Wenn der Job nur Fassade ist Ich kündige – zumindest innerlich!

Die übergroße Mehrheit der Beschäftigten fühlt sich ihrer Firma nicht verbunden, zeigt eine Studie. Den Arbeitgebern entgeht wertvolle Innovationskraft. Die Profiteure der inneren Kündigung sind die Unternehmensberater.

von Claudia Tödtmann, wiwo.de | , aktualisiert

Ich kündige – zumindest innerlich!

Foto: lassedesignen/Fotolia.com

Nur 15 Prozent der deutschen Arbeitnehmer fühlen sich an ihr Unternehmen gebunden und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen. Das bedeutet umgekehrt: 85 Prozent der Beschäftigten stehen nicht hinter ihrem Arbeitgeber, fühlen sich ihm nicht verpflichtet und setzen sich für die Unternehmensziele nur ein, weil sie es müssen.

Das ist das Ergebnis des diesjährigen Engagement Index für Deutschland, den das amerikanische Meinungsforschungsinstitut Gallup auf Basis einer repräsentativen, telefonischen Befragung von 2 198 Arbeitnehmern von August bis Dezember 2012 erstellt hat. 2001 rechneten sich nur 15 Prozent der Befragten zu den emotional ungebundenen Mitarbeitern, doch heute liegt dieser Anteil bei 24 Prozent.

Verantwortlich sind die unmittelbaren Chefs

Auf die leichte Schulter nehmen, sollten Personalverantwortliche dieses Ergebnis auf keinen Fall. Mitarbeiterbeschimpfungen sind erst recht unangebracht. Marco Nink, Strategic Consultant bei Gallup macht ganz klar eine Gruppe von Hauptschuldigen für dieses bedenkliche Ergebnis aus: die direkten Vorgesetzten.

Viele Arbeitnehmer steigen, so Nink, hoch motiviert in ein Unternehmen ein, werden dann aber zunehmend desillusioniert. Irgendwann verabschieden sie sich mental aus dem Unternehmen und kündigen innerlich. Der Vorgesetzte ist bei diesem Prozess meist dabei und bemerkt ihn nicht. Zu stoppen versucht er ihn in aller Regel erst Recht nicht. Personalberaterin Heike Cohausz von P4 in Düsseldorf bringt dieses Phänomen auf eine Faustformel: "Menschen kommen zu Unternehmen und verlassen Vorgesetzte."

Nink beschreibt es so: "Aus motivierten Leuten werden Verweigerer, wenn ihre Bedürfnisse und Erwartungen bei der Arbeit über einen längeren Zeitraum ignoriert werden. Man fragt sie nicht nach ihrer Meinung, gibt ihnen weder positives Feedback noch eine konstruktive Rückmeldung zur Arbeitsleistung und interessiert sich nicht für sie als Mensch."

Das ist der Grund dafür, dass 61 Prozent der Mitarbeiter bald nur noch Dienst nach Vorschrift machen. Sie tun das eben nicht, weil es ihr persönliches Ideal ist oder weil sie zu faul sind, sondern weil sie die Erfahrung gemacht haben: So machen sie sich am beliebtesten bei den Vorgesetzten, bekommen keinen Dämpfer und stören den Betriebsablauf am wenigsten.

Anhängliche Mitarbeiter sind innovativer

Der große Einfluss guter oder schlechter Führung wird, so die Gallup-Studie, deutlich bei der Innovationskultur. Nur neun Prozent derjenigen Mitarbeiter, deren Herz nicht an ihrer Firma hängt, finden, dass ihr Vorgesetzter für neue Ideen und Vorschläge offen ist. Die Erklärung hierfür von Gallup-Berater Nink ist so schlicht wie einleuchtend: "Wer mit seinen Ideen regelmäßig auf taube Ohren stößt, resigniert irgendwann, zieht sich zurück und bringt sich nicht mehr ein."

Und weiter: Nur wenn eine Führungskraft erreichbar ist, sich Zeit nimmt und eine vertrauensvolle Umgebung schafft, können aus Ideen wirkliche Innovationen entstehen. Den Unternehmen sollte die Anhänglichkeit ihrer Mitarbeiter auf keinen Fall egal sein, denn ihnen entgeht sonst wertvolles Innovationspotenzial: Anhängliche Mitarbeiter machen im Schnitt 45 Prozent mehr Verbesserungsvorschläge als frustrierte.

