Wolfgang Gutberlet "Wachstum ist nicht mein Ziel"

Wolfgang Gutberlet ist Chef der Tegut-Gruppe, die 1982 als erste Supermarktkette biologisch erzeugte Lebensmittel ins Sortiment aufnahm. Der "Ökomanager des Jahres 2005" berichtet über seine Anfänge als Bio-Pionier, Mozarts Rolle bei der Reifung der Würste und den ultimativen Karrieretipp von Theodor Storm.

Til Knipper | , aktualisiert

Herr Gutberlet, in Ihrer Großmetzgerei spielt ein Streichquartett den fermentierenden Würsten regelmäßig Bach und Mozart vor. Warum?

Wir wissen, dass die Fermentation ein unglaublich empfindlicher Prozess ist. Man kann beobachten, dass die Würste auf die Menschen reagieren, die sich in diesen Räumen aufhalten. Warum nicht auch auf Musik? Das haben schon andere probiert, und wir haben diese Idee aufgenommen.

Warum nur Mozart und Bach und nicht Hiphop oder Schlager?

Ich greife gerne auf bewährte Dinge zurück. Zeit ist da ein guter Filter. Bachs und Mozarts Musik haben einen so starken Eindruck hinterlassen, dass sie bis heute existiert.

Was entgegnen Sie Wissenschaftlern, die sagen, dass es nichts bringt?

Die Wissenschaft ist wichtig und gut, aber ich lasse mir von ihr nicht das Denken, Beurteilen und Forschen abnehmen. Man lebt als Mensch in drei Welten und ist -mit unterschiedlichen Schwerpunkten in den verschiedenen Lebensabschnitten- immer Forscher, Macher und Lehrer. Die Sache mit der Musik gehört zu meinen Forschungsaktivitäten.

Sie waren der Erste, der in Supermärkten Bio-Produkte angeboten hat. War das eine Lehreraktivität?

Nein, Anfang der 80er-Jahre war ich noch nicht in meiner pädagogischen Phase.

Da waren Sie noch Macher?

Als ich aus dem Studium ins väterliche Unternehmen kam, hatte ich mir bestimmte Themen vorgenommen: Wie geht man im Unternehmen mit Kapital um? Wie bildet man eine funktionierende Arbeitsgemeinschaft? Ist das, was wir verkaufen, eigentlich wert verkauft zu werden? Auf der Suche nach Qualität bin ich dann auf Bio-Podukte gestoßen. Es hat mich fasziniert, dass man bessere Lebensmittel erhält, wenn die Pflanzen und Tiere artgemäße Lebenserfahrungen gemacht haben.

War es schwierig, entsprechende Lieferanten zu finden?

Ja, es gab zunächst viele Gegner der Idee. Viele Lieferanten hatten nichts, die anderen wollten es uns nicht geben. Warum? Aus ideologischen Gründen. Die Zirkel der Reformhausbewegung wollten die Bio-Lebensmittel für sich reservieren.

Und im Unternehmen, gab es da große Widerstände?

Mein Vater hat mir freie Hand gelassen, aber es gab viele, auch in der Geschäftsleitung, die darin einen völlig unsinnigen Versuch sahen und prophezeiten, dass der Kunde daran kein Interesse habe. Widerstand gibt es aber immer. Das darf einen nicht abhalten. Es kann auch ein Zeichen sein, dass man auf der richtigen Spur ist.

Wie haben die Kunden reagiert?

Zuerst gar nicht. Ich habe damals gelernt, dass die Kunden Dinge erst dann annehmen, wenn die Mitarbeiter von den Neuheiten überzeugt sind. Das hat eine Weile gedauert. Mittlerweile haben wir im Gesamtsortiment einen Bio-Umsatzanteil von 20 Prozent, was sehr viel ist.

War die Einführung der Bio-Produkte im Sortiment wichtig dafür, dass sich Tegut gegen die großen Konkurrenten als eigenständige Kette halten konnte?

Nein, ich bin jetzt seit 1973 Vorsitzender der Geschäftsführung. Wir entwickeln seitdem laufend neue Dinge. Man macht als Unternehmen in einem so langen Zeitraum Dinge, die gut ankommen, man landet aber auch Flops. Beides kommt leider immer wieder vor.

Haben Sie mal überlegt, komplett auf Bio umzustellen?

Nein.

Aber es boomt doch gerade so schön?

Erstens wollen wir den Kunden die Wahl lassen, zweitens wollen wir die Lebensmittel auch in ländliche Gegenden bringen. Da können wir Bio nur kombiniert anbieten, zusammen mit konventionellen Lebensmitteln. Reine Biomärkte sind Spezialmärkte. Die funktionieren nur in Großstädten, wo viele Menschen konzentriert einkaufen. Wir können Bio nur verkaufen, weil die höheren Logistikkosten durch den Verkauf der konventionellen Lebensmittel mitgetragen werden.

