Zukunftserwartungen Neue Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter

Was bringt 2018 für die großen Branchen? Acht Management-Experten der Unternehmensberatung Kienbaum verraten ihre Zukunftserwartungen. Welche Qualifikationen jetzt bei MItarbeitern vorausgesetzt werden, wo der Wandel in den Führungsebenen ansetzt – und warum China so wichtig wird.

Claudia Tödtmann und Nadia Abdallah, wiwo.de | , aktualisiert

Neue Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter

Zukunft Arbeiten 2

Foto: zapp2photo/Fotolia.com

Automobilbranche vor gravierender Umgestaltung

Jens Siegloch, Kienbaum-Experte Automotive:

Fast alle Unternehmen der Branche stehen durch vielfältige Veränderungen wie Elektromobilität, automatisiertes Fahren, dem Hineindrängen von Plattformen in Business-Modelle und so weiter vor gravierenden Herausforderungen und Veränderungen. Hinzu kommen hoher Investitionsdruck für neue Technologien rund um alternative Antriebe. IT wird weiterhin immer dominanter im Auto sowie in allen Unternehmensbereichen. Die Geschwindigkeit für notwendige Veränderungen nimmt weiter zu.

Chinesische Unternehmen drängen mit Macht auf die westlichen, auch deutschen Märkten.

Chief-Information-Officer- und Chief-Digital-Officer-Positionen werden in vielen Unternehmen gerade neu besetzt. Ein Trend in der Automobilbranche: Diese Funktionen rücken nun bis in die Vorstandsebene auf. Manager mit Digitalprofil haben aber noch Seltenheitswert – und sind vor allem Mangelware.

Die Vorstände, aber auch die Aufsichtsräte, werden insgesamt auch weiterhin immer internationaler besetzt.

Der Posten des CEO war in der Automobilbranche lange – ganz klassisch – mit einem Ingenieur besetzt. Inzwischen sieht man immer öfter, dass auch CFOs der Sprung die CEO-Rolle gelingt.


Konzentration auf Kerngeschäftsfelder im Finanzsektor

Barbara Thiell, Kienbaum-Expertin Financial Services:

Die Banken bauen ihre Geschäftsmodelle wegen Ertragsrückgängen durch die Niedrigzinspolitik und die zunehmenden regulatorischen Anforderungen um. Sie konzentrieren sich auf Kerngeschäftsfeder, gestalten kosteneffizientere Prozesse und optimieren den Vertrieb, sie investieren in neue Technologien und entwickeln innovative, digitale Produkte – das sind große Herausforderungen. Hinzu kommt höherer Wettbewerbsdruck: das klassische Banking wird durch FinTech-Unternehmen und große Technologiekonzerne angegriffen. In Teilbereichen wie etwa dem Zahlungsverkehr müssen sich Banken darauf einstellen, zukünftig nur noch Dienstleister für Paypal oder Apple Pay zu sein.

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Insbesondere der rasante technologische Fortschritt stellt Vorstände vor neue Anforderungen und erfordert neue Kompetenzen auf der Vorstandsebene. Seit der Finanzkrise wird die Rolle des CFOs immer bedeutsamer. Die Anforderungen an Aufgaben und Inhalte sind gestiegen. Die Banken sondieren daher im Vorfeld noch sorgfältiger passende Kandidaten für dieses Amt. Neben klassischen Kompetenzen müssen auch der Background und die Expertise des CFOs zur jeweiligen Unternehmenssituation passen.

Digitalexperten und CIOs sind gefragt wie nie. Es gibt weniger Experten mit digitalem Know-how als benötigt. Viele CIO-Positionen werden in den Banken aber auch bewusst mit externen Kandidaten besetzt. Banken kaufen sich hiermit nicht nur zusätzliches fachliches Know-how ein, sondern versuchen auch mit neuen, innovativen Führungskräften den Wandel zu einer agilen und flexiblen Unternehmens- und Führungskultur umzusetzen.

Die Banken setzen alles daran, weibliche Talente nachzuziehen, um die Anzahl an Frauen in den Vorstandsetagen in den kommenden fünf bis zehn Jahren deutlich zu verbessern.


Unaufhaltsames Tempo in der Konsumgüterindustrie

Jörg Breiski, Kienbaum-Experte Manufacturing & Engineering, Consumer:

Die Konsumartikel-Branche steht unter einem noch nie da gewesenen Druck. Das schon immer hohe Tempo beschleunigt mehr und mehr, der Preis- und Wettbewerbsdruck auf dem globalen Markt steigt stetig und die Innovationszyklen neuer Produkte werden immer kürzer. Steigende Rohstoffpreise sowie sich rasant entwickelnde Miet- und Lohnkosten tun das ihrige dazu.

