Wissensarbeiter motivieren Kopfmassagen für Zukunftsdenker

Damit Wissensarbeiter Bestleistungen erbringen, braucht es flexible Arbeitsbedingungen, Freiräume und eine neue Form der Führung.

Claudia Obmann | , aktualisiert

Kopfmassagen für Zukunftsdenker

Foto: Picture-Factory/Fotolia.com

Diese "kreativen Köpfe brauchen Coaches, keine Kontrollfreaks", sagt Frank Schabel vom Personaldienstleister Hays. Er hat rund 430 Manager, 300 fest angestellte und 270 freiberufliche Wissensarbeiter aus Deutschland zur Bedeutung und zu den Bedürfnissen von Wissensarbeitern befragt.

Um Bestleistungen zu erhalten, ist ein mitarbeiterorientierter Führungsstil gefragt, der es Wissensarbeitern selbst überlässt, wann, wo und wie sie ihre Aufgaben erledigen, und sie gleichzeitig stark an Entscheidungen beteiligt. Ergänzt um Wohlfühlatmosphäre und Wir-Gefühl. Wer so führt, motiviert seine Mitarbeiter nicht nur anders, sondern besser. Denn "das macht aus Mitarbeitern Beteiligte", sagt Frank Kohl-Boas. Er leitet die Personalabteilung bei Google in Hamburg.

"Immer im Beta-Modus"

Wenn Ergebnisse zählen, nicht die Anwesenheit, und wenn die Grenzen zwischen Freizeit und Privatleben verschwimmen, hat das Auswirkung auf die klassische Hierarchie. "Wir sind immer im Beta-Modus", sagt Frank Kohl-Boas, "auch was die Personalarbeit betrifft." Bei Google wird viel ausprobiert.

Unter dem Projekttitel "Oxygen" startete die Belegschaft den Selbstversuch, ob Führungskräfte verzichtbar sind. Nach etwa einem halben Jahr lautete das Ergebnis: "Es geht nicht ohne." Manager müssen Hürden für die Wissensarbeiter beseitigen und sie von Verwaltungsaufgaben entlasten.

Das ist etwas, was sich die Mehrheit der deutschen Wissensarbeiter wünscht. Die Hays-Studie zeigt, dass sie Routineaufgaben noch deutlich häufiger als charakteristisch für ihren Joballtag erachten. 55 Prozent sagen das, von den Führungskräften glaubt nur noch ein Viertel, dass Wissensarbeiter damit zu tun haben.

"Sonntags, montags, dienstags, mittwochs und donnerstags geschlossen" stand auf dem Schild vor einem Kunstmuseum in Indien. Wegen der kuriosen Öffnungszeiten musste Amit Sood wieder abreisen, ohne die selten ausgestellten Meisterwerke dort gesehen zu haben.

Diese Enttäuschung ließ den indischen IT-Spezialisten nicht mehr los. Als er Jahre später als Programmierer bei Google in den USA arbeitete, plauderte er mal wieder zwischendurch mit Kunstfans anderer Abteilungen und stellte die Frage, wie es gelingen könne, berühmte Gemälde wie van Goghs "Sonnenblumen" oder Rembrandts "Nachtwache" viel mehr Menschen zugänglich zu machen.

In 20 Prozent der Zeit zum Pionier 

Vor allem denjenigen, die keine der großen Galerien in ihrer Nachbarschaft haben, um jeden Pinselstrich aus der Nähe zu betrachten. Das war die Geburtsstunde von Googles "Art Project": einem virtuellen Museum der Museen, das zu jeder Tages- und Nachtzeit geöffnet hat. Und in dem sich heute Galerien in über 40 Ländern wie die Londoner Tate Gallery oder das New Yorker MoMA am PC-Monitor durchwandern und ihre zoombaren Meisterwerke aus größter Nähe betrachten lassen.

In nur 18 Monaten verwirklichte Sood mit Kollegen sein "Art Project". "Eines der Dinge, die ich an Google so mag, ist, dass du heute mit einer Idee auftauchen kannst, und schon am nächsten Tag beginnst, sie zu realisieren", sagt er. Die "20 Prozent"-Regel machte es möglich: Mitarbeiter dürfen 20 Prozent ihrer Arbeitszeit in eigene Ideen und Projekte stecken. Solche Freiräume machen sich bezahlt, ist Google-Gründer und Chef Larry-Page überzeugt. Der Erfolg gibt ihm recht.

Wissensarbeiter erwarten viel 

Amit Sood ist ein typischer Vertreter der wachsenden Gruppe von "Wissensarbeitern": Hochqualifizierte Experten mit naturwissenschaftlichem, kaufmännischem oder technischem Hintergrund, deren Know-how zur wichtigsten Ressource in den bisherigen Industrienationen wird.

Die aber auch deutlich anders ticken, als so manche Führungskraft der alten Schule es sich vorstellt: Ein angemessen hohes Gehalt ist für Wissensarbeiter, die eine sehr hohe Eigenmotivation zeigen, selbstverständlich. Anderes spielt für ihre Zufriedenheit eine deutlich wichtigere Rolle. Aspekte wie persönliche Karriereentwicklung in Balance mit dem Privatleben, ein gutes Arbeitsklima und viele weitere Angebote – vom Betriebskindergarten bis zur Weiterbildung – werden wichtiger.

 "Wir betrachten Mitarbeiterführung als Privileg", sagt Kohl-Boas. Ein teurer Dienstwagen oder ein großes Büro sind damit nicht verbunden. Die Manager stehen vielmehr unter Beobachtung. Acht Kriterien für "gute Führung" wurden aus dem Projekt "Oxygen" abgeleitet. Zweimal pro Jahr bewerten die Mitarbeiter ihre Vorgesetzten in diesen Kriterien. Es geht etwa darum, "klar und wahr zu kommunizieren" oder "Wertschätzung zu zeigen".

Dass die Mitarbeiter selbst oft Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln, ist nicht nur für Internetgiganten wichtig. Auch in anderen Branchen findet ein Umdenken statt – von Beratungshäusern bis hin zu Banken und Versicherungen. Besonders mittelständische Arbeitgeber stellen sich auf Wissensarbeiter ein.

Chefs umwerben Mitarbeiter

Zu ihnen gehört das IT-Dienstleistungsunternehmen Beck et al. Services. Das Credo vom Chef Siegfried Lautenbacher lautet: "Als Arbeitgeber muss man ständig prüfen, ob man noch interessant für seine Mitarbeiter ist." Um auf der Höhe der Zeit zu sein, reicht das typische Jahresgespräch nicht aus.

Die Führungskräfte des Unternehmens mit heute 100 Mitarbeitern führen mindestens einmal im Monat ein Gespräch, um zu erfahren, wo Mitarbeiter der Schuh drückt oder welche neuen Ideen und persönliche Weiterentwicklungswünsche sie haben.

Treue verdienen

Der ehemalige Student der Philosophie und Theologie, der 1989 mit Freunden das Unternehmen gegründet hat, weiß: "Die Aufmerksamkeit des Managements für jeden Einzelnen kann nie groß genug sein, will man gute Leute halten." Denn Wissensarbeiter sind weniger loyal als ihre Vorgänger. Sie sind schneller zu einem Arbeitgeberwechsel bereit, denn sie suchen neue Herausforderungen - an denen sie fachlich und persönlich wachsen können.

Das zeigt auch das Beispiel von Amit Sood: Inzwischen ist der Kunstfan zum Direktor von Googles Cultural Institute in Paris avanciert – einem gemeinnützigen Department des Internetriesen. Auch dort diskutiert er mit seinen Kollegen wieder neue Ideen.

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