McKinsey: Zwischen Mythos und Legende

Andere reden, McKinsey schweigt. Informationen über Kunden geheim zu halten, gehört bei der weltgrößten Unternehmensberatung zum Verhaltenskodex. Wer wissen will, wen McKinsey & Company so alles berät, stößt auf Granit. Nein, Namen können nicht genannt werden. Nicht mal die Stadt. Auch nicht die Branche. Geheimnistuerei ist ein perfekter Humus für Gerüchte, Mythen und Legenden. Die machen sich dann an Äußerlichkeiten fest. Berater im Prada-Anzug, die entweder im Jet in der Business Class oder im schwarzen BMW unterwegs sind. Die mit Begriffen wie „Performance-Optimierung“ um sich werfen und gleichermaßen in Chefetagen sowie Ministerien die Strippen ziehen. Das ist McKinsey. Eine ebenso mächtige wie zugeknöpfte Beraterfirma. Die von ihr betreute Firmen gnadenlos auf Effizienz und Shareholder Value trimmt, auch wenn das zu Entlassungen führt. Was Top-Studenten erzählen, die McKinsey aus ganz Europa alljährlich zum Kennenlernen einlädt, bestätigt das Elite-Klischee. Da ist von Reisen in die Ägäis, von Fünf-Sterne-Hotels und Segeltörns die Rede. Wer McKinsey in Berlin besucht, findet auf den ersten Blick die Stereotypen von der exklusiven Welt der Consultants bestätigt.

Die Beraterfirma mit Stammsitz New York residiert dort, wo der Kurfürstendamm am teuersten ist. In der Nachbarschaft stellen Chopard, Jil Sander und Sonia Rykiel ihre Kollektionen aus. McKinsey selbst bewohnt zwei Stockwerke in einem kolossalen Altbau. Wuchtige Marmorsäulen im Eingang sagen: Hier wird Geld verdient. Im Aufzug ein Jungmanager mit gegeltem Haar und Blackberry in der Hand. Den Druck auf den vierten Etagenknopf quittiert er mit einem Gewinnerlächeln. „Mackies“, so nennen sich die weltweit 14.000 Mitarbeiter von McKinsey untereinander, verstehen sich eben. Doch schon der Empfangsbereich im dritten Stock will so gar nicht ins eben noch gefestigte Weltbild passen. Ein schlichter Holztresen im Ikea-Stil. Flure mit grauem Teppich ziehen sich zu den Bürofluchten hin. Alles ist einfach und schlicht. Irgendwie passt Thomas Engel da ins Bild. Der hoch gewachsene Grauschopf trägt ein Hemd ohne Krawatte und scheint die Ruhe selbst zu sein. Sein Büro liegt in Friedrichshain. Nein, natürlich nicht wirklich dort. Bei McKinsey in Berlin sind die Büros nach Stadtbezirken benannt, erklärt er. Feste Arbeitsplätze gibt es nicht. Das Mackie-Motto lautet: Wo immer ich meinen Laptop hinlege, ist mein Heim. Also in „Prenzlauer Berg“, „Wilmersdorf“ oder „Mitte“. Thomas Engel gewinnt dem mobilen Business-Leben die positiven Seiten ab. „Ich habe mich schnell daran gewöhnt“, sagt er über die „Flex Offices“.