Wettbewerbsentscheidend und überlebenswichtig wird für Unternehmen zukünftig die gekonnte Verzahnung von Offline und Online sein. Für viele deutsche Unternehmen stellt aber gerade die Vernetzung aller Geschäftsprozesse und Systeme entlang der gesamten Wertschöpfungskette auf Basis modernster Technologien eine äußerst große Herausforderung dar.

Während sich aus dem asiatischen und amerikanischen Markt heraus völlig neue Marktteilnehmer mit einer rasanten Geschwindigkeit entwickeln, gibt es in der Landschaft deutscher Unternehmen in der Konsumartikel-Branche leider nur wenige Beispiele, die diese Geschwindigkeit aufgenommen haben. Die neuen Marktanforderungen stellen neue Anforderungen an die Top-Etagen der Unternehmen. Das Festhalten an bisher bewährten Strategien und Methoden reicht nicht mehr aus, um völlig neue Antworten auf ein völlig verändertes Konsumverhalten und den sich unglaublich dynamisch entwickelnden Markt zu finden.

Zunehmend häufige Wechsel im Top-Management über die verschiedenen Ressortverantwortungen hinweg sind nur ein Indiz für die Unsicherheit in den Unternehmen. Der Aufbau von Digitalkompetenz steht auf der Agenda nahezu aller Unternehmen, wird jedoch meist nur sehr halbherzig angegangen.


Stabile Energie mit zu wenigen Frauen

Jürgen Siebert, Kienbaum-Experte Energy & Utilities:

Die Energiebranche beschäftigt die Energiewende mit dem stärkeren Wechsel zu regenerativen Energieformen sowie die Digitalisierung, konkret: Das Nutzen von Informationen, die über die Netzbetreiber gewonnen werden können.

Die Besetzung der Vorstände ist bemerkenswert stabil: Eine Vergrößerung der Vorstände oder eine stärkere Internationalisierung ist in der stark mittelständisch geprägten Industrie nicht erkennbar. Bei den großen Versorgern und Erzeugern wie E.on, Uniper, RWE und EnBw und Vattenfall gibt es hier keine erkennbaren spezifischen Veränderungsabsichten. Ausnahme: Innogy-Chef Peter Terium, der eine Gewinnwarnung herausgegeben hatte, woraufhin die Aktie einbrach und der Niederländer völlig überraschend seinen Posten räumen musste. Ebenso stabil: Die Vorstände und Geschäftsführer in den mittelständischen Stadtwerken, aber auch in der Industrie. CFOs sitzen in der Energiebranche nicht auf dem Schleudersitz, im Gegenteil: Wechsel geschehen eher durch attraktiven Abwerbeangebote aus anderen Branchen (siehe E.On/Siemens).

Ein Platz für Digitalisierungsexperten ist sicher nur bei den großen Versorgern zu erkennen. In den kleineren, regionalen Gesellschaften wird dies eher von einem Vorstand oder auf der Fachebene mit abgedeckt.

Frauen sind in der Energiewirtschaft herzlich willkommen, nur leider, zumindest in den technischen Bereichen, nicht stark genug vertreten. Ausnahme: Querschnittsfunktionen. Frauen rücken auch immer öfter in Vorstände ein. Das aber bei weitem nicht so häufig wie in die Aufsichtsräte. Der Grund: Die Kontrolleure üben nur Teilzeittätigkeiten mit viel geringerem Arbeitsaufwand aus. Eine Vorstands- oder Geschäftsführungsfunktion dagegen erfordert einen vollumfänglichen und über die Maßen hinaus gehenden Einsatz.

Corporate-Governance-Regeln für die Gesundheit

Julia Schäfer, Kienbaum-Expertin Life Sciences & Healthcare:

Der Trend zum Outsourcing hält weiter an, betroffen sind aber inzwischen außer Bereichen wie Küche und Reinigung, auch die medizinisch-diagnostischen Abteilungen wie Pathologie, Labor oder Radiologie. Umstrukturierungen erfolgen in den Bereichen IT, Technik/Infrastruktur und Service. Kommunale Träger haben derzeit häufiger Probleme mit Compliance: Zum Beispiel bei kritischen Vergabe-Praktiken, Datenschutz oder auch personellen Auswahlverfahren.

