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Zielvereinbarung Jahresgespräch: Stunde der Wahrheit

Ins Jahresgespräch mit dem Vorgesetzen gehen viele Mitarbeiter mit Skepsis. Auch manche Chefs haben vorher ein flaues Gefühl. Doch wenn die Vorbereitung stimmt, kann eigentlich nichts schiefgehen.

Sabine Hildebrandt-Woeckel | , aktualisiert

Einmal im Jahr geht es in vielen Unternehmen ans Eingemachte. Dann vereinbart der Vorgesetzte mit seinem Mitarbeiter Ziele für das kommende Jahr. Wer sich gut vorbereitet, kann dieses Instrument hervorragend für seine Weiterentwicklung nutzen.

Bei Banken, Versicherungen und in fast allen Großunternehmen gehört das Zielvereinbarungsgespräch in den Führungsetagen seit über zehn Jahren zum Pflichtenkatalog. Inzwischen werden immer häufiger alle Mitarbeiter einbezogen.

Die Idee des Führens durch Zielvereinbarungen stammt aus den USA (Management by Objectives) und besteht aus zwei Kerngedanken.

Erstens: Mitarbeiter sind motivierter, wenn sie wissen, welchen Anteil ihre Arbeit am Gesamterfolg des Unternehmens hat. Zweitens: Ihr Engagement wird größer, wenn sie ein konkretes Ziel vor Augen haben und für dessen Erreichung obendrein belohnt werden.

Beim Mitarbeitergespräch werden die Ziele eines Unternehmens auf Bereichs- oder Abteilungsziele und schließlich persönliche Ziele heruntergebrochen. Im Idealfall haben beide Seiten etwas davon: Das Unternehmen stellt sicher, dass seine Geschäftsziele erreicht werden. Es kann Strategien und Ziele kommunizieren und die Verantwortlichkeiten jedes Einzelnen klarstellen.

Abseits vom Tagesstress

Der Mitarbeiter profitiert davon, dass sich der Vorgesetzte einmal jenseits von Tagesstress und aktuellen Problemen einige Stunden für ihn Zeit nimmt, um seine längerfristige Entwicklung zu skizzieren. Was kann ich? Was kann ich noch nicht? Welche Freiräume und Entscheidungskompetenzen räumt man mir ein? Und vor allem: Wo will ich hin? In welchen Bereichen kann ich mein Aufgabenfeld und meine Kompetenzen erweitern und was brauche ich dazu noch? Alles Fragen, die ein Mitarbeiter im Jahresgespräch gemeinsam mit seinem Vorgesetzten klären kann. In vielen Unternehmen dient das Gespräch ausdrücklich als Grundlage für die Berechnung des variablen Gehaltsanteils.

Idealerweise unterteilt sich ein Jahresgespräch in drei Abschnitte. Im ersten wird überprüft, ob die im Vorjahr vereinbarten Ziele erreicht wurden, im zweiten werden künftige Ziele und Aufgaben besprochen und im dritten Maßnahmen festgelegt, die für die Zielerreichung sinnvoll sind.

Unsicherheit droht

Nicht jedem behagt die Situation. Rainer Ottendörfer erinnert sich noch genau an sein erstes Mitarbeitergespräch. Er war erst ein paar Monate zuvor mit Ambitionen auf eine Führungsposition aus einer Freiburger Niederlassung in die Hauptverwaltung der Allianz in München gewechselt, als das erste Zielvereinbarungsgespräch mit seinem neuen Chef anstand. Wohl war ihm dabei nicht. Ottendörfer:

„Ich war unsicher und hatte ein flaues Gefühl im Magen.“ Magengrimmen, für das Hans-Joachim Meinhard, Stellenleiter Recht und Steuern bei der Landesbausparkasse LBS in München, durchaus Verständnis hat. Auch er erinnert sich an Termine, „vor denen ich regelrecht Schiss hatte.“. Immer dann nämlich, wenn er wusste, dass er seinem Mitarbeiter nichts Gutes zu verkünden hatte.

„Offen gestanden ging mir das Ganze anfangs gehörig auf den Keks.“ Meinhards Vorbehalt, als die Gespräche vor gut zehn Jahren eingeführt wurden: „Ich rede doch sowieso ständig mit meinen Mitarbeitern, da brauche ich so einen Schmarren nicht auch noch.“. Eine weit verbreitete Ansicht, die dazu führt, dass auch heute noch in vielen Unternehmen Mitarbeitergespräche regelrecht blockiert werden.

Zudem werden die Betroffenen mit der Umsetzung der Idee im Alltag oft allein gelassen. Großunternehmen bieten zwar in der Regel Führungsseminare an, die beispielsweise bei der Allianz verpflichtend sind. Bei der HypoVereinsbank erhalten Vorgesetzte eine CD-Rom zum Üben. Danach heißt jedoch der simple Marschbefehl meist: Mach mal. Und im Mittelstand gibt es nicht einmal solche Grundschulungen.

