Bonuszahlungen Das neue Wir-Gefühl

Immer mehr Unternehmen verabschieden sich von individuellen Bonuszahlungen. Statt Eigenleistung zählt das Team. Doch es gibt auch Bereiche, in denen die Einzelkämpfer vorerst nicht aussterben werden.

Von Lazar Backovic |

Das neue Wir-Gefühl

TeamBoni

© Fotolia_Doloves

Am Ende eines jeden Jahres, sagt Rainer Voss, sei es nur darum gegangen, „möglichst weit oben auf dem Pavianhügel zu sitzen“. Voss, 59, graues Haar, Brille, war bis 2007 Investmentbanker. Er hat unter anderem für die Dresdner Bank und die Deutsche Bank gearbeitet. Nach der Krise hat er der Branche den Rücken zugewandt. Heute lebt Voss als Privatier im Rhein-Main-Gebiet. Ab und zu hält er Vorträge vor Studenten oder Personalberatungen. In einem davon geht es darum, ob Geld den Charakter verdirbt – oder eben nicht.

Gierig nach Anerkennung

In Spitzenjahren, so erzählt der Ex-Banker, habe er das Achtfache seines Jahresgehalts als Bonus erhalten. Das meiste davon in Aktien, ein kleinerer Teil Cash. Irgendwann sei es für ihn egal gewesen, wie viel Geld er jedes Jahr obendrauf bekam. „Hauptsache, man hatte mehr als der Typ drei Tische weiter.“ Ob er gierig gewesen sei? „Sicher“, sagt Voss. „Aber nicht nach Geld, sondern nach Anerkennung.“ So stellt man sie sich vor, die Welt der Bankerboni.

Commerzbank ändert Bonussystem

Dass sich diese Welt zumindest langsam verändert, konnte man kürzlich im Intranet der Commerzbank nachlesen. Was die Bank dort mit vielen Tabellen unter „Neues Vergütungsmodell für AT-Mitarbeiter“ vorstellte, glich einer kleinen Revolution. Der Plan: Ab 2019 will die Commerzbank ihr Bonussystem vereinheitlichen. Klassische Einzelboni gibt es dann für einen Großteil der außertariflich Beschäftigten nicht mehr. Nur ein Großteil der Investmentbanker des Geldhauses kann weiterhin ordentlich dazuverdienen. Für alle anderen zählt künftig die Leistung des Gesamtunternehmens sowie des eigenen Geschäftsbereichs.

Das alte System sei „ineffizient“ und „intransparent“ gewesen, bot „Raum für willkürliche Entscheidungen“. So wird der Betriebsratschef auf der Mitarbeiterplattform zitiert. Eine Bank erklärt den klassischen Bonus für gescheitert. Die Geschichte hätte sich vor der Krise wohl kaum jemand ausdenken können.

Gemessen wird der Gesamterfolg

Mehr Wir, weniger Ich: Nicht nur in der Bankenbranche arbeiten zunehmend mehr Unternehmen nach diesem Prinzip - und das wirkt sich auf die letzte Bastion des Einzelkämpfertums aus: den individuellen Bonus. Neben der Commerzbank haben auch andere Unternehmen wie Bosch, Infineon, die Deutsche Bahn, Daimler oder die Telekom in den vergangenen Jahren bei ihren Vergütungsmodellen Kehrtwenden hingelegt. Sie alle setzen verstärkt auf die Kraft des Kollektivs.

Der Ulmer Schmierstoffspezialist Liqui Moly zum Beispiel hat dieses Jahr jedem seiner 835 Mitarbeiter 11 000 Euro „Siegerprämie" geschenkt - als Dank für ein Rekordjahr. Auch die Autobauer Porsche (9 656 Euro), Volkswagen (4 100 Euro) und Daimler (5 700 Euro) beglückten ihre Belegschaften mit hohen Erfolgsbeteiligungen im Kollektiv. Bei Daimler wurde darüber hinaus ab 2017 auch das Bonusmodell für leitende Führungskräfte geändert. Dort orientiert sich die variable Vergütung seither, ähnlich wie bei der Commerzbank, vor allem am Gesamterfolg. So wolle man erreichen, „dass sich Manager noch stärker für den Konzern einsetzen, die Zusammenarbeit der Führungskräfte gefördert und die Feedback-Kultur weiter gestärkt wird“, heißt es aus Stuttgart.