Insgesamt wächst der Druck auf Aufsichtsgremien, fachlich besser im Thema zu sein und Corporate-Governance-Regeln zu etablieren. Bei den Top-Besetzungen im Gesundheitssektor wird Diversity immer mehr zum Faktor, allerdings weniger bei kommunalen und konfessionellen Krankenhausträgern, sondern mehr bei den privaten Trägern. Bei den Aufsichtsgremien geht der Trend zur Konzentration: Viele Träger verkleinern die Anzahl ihrer Aufseher, dafür werden sie spezialisierter und fachkundiger – auch das hat vermehrtes Stühlerücken zur Folge.

Top-Manager oder Chefärzte aus dem Ausland zu rekrutieren kommt im deutschen Krankenhausmarkt so gut wie nicht vor. Auch weil für diese relativ wenigen Stellen nach wie vor sehr gute Kandidaten vorhanden sind. Ganz anders als in der Pflege: da herrsch eklatanter Fachkräftemangel und es wird besonders in Asien und Südosteuropa rekrutiert.

Vorstände von Krankenhausunternehmen verlieren heute schneller ihre Positionen, wenn sie nicht vertrauensvoll, transparent und regelhaft mit dem Gesellschafter zusammenarbeiten. Kein Grund für die Entlassung von Geschäftsführern ist ihr wirtschaftlicher Misserfolg. Laut Robert-Koch-Institut ist jedes dritte Krankenhaus in Deutschland defizitär. In der Gesundheitsbranche wächst das Bewusstsein, dass insbesondere IT ein strategisch unterbelichtetes Thema ist. Die Anforderungen, die das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik stellt, auch Cyberattacken haben die Sensibilität erhöht. Immer öfter werden CDO- und CTO-Positionen (Digital- beziehungsweise Technikvorstand) geschaffen, die aber stark kämpfen müssen, um in ihren Unternehmen akzeptiert zu werden. Hinzukommt: Datenschutzrichtlinien sind immer noch ein Hemmnis für die effiziente Vernetzung und zusammengefasste Patientenakten.

Frauenmangel in Führungspositionen ist auch im Gesundheitssektor ein Problem: Auf dem mittleren Führungslevel in der Medizin sind Frauen noch zum Teil vertreten. Zum Beispiel: 30 Prozent der Oberärzte sind Frauen. Die Medizin-Lehrstühle hingegen sind nicht einmal zu zehn Prozent weiblich besetzt.

Bei den Aufsichtsräten werden nur die kommunalen Aufsichtsräte und die von privaten Trägern langsam diverser. Konfessionelle Träger haben fast nur Männer in ihren Kontrollgremien. Frauennetzwerke treten in der Medizinbranche immer noch zu dezent auf oder werden nur mit halber Kraft unterstützt.


Maschinenbau unter erheblichem Veränderungsdruck

Lutz Rachner, Kienbaum-Experte Manufacturing & Engineering:

Die Unternehmen am Standort Deutschland erleben einen starken Konkurrenzdruck besonders aus China und vor allem im Bereich der Standardmaschinen, -anlagen und -prozesse. Die Digitalisierung steigert obendrein den Veränderungsdruck erheblich, bietet aber auch Chancen für neue Geschäftsmodelle etwa im Aftersales des Maschinen- und Anlagenbaus auf der Basis verknüpfter Sensorik.

Weil der Veränderungsdruck so hoch ist, nehmen immer gezieltere Abwerbeversuche von erfolgreichen Führungskräften der Wettbewerber zu. Sie wollen so Defizite im eigenen Unternehmen schnell kompensieren.

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Digitalisierungs-Experten sind Mangelware und sehr stark nachgefragt. Kaum ein Unternehmen hat langjährige Erfahrung in diesem Bereich, daher gibt es auch zu wenig Kandidaten. CIO- oder CDO-Positionen (IT- beziehungsweise Digitalvorstand) werden neu geschaffen oder deutlich aufgewertet, indem sie auf Vorstandsebene etabliert werden. Die Bereitschaft, Manager aus anderen Branchen an Bord zu holen, steigt durch den Mangel. Allzu oft scheuen sich die Unternehmen aber, sich auf Branchenfremde einzulassen, um ihre Risiken gering halten. Weil die Industrie 4.0 häufig völlig neue Arbeitsformen mit sich bringt, können langfristig nur Manager erfolgreich sein, wenn sie diese Anforderungen neben der technischen Dynamik ernst nehmen.