„Ich war unsicher und hatte ein flaues Gefühl im Magen.“ Magengrimmen, für das Hans-Joachim Meinhard, Stellenleiter Recht und Steuern bei der Landesbausparkasse LBS in München, durchaus Verständnis hat. Auch er erinnert sich an Termine, „vor denen ich regelrecht Schiss hatte.“. Immer dann nämlich, wenn er wusste, dass er seinem Mitarbeiter nichts Gutes zu verkünden hatte.

„Offen gestanden ging mir das Ganze anfangs gehörig auf den Keks.“ Meinhards Vorbehalt, als die Gespräche vor gut zehn Jahren eingeführt wurden: „Ich rede doch sowieso ständig mit meinen Mitarbeitern, da brauche ich so einen Schmarren nicht auch noch.“. Eine weit verbreitete Ansicht, die dazu führt, dass auch heute noch in vielen Unternehmen Mitarbeitergespräche regelrecht blockiert werden.

Zudem werden die Betroffenen mit der Umsetzung der Idee im Alltag oft allein gelassen. Großunternehmen bieten zwar in der Regel Führungsseminare an, die beispielsweise bei der Allianz verpflichtend sind. Bei der HypoVereinsbank erhalten Vorgesetzte eine CD-Rom zum Üben. Danach heißt jedoch der simple Marschbefehl meist: Mach mal. Und im Mittelstand gibt es nicht einmal solche Grundschulungen.

Ziele im Konsens vereinbaren

Dabei kann viel schiefgehen. Denn allein damit, dass Ziele definiert sind, ist es im Alltag noch nicht getan. Entscheidend ist, dass diese Ziele wirklich im Konsens erarbeitet werden und vom Mitarbeiter auch tatsächlich beeinflussbar sind, erläutert Alexander Müller, Seniorberater der Imaka Institut für Management GmbH. Führungskräfte neigen dazu, dem Mitarbeiter einfach Ziele vorzugeben. Ein verhängnisvoller Fehler, denn damit sind Konflikte im späteren Beurteilungsgespräch schon programmiert.

Und selbst wenn die Gesprächstechnik stimmt: Der Faktor Mensch ist gerade im Gespräch nicht auszuschalten. „Niemand sagt einem anderen gern etwas Negatives“, sagt Kommunikationsexperte Müller. LBS-Mann Meinhard pflichtet ihm bei: „Natürlich sage ich lieber: ,Du bist ein toller Hecht und bekommst 2.000 Euro mehr im nächsten Jahr‘ anstatt: ,Du hast es nicht geschafft’.“

Auch Mitarbeiter stehen Zielvereinbarungsgesprächen oft skeptisch gegenüber. Besonders in Firmen, in denen die Protokolle in der Personalakte landen, hegen manche den Argwohn, dass es bei dem institutionalisierten Austausch um nichts anderes geht als um Kontrolle.

Dabei verkennen viele die Chancen, die ein solches Gespräch für die berufliche Weiterentwicklung und die tägliche Zusammenarbeit bringt, meint die Münchener Karriereberaterin Christine Schretter. „Mit der richtigen Vorbereitung und bei fairer und offener Durchführung ist ein solches Gespräch auf jeden Fall ein Gewinn.“

Dass die grundlegenden Fragen der Mitarbeiterentwicklung eben nicht in den täglichen Gesprächen zwischen Tür und Angel beantwortet werden können, weiß auch Hans-Joachim Meinhard heute. Zwar fällt es ihm noch immer schwer, Kritik zu äußern, missen aber möchte er die Gespräche schon lange nicht mehr. Letztlich, so seine Erfahrung, lief es auch nach schwierigen Gesprächen im Alltag besser.

Auch Rainer Ottendörfer, mittlerweile selbst als Führungskraft für 40 Mitarbeiter verantwortlich, hat die Scheu vor dem Mitarbeitergespräch längst überwunden. Und das nicht nur, weil es schon beim ersten Mal richtig gut lief.

Aber: „So unvorbereitet wie damals lasse ich einfach kein Gespräch mehr auf mich zukommen, egal, ob ich als Mitarbeiter oder als Führungskraft beteiligt bin.“

Vorbereitung für Mitarbeiter...

Vorher

Im Gespräch

Nachher

... und für Vorgesetzte

Vorher

Im Gespräch

Nachher

Rezension/Buchtipp der Redaktion:

Lesen, um zu sprechen
(Alle vier Titel zum Thema: "Ratgeber: Vortrag und Präsentation - Gezielte Vorbereitung")

Maria Beyer: "Brainland, Mind Mapping in Aktion"
Junfermann Verlag 1993, 22,50 Euro

Horst Coblenzer, Franz Muhar: "Atem und Stimme"
Österreichischer Bundesverlag 1992, 13,70 Euro


Eberhardt Hofmann: "Progressive Muskelentspannung"
Hogrefe Verlag 1998, 24,95 Euro


Martin Kuhlmann: "Last Minute Programm für Vortrag und Präsentation"
Campus Verlag 1999, 15,90 Euro

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