Sind Sie als Pionier stolz darauf, dass Bio so massentauglich geworden ist?

Ja und nein. Ich freue mich, dass Bio von so vielen angenommen wird. Solche Bewegungen bieten immer Chancen, haben aber auch etwas Kritisches in sich. Wenn die Masse etwas ergreift, interessiert sie sich leider meist nur für das Ergebnis, begreift aber nicht das Wesen einer Sache.

Also ist das jetzt nur eine Mode?

Zum Teil ist es ein angstgetriebener Boom. Viele Anbieter machen nur mit, weil sie befürchten, sonst Umsatz zu verlieren, aber nicht weil sie von der Richtigkeit der Bio-Idee überzeugt sind. Auch viele Kunden kaufen die Produkte nur, weil sie sonst Angst haben, sich ungesund zu ernähren. Dieses "Mitmachen müssen" wird wieder abflauen, aber insgesamt wird Bio als Spezialbereich aus dem Boom gestärkt herauskommen.

Haben Sie wegen des Booms Probleme, genügend Bio-Produkte zu bekommen?

Nein. Für uns ist das Bio-Geschäft eine langfristige Entwicklung mit entsprechenden Lieferantenverbindungen. Wir hatten Bio vor dem Boom im Sortiment, wir haben es während des Booms, und wir werden es auch noch danach haben.

Brauchen wir strengere Standards für Bio-Lebensmittel?

Alle Gütezeichen werden im Zeitablauf verwässert. Das läuft immer gleich ab: Es bildet sich eine Bewegung, die Kriterien aufstellt für etwas Besseres. Das bringt naturgemäß viele Gegner auf den Plan. Diese verfolgen dann zwei Strategien. Die erste ist, das Bessere zu ignorieren und zu diffamieren. Wenn das nicht funktioniert, folgt die Gegenstrategie: Alles was wir machen, ist ohnehin genauso gut. Damit beginnt die Verwässerung der Standards, damit der Bessere in der Masse untergeht.

Wie halten Sie dann das Vertrauen der Kunden in Ihre Produkte aufrecht?

Da helfen alle Standards nicht, das geht nur über Vertrauen zu Händlern vor Ort, und daran arbeiten wir sehr stark zusammen mit der regionalen Landwirtschaft. Unser Brot, unser Fleisch und unsere Wurst stellen wir selbst her. Unsere eigene Bäckerei ist eine Bio-Bäckerei und auch unsere Metzgerei stellt einen großen Teil ihrer Produkte in Bio-Qualität her.

Heißt das im Umkehrschluss, dass Bio-Äpfel aus Neuseeland tabu sind?

Nein, unsere Kunden sind gewohnt, alles frisch zu jeder Jahreszeit zu bekommen. Daher gehen wir beim Einkauf mit den Jahreszeiten um die ganze Welt und tauschen die Ernten untereinander aus. Man muss in Zeiten des Klimawandels darüber nachdenken, ob das so weitergehen soll. Man darf aber auch nicht vergessen, dass Verzicht Auswirkungen auf den Lebensstandard hat. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Ich bin jetzt seit 40 Jahren verheiratet. Zur Hochzeitsreise sind wir damals vier Tage zum Skilaufen in den Schwarzwald gefahren. Doppelzimmer, Bad und Toilette auf dem Flur. Heute fahre ich mit meiner Frau in die Schweizer Alpen und unser Hotelzimmer hat ein eigenes Bad. Das ist sehr angenehm und ich möchte ungern wieder zurück.

Aber wäre es nicht konsequenter, nur Äpfel aus der Region zu verkaufen?

Wir verkaufen viele Lebensmittel, die ich selbst nicht essen oder trinken würde, weil ich sie für mich zurzeit für ungesund halte. Aber wir sind Händler und keine Erziehungsanstalt. Das dürfen wir auch gar nicht sein, weil unsere Kunden freie Menschen sind.

Sie führen Ihr Unternehmen nach anthroposophischen Grundsätzen.

Da würde ich widersprechen. Ich führe das Unternehmen nach christlichen Grundsätzen, das ist für mich der Grundbezug. Die Anthroposophie habe ich erst kennengelernt, als ich schon das Unternehmen führte. Für mich ist sie ein Weg, die Entwicklung der Menschen besser zu verstehen. Durch sie habe ich auch viel über menschengemäßes Führen gelernt.

Wie wirkt sich das konkret aus?

Wir müssen öfter die finale Frage stellen und nicht die kausale. Also öfter wozu statt warum. Das zeigt auch die aktuelle Krise. Die Betonung der Kausalität hat zu diesem völlig überzogenen Materialismus geführt. Wir brauchen dringend Ideen und Ideale und den Mut, die Dinge um ihrer selbst willen zu machen.