„Es gibt einen branchenübergreifenden Trend, weg von individuellen Vergütungsmodellen hin zu kollektiven Erfolgsbeteiligungen“, sagt Jörg Scholten, Mitglied der Geschäftsleitung und Experte für Performance Management bei Kienbaum. Die Personalberatung hat kürzlich rund 270 Unternehmen dazu befragt, wie sie es mit den Boni halten. Ergebnis: Zwar gehört das Einzelkämpfermodell derzeit in fast allen Unternehmen im Topmanagement noch zum Standard. 27 Prozent der Befragten überlegten jedoch, individuelle Boni zu kürzen oder komplett zu kappen. Mehr als die Hälfte der Befragten wollte unternehmensbezogene Boni außerdem ausbauen. Der Einzelkämpfer, er scheint auszusterben.

Und das ergebe durchaus Sinn, meint Kienbaum-Experte Scholten. In einer Arbeitswelt, in der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern immer häufiger zu agilen Teams verschmelzen, Hierarchien immer flacher werden und es vor allem viel stärker als früher darauf ankommt, schnell auf Veränderungen zu reagieren, lasse sich „die individuelle Leistung des Einzelnen immer schwieriger sauber abgrenzen“, erklärt der Vergütungsexperte.

Jenseits vom Konzernergebnis

Auch bei Bosch arbeiten weltweit 400 000 Menschen arbeitsteilig an der Entwicklung neuer Motoren, intelligenter Haushaltsgeräte oder elektronischer Werkzeuge. Jahrelang galt bei Bosch: Es konnte gut laufen, es konnte schlecht laufen, am Ende erreichten die Mitarbeiter irgendwie ihre Ziele - und kassierten dafür ordentliche individuelle Boni. „Wir haben über viele Jahre festgestellt, dass es bei uns keinen Zusammenhang zwischen den individuell gezahlten Boni und der Gesamtleistung im Unternehmen gab“, sagt Uwe Schirmer, verantwortlich für Personalgrundsatzfragen bei Bosch.

2015 wagte das Unternehmen deshalb einen radikalen Schritt, der auf eine Idee aus Schirmers Verantwortungsbereich zurückging: Alle individuellen Boni wurden für die außertariflich Angestellten abgeschafft und durch Gemeinschaftsziele ersetzt, und zwar bis zu den Präsidenten der einzelnen Geschäftsbereiche.

Weiterhin wächst der Prämienanteil bei Bosch auch im neuen Modell je nach Entgelt- und damit Hierarchiestufe. Die Berechnungsgrundlage ist aber für alle gleich und setzt sich aus den Umsatzrenditen des Gesamtunternehmens und der eigenen Business Unit zusammen. Das heißt im Extremfall: Steht am Ende ein schlechtes Ergebnis, fällt die Bonuszahlung aus. Auch kann man Ziele - anders als im alten System – nicht mehr übererfüllen. „Erreicht ist erreicht“, sagt Schirmer. Zumindest er kenne niemanden, der zum alten Modell zurückwolle.

Teil einer Verteilmaschinerie

„Viele Manager haben das Gefühl, dass sie nur Unterstützer einer Bonusverteilmaschinerie sind“, sagt Vergütungsexperte Scholten. Mindestens zwei Gespräche müsse eine Führungskraft im Jahr führen, wenn es eine individuelle Boniregelung gibt, zählt Scholten laut: „Einmal, um die persönlichen Ziele mit dem Mitarbeiter zu vereinbaren, und einmal, um festzustellen, welche Ziele erreicht wurden, und wie sich das in einen Bonus übersetzen lässt.“ Dabei sei die Steuerungswirkung der Führungskraft in diesen Gesprächen oft gering. „Es passiert auffällig häufig, dass die Mitarbeiter in ihren Bonivereinbarungen 100 Prozent ihrer Ziele erreichen oder sehr nahe an die 100 Prozent herankommen“, sagt Scholten - auch weil weiche, schwer messbare Ziele im Gespräch mit dem Mitarbeiter oft zu positiv ausgelegt würden.

Der Vergütungsexperte rät deshalb zu Pragmatismus. Seine Faustregel: Über individuelle Bonusvergütungen detailliert zu sprechen, lohnt sich erst ab einem variablen Lohnanteil von acht bis zehn Prozent des Jahresgehalts. Alles was darunterliege, ließe sich entweder zu einer Erfolgsbeteiligung ummünzen oder direkt ins Fixgehalt überführen. „Das erleichtert der Führungskraft, sich aufs Wesentliche zu konzentrieren.“

Dass mehr Demokratie bei der variablen Vergütung tatsächlich zu weniger Aufwand führt, ist jedoch nicht unbedingt gesagt. So berichtet Micha Ferrari, verantwortlich für Vergütungen beim Chiphersteller Infineon, dass zwar „die vergütungsbezogenen Diskussionen in der Tat weniger“ geworden seien. „Die von der Vergütung entkoppelten Gespräche finden jedoch in unverändertem Umfang statt.“ Infineon hatte bereits vor zehn Jahren sein Bonimodell vom Ich zum Wir umgestellt.