Typische Arbeitstage sind selten

„Ich bin aber auch nicht der Typ, der sich eine Schlumpf-Sammlung auf den PC-Bildschirm stellt.“ Zwei Kollegen lächeln leicht genervt, wir stören. So lässt Engel sein Notebook Notebook sein, und bittet in einen Konferenzraum. Engel ist Doktor der Ingenieurwissenschaft und irgendwie sieht man ihm das auch an. Er ist eher der offene, hemdsärmelige Typ. Und überhaupt nicht gleich so künstlich begeistert von dem, was er jobmäßig tut. Nein, er kann nicht sagen, für wen er gerade arbeitet. „Ärzte sind auch zur Vertraulichkeit verpflichtet, wenn es um die Schweigepflicht geht“, sagt er auf dem Weg durch den Flur. Ist eben ein Grundsatz bei McKinsey. „Aber ich wusste schon, was mich hier erwartet. Irgendeinen Nimbus zu pflegen das liegt mir fern.“ Das nimmt man ihm ab. Engel ist Ingenieur durch und durch. Kein Blender. Eher ein Tüftler-Typ, der gern Radios aufschraubt. Bei McKinsey führt er den Titel „Engagement Manager.“ Das ist schon ein höherer Rang unter Consultants, nach „Fellow“ und „Associate“. Lösungen zu finden, so sagt er, dass ist sein Ding. Als Ingenieur, und auch als Berater. „Wir helfen Unternehmen, schwierige Probleme zu lösen. Probleme, die teilweise sogar existentiell sein können.“

Einen typischen Arbeitstag gibt es nicht, wohl aber wiederkehrende Abläufe. Wie am letzten Montag. 8.30 Uhr bis 9.30 Uhr: Termin beim Vorstand eines Unternehmens. Einzelgespräch mit einem Vorstand. Im Anschluss Aufbereitung der Gesprächsinhalte für eine Powerpoint-Präsentation. Dann Teamsitzung. Im Großen und Ganzen ging es um das Thema Pricing. Nehmen wir ein Unternehmen aus der Schwerindustrie. Das hat einen neuen Spezialstahl hergestellt und will nun von den Beratern wissen, wie viel man dafür am Markt nehmen kann. Nur ein Beispiel, denn Unternehmen und Branche, für die Engel und sein Team gerade arbeiten, dürfen nicht genannt werden. Sein Team besteht aus acht Leuten. Die hat Engel als Projektleiter selbst zusammengestellt. „Uns stehen hier wie auf einem internen Markt Projekte zur Auswahl“, sagt er. Wenn ein neues Projekt ausgeschrieben wird, kann sich jeder darauf bewerben. Umgekehrt wird man auch selbst ausgesucht. Ein kleiner Gradmesser für den persönlichen Marktwert innerhalb der Company? Engel lacht. „Ich habe noch nie erlebt, dass ich aus einer Verlegenheit heraus irgendein Projekt machen musste.“ Glück für ihn, denn die „up-or-out-policy“ – auf Deutsch „aufsteigen oder gehen“ – hat sich McKinsey bereits in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts auferlegt. Das sorgt für Leistungsdruck. Es ist auch kein Geheimnis, das jährlich zwischen 10 und 15 Prozent der Consultants „eine neue Perspektive außerhalb von McKinsey finden“, wie es in der Selbstdarstellung des Unternehmens heißt. In regelmäßigen Abständen erhalten die Beraterinnen und Berater eine Beurteilung.

Diese entscheidet darüber, ob sie den nächsten Karrieresprung schaffen. Oder gehen müssen. Mit Schulungen in modernen Managementverfahren oder Problemlösungstechniken trägt jeder Mackie selbst dafür Sorge, dass dies nicht passiert. „Egal, was ihr vorher gemacht habt, McKinsey wird härter sein“. Diesen Satz bekommen schon Studenten zu hören, die gleich nach der Hochschule zur Beratungsikone streben. Thomas Engel ist Quereinsteiger. Als „Senior High“ ist er im Alter von 33 Jahren aus dem prallen Berufsleben zur Company gekommen. Schon fast als grauer Wolf unter den jungen Hochschulabsolventen. „Ich hätte es mir das mit den mit den unterschiedlichen Erfahrungen schlimmer vorgestellt“, sagt er. „Das Alter ist das nicht der entscheidende Punkt – eher, dass Betriebswirtschaftler und Soziologen oft sehr verschiedene Herangehensweisen haben.“ Den Kosmos McKinsey bevölkern aus der Innensicht von Berater Engel Menschen mit ganz unterschiedlichen Erfahrungen und Ausbildungswegen. „Da gibt es die Naturwissenschaftler, die an Problemlösungen interessiert sind. Dann die Geisteswissenschaftler, die anderen gern helfen. Es gibt Kollegen, die gestalten wollen und andere, die Freude daran haben, andere zu führen. Berater, die sagen, ich will irgendwann viel Geld haben und einen schwarzen BMW fahren wollen, sind in der absoluten Minderzahl.“