Also mehr Anthroposophie wagen gegen die Krise?

Das rein kausale Denken hat zu diesem Prognosenwahn und dem ständigen Extrapolieren geführt. Wenn es ein bisschen aufwärts geht, rechnen wir gleich aus, dass es fantastisch wird. Geht es ein bisschen runter, schreien alle Katastrophe. Und in den Medien, auch in Ihrer Zeitung, kann man dann jeden Tag eine andere Prognose lesen. Die werteorientierten Unternehmen sind häufig Mittelständler mit starken Führungspersönlichkeiten an der Spitze.

Bis zu welcher Größe lässt sich ein solcher Werteansatz durchhalten?

Das hat nichts mit Größe zu tun. Die Frage ist: Wer führt, das System oder der Mensch? Die grassierende Systemgläubigkeit ist falsch. Viele gute Banker haben sich von Systemen vereinnahmen lassen. Alle Unternehmen müssen jetzt überlegen, wie sie es schaffen, dass Menschen aus ihrer Einsicht handeln und sich nicht irgendwelchen Systemen beugen. Menschlichkeit kann nur von Menschen kommen. Bei Ihnen galt mal die Regel, dass die Geschäftsführung maximal das Siebenfache einer Kassiererin in Ihren Supermärkten verdienen darf.

Ist das noch so?

Ja, im Prinzip schon, auch wenn der Faktor inzwischen etwas höher ist.

Bekommen Sie trotzdem genug gute Leute, obwohl die woanders mehr verdienen könnten?

Ja, weil bei uns die Solidarität im Unternehmen untereinander sehr groß ist. Das hat auch mit unserer Gehaltsstruktur zu tun. Sie müssen immer prüfen, wie belastbar die Solidarität ist.

Wie lange arbeiten die Menschen gerne, und wann setzen sie sich ab?

Ist die Solidarität weg, müssen sie die Menschen vor sich hertreiben. Im anderen Fall ziehen sie freiwillig mit. Jeder muss für sich entscheiden, was er will.

Ihr Konzept ist erfolgreich. Sie haben den Umsatz des Unternehmens inzwischen auf über eine Milliarde Euro gesteigert. Warum expandieren Sie mit den Märkten nicht über Hessen, Thüringen, Südniedersachsen und Nordbayern hinaus?

Für mich heißt erfolgreich, dass etwas erfolgt, was ich gewollt habe. Insofern kann man erfolgreich sein, auch wenn man nicht weiter expandiert. Ich will nicht über die Region hinaus. Ich will abends zu Hause sein, ich will frische Lebensmittel verkaufen. Mein Ziel ist nicht Wachstum, sondern Qualität. Bedeutet das nicht Stillstand oder Rückschritt beziehungsweise wieder "Klo auf dem Flur"? Wir müssen uns überlegen, welche Rolle Wachstum in Zukunft spielen wird. Insofern ist eine Krise auch immer sinnvoll, weil sie zum Denken und zu Veränderungen zwingt.

Haben Sie schon Ideen?

Ich bin noch auf der Suche. Aber es gibt schon Ansätze, die Freiheit und Freiwilligkeit zu fördern. Sie sind mehrfach preisgekrönter Ausbilder.

Was sagen Sie Ihren Azubis, wenn die Sie nach Karrieretipps fragen?

Ich antworte den jungen Leuten dann oft mit dem schönen Spruch von Theodor Storm: "Was du immer je kannst werden, / Arbeit scheue nicht und Wachen; / Aber hüte deine Seele / vor dem Karrieremachen."

Geboren 1944 in Fulda stieg Gutberlet nach seinem BWL-Studium in Saarbrücken und Würzburg 1970 ins väterliche Unternehmen ein. Unter seiner Führung stieg die Anzahl der Filialen von 53 auf 305 Supermärkte. Die Tegut-Gruppe, zu der auch die Bäckerei Herzberger und die Großmetzgerei Kurhessische Fleischwaren gehören, erwirtschaftete 2008 einen Jahresumsatz von 1,1 Milliarden Euro. Tegut war 1982 die erste Supermarktkette, die biologisch erzeugte Lebensmittel ins Sortiment aufnahm. Mittlerweile haben die Bioprodukte einen Anteil von 20 Prozent am Gesamtsortiment. Das ökologische Engagement brachte Gutberlet 2005 den Titel "Ökomanager des Jahres" ein. Die Förderung der Erzeugung gesund erhaltender Lebensmittel ist Gutberlet ein besonderes Anliegen, und er kämpft öffentlich gegen den Einsatz von Gentechnik in der Nahrungsmittelherstellung. Wolfgang Gutberlet ist verheiratet und hat fünf Kinder.

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