Weiterbildung Gemeinsame Sache in der Verhandlung

Druck und Drohungen gehen am Verhandlungstisch meist nach hinten los. Gefragt sind vielmehr faire Tauschaktionen.

Christoph Stehr | , aktualisiert

"Das versteht doch kein normaler Mensch mehr", polterte Bahn-Chef Hartmut Mehdorn, als die Lokführergewerkschaft GDL im Frühjahr einen unbefristeten Streik ankündigte - obwohl die Lokführer elf Prozent mehr Lohn erhalten sollten. Mehdorns Verzweiflung wirkte nicht ganz echt. Fast schien er die Rolle des Erpressungsopfers zu genießen, dem eine gierige Beschäftigtengruppe das letzte Hemd auszuziehen drohte. Mit seiner öffentlichkeitswirksamen Darbietung hatte Mehdorn, der Mann fürs Grobe, GDL-Verhandlungsführer Manfred Schell an die Wand gedrückt.

Erst Margret Suckale, bis vor kurzem im Bahnvorstand für Personal zuständig und als gute Taktikerin bekannt, konnte den Tarifstreit beilegen. Sie gestand der GDL zwar einen eigenen Tarifvertrag zu, legte sie aber gleichzeitig an die Leine eines bis 2014 befristeten Stillhalteabkommens. So lange darf die Lokführergewerkschaft keine Mitglieder in anderen Berufsgruppen anwerben. Schell hat bekommen, was er wollte: einen Punktsieg zum Ende seiner Gewerkschaftskarriere. Und Suckale hat bekommen, was sie wollte: Ruhe im Konzern.

"Ein guter Verhandlungsführer strebt solche Win-Win-Lösungen an", sagt Gerald Petersen, Geschäftsführer der Hamburger Unternehmensberatung Gentinex. "Er bleibt flexibel für neue Wege, er schafft Vertrauen und steht zu seinem Wort." Und er kennt die optimale Taktik: Er unterscheidet zwischen "Schub", also den anderen zu etwas hinbewegen, und "Sog", das heißt, den anderen kommen lassen. So, wie es das sogenannte Harvard-Prinzip der Wissenschaftler Roger Fisher und William Ury zum fairen Interessenausgleich vorsieht. Wer es beherrscht, denkt am Verhandlungstisch nicht in den Kategorien Sieger und Verlierer, sondern sucht nach Optionen, die eine gemeinsame Lösung ermöglichen.

Harmonie auf Augenhöhe

Das System zielt außerdem darauf, Sach- und Beziehungsebene zu trennen. Was nach Kuschelkurs klingt, ist lediglich ein Tauschgeschäft: Beide Seiten geben ein Stück ihrer Position auf und erhalten dafür einen angemessenen Gegenwert. So läuft es in der Theorie. Doch die Praxis sieht anders aus. Mehdorn und Schell etwa schienen einen Privatkrieg zu führen. Die Kurve im Tarifstreit kriegten sie erst, nachdem sich die Politiker Biedenkopf und Geißler als Moderatoren eingeschaltet hatten und die stärker sachorientierten Verhandler wie Suckale unterstützten. Erst dann ging es um Weiterkommen - nicht um Weiterpinkeln.

"Ein typischer Fehler in Verhandlungen ist, dass sich beide Seiten nicht auf Augenhöhe begegnen", erläutert Claudia Kirsch, Trainerin und Unternehmensberaterin in Hamburg. "Wenn Sie als Bittsteller in die Verhandlung gehen, werden Sie zu nachgiebig und harmoniebedürftig verhandeln." Das andere Extrem sieht so aus, dass eine Seite zu dominant auftritt. "Das hören Sie schon an der Wortwahl", sagt Kirsch. "Sätze wie 'Sie müssen doch verstehen, dass ich auf meine Kosten kommen muss' sind beleidigend, weil sie die Gegenseite als begriffsstutzig hinstellen. Besser sind wertschätzende Aussagen wie 'Ich freue mich, langfristig mit Ihnen zusammenzuarbeiten, deshalb sollten wir die Kostenfrage zur beiderseitigen Zufriedenheit klären.'"

Das Beispiel zeigt, wie wichtig eine ordentliche Vorbereitung ist. Ein Zulieferer, der mit einem Hersteller über Preise verhandelt und die eigene Kostenstruktur nicht bis auf den letzten Cent durchblickt, hat verloren. Entweder er lehnt ein angemessenes Angebot ab und gefährdet die Geschäftsbeziehung, oder er akzeptiert einen ruinösen Preis. Die Kriterien, nach denen die Optionen geprüft werden, sollten nachvollziehbar sein. Also nicht: "Den Preis wird der Verbraucher nie akzeptieren!" Sondern: "Unsere Marktforschung hat ergeben, dass sich ein maximaler Preis von 4,59 Euro durchsetzen lässt." Die kleinen Kompromisse, die zum großen Ziel führen, erfordern viel Zeit. In dieser Hinsicht leisteten Bahn und GDL ganze Arbeit. "Beinahe Entzugserscheinungen" soll Personalchefin Suckale ihrem Widerpart Schell gestanden haben, seitdem der Verhandlungsmarathon vorüber sei.

Interview mit Matthias Schranner
Matthias Schranner, Ex-Verhandlungsführer bei der Polizei, trainiert Führungskräfte.

Herr Schranner, Sie haben als Polizist mit Geiselnehmern und Bankräubern verhandelt. Was war die brenzligste Situation, in der sie jemals steckten?
Ein Krimineller hat mich als Geisel genommen, die Pistole auf mein Gesicht gerichtet und mir gedroht.

Wie sind Sie da rausgekommen?
Ich war so erschrocken, dass ich zunächst gar nichts getan habe. Zu Beginn der Verhandlung nichts zu sagen ist mitunter der beste Einstieg - man gibt keine Infos preis und legt sich nicht fest.

Heute zeigen Sie Managern, wie sie richtig verhandeln. Sind Polizeiarbeit und Business nicht zwei Paar Schuhe?
Nein, keineswegs. Die Prinzipien der Verhandlung sind identisch. Beispielsweise darf ich nur in sehr wenigen Fällen Druck anwenden und drohen. Dafür gelten im Business und bei der Polizei die gleichen Voraussetzungen: eine Machtposition und der Bedarf an einer raschen Lösung. Macht bedeutet konkret, Alternativen und Sanktionsmöglichkeiten zu haben.

Haben Sie als Verhandlungsführer bei der Polizei immer bekommen, was Sie wollten?
Es ist nicht immer Ziel der Verhandlung, etwas zu bekommen. Meist spielt die Polizei ja auf Zeit. Sie erreicht ihr Ziel, ohne etwas dafür zu erhalten.

Was macht einen guten Verhandlungsführer aus?
Er kennt seine persönlichen Stärken und Schwächen und kann seine Stärken ganz bewusst einsetzen.

Wie wichtig ist Bluffen beim Verhandeln?
Bluffen hat etwas Spielerisches und darf nicht mit Lügen gleichgesetzt werden. Spielen ja, lügen nein. 

Welcher Fehler sollte unbedingt vermieden werden?
Das Reagieren! Ein Verhandlungsführer führt die Verhandlung aktiv und lässt sich nicht führen.

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