Man spürt, dass Engel sich nicht zu dieser Minorität zählt. Er stammt vom Niederrhein. Einer Gegend, in der man zum Überschwang nicht neigt. Engel hat in Dinslaken Abitur gemacht. Seine Bundeswehrzeit hat er in der Nähe von Hamburg absolviert. Zum Studium – Elektrotechnik in Duisburg – zog es ihn zunächst wieder in heimischere Gefilde. Anfang 1996 ging er nach Berlin und nahm sein Ingenieurs-Diplom in Angriff. Als Doktorand und Postdoc am Heinrich-Hertz-Institut für Nachrichtentechnik Berlin schrieb er zum Thema „Integrierte Schaltungen für die Millimeterwellen-Photonik“. Von 2000 bis 2004 war er Systemingenieur und Projektleiter bei Siemens, im Bereich Mobilfunk. 2004 bewarb sich Engel bei McKinsey, er stand mit der Unternehmensberatung seit einem Recruiting-Workshop Jahre zuvor im Kontakt. Seit 2004 ist er im Berliner Büro dabei. Gepackt hat es ihn dort gleich am ersten Tag, an dem es sofort zu einem Klienten ging. „Ich habe den Prototypen eines Produktes gesehen, das erst zwei Jahre später auf den Markt gekommen ist. So was erlebst du sonst nur, wenn du in diesem Unternehmen schon seit Jahren arbeitest.“ Was ihm in der Startphase am besten gefallen hat, war die Hilfsbereitschaft der Kollegen. Er mag es, wenn Probleme schnell gelöst werden. Irgendwie hat das auch damit etwas zu tun, dass für ihn eine akademische Karriere nicht in Frage gekommen wäre. „Was mich während der Doktorandenzeit gestört hat, war der extreme bürokratische Aufwand.

Das Mentoren-System erleichtert den Einstieg

Mit Reiseanträgen war ich teilweise tagelang beschäftigt. Das ist jetzt zum Glück anders – hier unterstützt mich die Reisestelle an und nach drei Minuten ist der Flug gebucht.“ So etwas wie einen Karriereplan hatte er nie. „Woran ich glaube ist, dass man von einer Sache hundertprozentig überzeugt sein muss. Sonst kann man sich auf Dauer nicht richtig reinhängen.“ Sein Wechsel von Siemens zu McKinsey wäre nicht zustande gekommen, wenn er geglaubt hätte, dass der „rein technische Pfad“ für ihn noch der richtige gewesen wäre. Im Nachhinein hätte er sich schon gewünscht, an der Uni mehr betriebswirtschaftliche Kenntnisse zu erwerben. „Ich bin mit vier Jahren Business-Kenntnissen zu McKinsey gekommen. Mein erstes Ziel war es, hier dazu zu lernen.“ Geholfen hat ihm dabei das Mentorensystem bei McKinsey. Jeder Neuling bekommt vom ersten Tag an einen erfahrenen Berater als Ansprechpartner an die Seite gestellt, der sich um alle Wehwehchen und Probleme kümmert.