Innovationsvorschläge von emotional hoch verbundenen Mitarbeitern bewirken in 89 Prozent der Fälle Einsparungen, mehr Umsatz oder höhere Effizienz, so die Gallup-Studie. Aber nur 73 Prozent der Vorschläge von Beschäftigten ohne Bindung an die Firma haben einen positiven Effekt.

Dabei geht es bei diesen Innovationsvorschlägen laut Nink nicht um tägliche "bahnbrechende Innovationen". Entscheidend seien "die vielen vermeintlich kleinen Ideen der Beschäftigten zur Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen."

Gallup macht eine besonders vernachlässigte Gruppe in Unternehmen aus: die Baby Boomer. Mit 29 Prozent stellen sie die größte Gruppe der Mitarbeiter und gerade sie werden noch eher frustriert als die Generation Y, also die Arbeitsanfänger von der Uni. "Sie verschwinden zunehmend vom Aufmerksamkeits-Radar und sind die vergessene Generation am Arbeitsplatz", meint Nink.

Dass das widersinnig ist, findet auch Personalberaterin Cohausz: "Wir geben uns wahnsinnig Mühe, die Generation Y zu verstehen – aber keiner guckt auf die Mitarbeiter, die plusminus 50 sind und noch 20 Jahre arbeiten sollen. Obwohl die Führungsetage im selben Alter ist." Ihr Rat an die Betriebe ist simpel, aber offenbar schwierig in der Umsetzung: "Die Unternehmen müssen sich dringend um mehr Mitarbeiterbindung kümmern – über alle Beschäftigtengruppen." Andernfalls riskieren sie unfreiwillige Verluste.

Hohe Kündigungsrate verdirbt Betriebsklima 

Der Aussage "Ich will heute in einem Jahr noch bei meiner derzeitigen Firma sein", stimmten von den emotional ungebundenen Mitarbeitern nur 58 Prozent zu, von den anhänglichen dagegen 93 Prozent. Und das Unangenehme für die Firmen sind bei diesen Abgängen nicht nur die Kosten und Mühen für die Suche nach neuen Mitarbeitern und deren Einarbeitung, Know-how-Verlust und Kundenabwanderung.

Ist die Kündigungsrate hoch, wirkt sich das auch negativ auf die Stimmung und die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter aus.

Ein Sommerfest oder ein Weihnachtsbaum im Foyer mögen zwar gut gemeint sein, aber sie machen eine schlechte Behandlung über das ganze Jahr nicht wett. Mitarbeiter erspüren sofort, was eine reine Schaufenstermaßnahme und was ehrliches Bemühen um den Einzelnen ist.

Die Entwicklung ist für die Unternehmen richtig teuer, müssen sie doch ihren Innovationsbedarf von außen teuer einkaufen: bei Unternehmensberatern, die ihnen dann eine Zukunftsstrategie liefern sollen. "Und darum profitieren Unternehmensberater von diesem Dilemma", folgert Cohausz. "Würden die Entscheider an der Spitze in den Zielvorgaben fürs Mittelmanagement die emotionale Bindung und Motivation der Mitarbeiter festschreiben – und zwar ganz oben – , sähe es anders aus," so die Beraterin.

Mittelmäßige Mittelmanager?

Denn die zweite Führungsebene wird meist selbst falsch geführt, sie erkennt die Relevanz dieses Themas nicht, weil sie eine andere Prioritätenliste im Kopf hat: das Tagesgeschäft, Prozesse optimieren und die erwünschten Zahlen liefern.

Hinzu kommt: Nur die Top-Manager sind nicht mehr so eitel, am liebsten immer selbst glänzen zu wollen. Sie sind ja schon oben angekommen. Die Mittelmanager sind meist nicht soweit und haben nicht den Impetus, ihre nachgeordneten Mitarbeiter glänzen zu lassen. Was für ihre Firma langfristig gesehen wiederum schlecht ist.

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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