Uwe Schirmer von Bosch hat nach mittlerweile drei Jahren Bonireform sogar den Eindruck, dass die Zahl der Gespräche zugenommen habe - auch weil die Feedback-Gespräche inzwischen weniger taktisch verliefen, dafür aber mehr an den längerfristigen Zielen und der Entwicklung des Mitarbeiters ausgerichtet seien. „Es gibt ja weiterhin individuelle Zielvereinbarungen, bei denen Mitarbeiter und Führungskraft im Dialog miteinander stehen - nur dass das Ganze eben nicht mehr von einer Diskussion um Boni geprägt ist“, schildert er.

Teamboni fördert eine stärkere Identifikation

Experten wissen: War es früher der rein monetäre Anreiz, der Mitarbeiter anspornen sollte, zusätzliche Leistung abzurufen, wirken sich Kollektivboni höchstens indirekt auf die Mitarbeitermotivation aus. „Große Gruppenboni sind nicht als Anreizsystem für den Einzelnen geeignet - schon allein wegen möglicher Trittbrettfahrer nicht“, erklärt Guido Friebel, Professor für Personalwirtschaft an der Goethe-Universität Frankfurt. Dennoch könne die Kollektivbeglückung durchaus bewirken, dass sich ein Mitarbeiter stärker mit seinem Arbeitsplatz und dem Unternehmen als Ganzes identifiziere, meint Friebel: „Das kann wiederum dazu führen, dass sich jemand stärker involviert.“

Friebel hat anhand von Feldversuchen bei Bäckereien und Einzelhändlern untersucht, unter welchen Bedingungen Teamboni funktionieren. Ergebnis: Die Gruppe sollte entweder sehr klein oder – wie im Fall der Kollektivboni – sehr groß sein und das ganze Unternehmen oder zumindest größere Geschäftsbereiche repräsentieren. „Alles dazwischen ist schwierig, weiß Friebel aus der Forschung. Als ideal für einen Teambonus in einer Kleingruppe hält er zwei bis zehn Personen. „Da ziehen Einzelne mit, wenn die Leistungsbereitschaft in der Gruppe insgesamt relativ hoch ist.“

Individuelle Boni für Außendienstler

Dass es durchaus noch einen Platz für Einzelkämpfer gibt, zeigt das Beispiel Würth. Der Schraubenhändler aus Baden-Württemberg setzt seit jeher auf individuelle Belohnungen für seine Außendienstmitarbeiter. Das kurbele die Verkaufszahlen an, erklärt das Unternehmen die Logik. Das Bonussystem sei ein wichtiger „Teil der Unternehmenskultur der Würth-Gruppe“, sagt Norbert Heckmann, Sprecher der Geschäftsleitung. „Dank und Anerkennung für gute Leistung“ stünden im Vordergrund in Künzelsau.

Tatsächlich funktionierten individuelle Boni am besten, „wenn man die Leistung eindeutig messen oder zählen kann“, weiß auch Personalwirtschaftsexperte Friebel. „Das ist beim klassischen Vertriebsjob auf jeden Fall gegeben.“ Auch Studien belegen immer wieder, die Kraft des Einzelkämpferbonus im Verkauf. So beobachteten die zwei Harvard-Ökonomen Doug J. Chung und Das Narayandas bei einer indischen Firma, wie die Verkaufszahlen um ein knappes Viertel nach oben gingen, wenn bestimmte Zielvorgaben – wie zum Beispiel die Absatzmenge – an einen Bonus gekoppelt waren.

Wie auf Droge

Was die Studie jedoch auch offenbarte: Der Belohnungseffekt war extrem kurzfristig. Die Leistung der Vertriebler war, ähnlich wie bei Suchtmitteln, in der Regel in jenen Wochen am höchsten, in denen sie den Bonus erhielten. In den Wochen danach schmierten die Verkaufszahlen wieder deutlich ab. Dieser Effekt deckt sich auch mit Erkenntnissen mehrerer Verhaltensökonomen.

Wer einmal mit dem Boni-Zahlen angefangen hat, kommt schwer wieder davon runter: Das zeigt sich derzeit auch bei der Deutschen Bank. Das Geldhaus häuft momentan wieder Rückstellungen für die nächste Vergütungsrunde an. Zwar verzichtete der Vorstand vergangenes Mal – das dritte Jahr in Folge – auf seine Boni. Insgesamt waren die Prämien der Bank mit 2,3 Milliarden Euro jedoch zehnmal so hoch wie die Dividende des Unternehmens.

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