Unattraktive Bedingungen für Top-Talente im TIME-Bereich

Philipp Fleischmann, Kienbaum-Experte Telecommunication & IT:

An der Spitze der TIME-Unternehmen stehen noch immer Männer über 50 Jahre wie zum Beispiel Mathias Döpfner, Karl-Heinz Streibich, Bill McDermott / Hasso Plattner. Das bleibt so in Unternehmen, deren Bosse den Aufsichtsgremien beweisen können, dass sie die Unternehmen vor dem Digital-Tsunami retten können.

Wir werden weiterhin wenig Frauen in Top-Positionen sehen, weil es sie in Deutschland in TIME-Segment nicht gibt oder man ihnen die Top-Jobs in diesen Branchen bei uns – im Gegensatz zu den USA – nicht zutraut.

Es wird künftig wie bei SAP deutlich öfter junge und sehr junge Vorstände geben, denen die Aufsichtsräte zutrauen, dass Change nicht Last, sondern Lust ist. Die Vorstandschefs halten sich in Zukunft nur, wenn sie den Change der eigenen Unternehmen schnell und für das gesamte Unternehmen orchestrieren und nicht nur dirigieren oder delegieren. Ich erwarte, dass es bald keine Digitalvorstände mehr gibt, sondern Gesamtvorstände, die der digitalen Herausforderung zu begegnen verstehen.

Im Detail: Manager mit China-Erfahrung werden bessere Karten haben als Manager mit US-Erfahrung. Die Zahl ausländischer und asiatischer Führungskräfte wird steigen, aber zu langsam: Deutschland/Europa ist kein attraktiver Markt für Top-Talente, weil er saturiert und kein einheitlicher digitaler Markt ist. Damit entgeht Europa auf Top-Management-Ebene eine wichtige Infusion an Ideen und Innovationsfreude.

Mehr noch: Während in anderen Branchen wie Automobil und Maschinenbau Deutschland immer noch attraktiv ist für Führungskräfte, gilt das nicht für TIME. Es gibt keine großen oder wachsenden Player (Ausnahme: SAP) und daher auch fast keine ausländischen Top-Manager in Deutschland. Im Umkehrschluss finden sich im internationalen TIME-Segment kaum deutschstämmige Top-Manager, da zum Beispiel die Kenntnis der Besonderheiten des deutschen Datenschutzes in anderen Ländern keinen Mehrwert darstellt.


Große Aufgaben für den öffentlichen Sektor

Frank Weingarten, Kienbaum-Experte Public Sector & Non Profit Organization:

Der öffentliche Sektor wie Ministerien und Kommunen, Wissenschaftseinrichtungen, Anstalten und Körperschaften öffentlichen Rechts und die Non-Profit-Organisationen – also Verbände, Vereine, Stiftungen – stehen vor ähnlichen Herausforderungen wie die Wirtschaftsunternehmen.

Die Anforderungen von Kunden, Mitgliedsunternehmen und der Bevölkerung an Servicequalität und -geschwindigkeit steigen. Auch die Mitarbeiter dieser Organisationen stellen hohe Anforderungen an ihre Arbeitsbedingungen und die Führung. Der öffentliche Sektor muss Hierarchien, Arbeitsräume und Arbeitsweisen sowie Kommunikation und Transparenz modifizieren. Hinzu kommen die Besonderheiten wie gemeinnützige Ziele, ein politisch geprägtes Umfeld und der Fokus der Öffentlichkeit, aber auch wachsender Anforderungen, die Folgen der demographischen Entwicklung, die strukturelle Veränderung des Arbeitsmarktes, die Digitalisierung – und das bei knappen Mitteln.

Die Suche und Auswahl von Führungskräften zielen schon jetzt in die Zukunft: Neben einer fundierten Ausbildung und einschlägiger Berufserfahrung müssen Kandidaten offen, proaktiv und dienstleistungsorientiert führen können und vor allem moderne Management Skills beherrschen. Das Problem beim Rekrutieren von Top-Managern: Die Vergütung in öffentlichen und Non-Profit-Organisationen kann mit denen der freien Wirtschaft meist nicht konkurrieren.

Als Arbeitgeber kann der öffentliche Sektor immer weniger mit der Wirtschaft um immer weniger "kluge Köpfe und Talente" konkurrieren. Deshalb vergeben die Unternehmen aus dem öffentlichen Sektor sowie die Non-Profit-Organisationen immer öfter Aufträge für die Suche nach Managern an Personalberater.

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