Engel machte die für alle Consultants bindende „obligation to dissent“, die Pflicht zum konstruktiven Widerspruch gegenüber dem Kunden, zunächst Schwierigkeiten. „Ich hatte am Anfang Probleme, Dinge stark zu hinterfragen. Das klingt nicht so schwer. Aber für jemanden, der anders tickt, bedeutet das eine völlige Änderung des Mindsets. Viele Menschen möchten möglichst wenig anecken. Genau das ist es aber, was wir brauchen, um Verkrustungen aufzubrechen. Wenn ein Unternehmen gravierende Probleme hat, kommen wir mit einem ‚das haben wir immer schon so gemacht‘ nicht weiter.“ McKinsey-Berater arbeiten eng mit ihren Klienten zusammen. Da kommt es vor, dass ein Vorstand versucht, den Berater auf seine Seite zu ziehen, wie Engel berichtet. Er gibt zu, dass es ihn 23 Monate gekostet hat, die „obligation to dissent“ wirklich zu verinnerlichen. Aber es hat sich, davon ist er überzeugt, gelohnt. Zeit für einen Kaffee. Wir verabreden uns zu einem Rundgang durch die Geschäftsräume von McKinsey.

Vier großformatige Fotos beherrschen den Flur. Arbeitsszenen aus dem VEB Bandstahlkombinat Hermann Matern Eisenhüttenkombinat Ost, DDR 1984. Ein paar Schritte weiter LPG-Kinder beim Rübenziehen. Kinder von Golzow goes McKinsey? Thomas Engel findet die bodenständigen Motive gut. Gegenüber dem Eingang zur Kantine eine Art Mini-Galerie. Von den Fotos lachen die Mitarbeiter von McKinsey in Berlin. „Mackies“, frisch von der Uni. Junge, freundliche Gesichter, bei denen es schwer fällt, sie als eiskalte „Cost Cutter“ zu verdächtigen. Die Menschen auf den Fotos scheinen gerade alle zu arbeiten. Denn dafür, dass es um die Mittagszeit ist, macht die Kantine einen verwaisten Eindruck. Gerade mal vier Kollegen sitzen beim Essen. Das Mobiliar ist auch hier eher Ikea-like. Die Glastür des Kühlschranks gibt das Innere preis: Wasser, Limo, Powerdrinks und Chilled Food. Das kann man auch gut mitnehmen zu den flexiblen Arbeitsplätzen.

Beim Kaffee kommen wir auf die Konsequenzen zu sprechen, die ein Beraterjob mit sich bringen kann. Natürlich hat der Klient die letzte Entscheidung. Aber schläft man noch gut, wenn man ihn in eine Richtung berät, die am Ende Leute den Job kostet? Engel wird nachdenklich. „Ich habe noch keinen Manager kennengelernt, der mit Freude Mitarbeiter entlassen würde. Ein Unternehmen muss schon ein gewaltiges Problem haben, wenn Entlassungen Teil einer Lösung sind.“ Dass McKinsey schon mal als Symbol herhalten muss wenn es darum geht, den vorgeblich neoliberalen Zeitgeist zu geißeln, tangiert ihn nicht. Er weiß ja, wie es wirklich aussieht. Das umstrittene Theaterstück „McKinsey kommt“ von Rolf Hochhuth hat er nie gesehen. Er meint: „Der Vorteil einer starken Marke kann auch zum Nachteil werden, wenn es zu Stereotypen führt.“ Verändert man sich eigentlich, wenn man für McKinsey arbeitet? Wenn Freunde sagen: Du bist anders, seit du bei McKinsey bist? „Einige sagen, dass ich zielgerichteter wirke“, sagt Engel. Ein Freund von ihm hat auch festgestellt, dass Engel neuerdings öfters die gleiche Frage stellt: „Weißt du eigentlich, wie viel das und das kosten kann?“ Nein, sein Freundeskreis, den er vor vier Jahren hatte, ist weit gehend der gleiche geblieben.

Das Familienleben kommt oft zu kurz

Es ist eher das Familienleben, welches unter dem anspruchsvollen Job ein Stück weit leidet. Thomas Engel ist Vater von zwei Jungen im Alter von zweieinhalb Jahren und sechs Monaten. Zurzeit arbeitet er mit seinem Team eineinhalb Flugstunden von Berlin entfernt bei einem Klienten. Von Montag bis Donnerstags ist er vor Ort. Das sind drei Nächte pro Woche, die Engel abends im Hotel verbringt. Ein Stück Einsamkeit, auch wenn seine erste Handlung am Abend der Anruf bei der Familie ist. Am Wochenende entspannt sich Engel auf längeren Fahrradtouren ins Berliner Umland, zum Beispiel in den Fläming. Oder er geht Segeln. Im Urlaub war er zuletzt in Kroatien, im letzten Sommer. Von dort aus hat er zweimal mit dem Diensthandy telefoniert, jeweils eine Viertelstunde, mit einem Klienten. Das musste eben sein. Ihn sorgt, dass er sich aus Zeitgründen zu wenig Gedanken über die Ausbildung seiner Söhne macht. „Natürlich würde ich mich freuen, wenn sie in eine akademische Richtung gehen. Das wichtigste ist aber, dass sie das machen, was ihnen Spaß macht.“ Demnächst zieht es ihn wieder an den Niederrhein. Die Schwiegereltern haben einen Bauernhof in der Nähe von Dinslaken und locken mit deftiger Kost zum Wochenendbesuch. Schlachtplatte auf dem Bauernhof. Es fällt wirklich schwer sich eine Situation vorzustellen, die mit dem angeblichen McKinsey-Glamour weniger zu tun hat als diese.

Thomas Engel wurde 1971 in Dinslaken geboren. Er studierte Elektrotechnik/Kommunikationstechnik an der Universität Duisburg und schloss das Studium als Diplom-Ingenieur mit Auszeichnung ab. Anschließend promovierte er zum Dr.-Ing. an der Technischen Universität Berlin im Fachbereich Physik und schloss wieder mit Auszeichnung ab. Gleichzeitig war er als Doktorand und Postdoc am Heinrich-Hertz-Institut für Nachrichtentechnik in Berlin. Sein Thema: Integrierte Schaltungen für die Millimeterwellen-Photonik. Betriebswirtschaftlich bildete sich Engel im Jahr 2003 an der Siemens Business Academy weiter. Bei der Siemens AG arbeitete er als Systemingenieur und Projektleiter im Bereich Mobilfunk. Außerdem war er im internationalen Standardisierungsgremium 3GPP (Mobilfunk der 3. Generation) tätig. 2004 fing er im Berliner Büro von McKinsey & Company als Berater an. Seine derzeitige Position: Engagement Berater. Seine Beratungsschwerpunkte sind die Industrien Telekommunikation und High Tech, besonders die Funktionen Marketing & Sales und Produktentwicklung.

Trotz der sich zuspitzenden Wirtschaftskrise laufen die Geschäfte der Unternehmensberater in Deutschland immer noch gut. So gut, dass die großen Unternehmensberatungen auch im Jahr 2008 einen hohen Personalbedarf melden. Nach Angaben des Bundes der Unternehmensberater suchen die Consultant-Firmen bis zu 10000 neue Mitarbeiter. Da sich der immense Bedearf nicht ausschließlich mit Absolventen der Wirtschaftswissenschaften decken lässt, haben auch Studenten anderer Fakultäten eine Chance. Und selbst Bewerber, die bereits Berufserfahrung haben fallen nicht mehr dem Jugendwahn zum Opfer, sondern werden durchaus auch eingestellt. Mitbringen müssen Bewerber Struktur- und Analysefähigkeit und verstärkt auch soziale Kompetenz: „Die Fähigkeit, Dinge zu vermitteln, ein Team zu führen, Leute zum Mitmachen zu begeistern“, sagt Roman Friedrich, Geschäftsführer Telekommunikation bei Booz & Co. Weiter sei es wichtig, dass ein Jungberater eine einmal beschlossene Strategie auch umsetzen kann. Die Wirtschaftskrise könnten für die Unternehmensberatungen sogar neue Chancen bringen. Denn schließlich dürfte der schärfere Wettbewerb den Bedarf an kompetenter Beratung weiter steigern.