Wegweiser durchs Unbewusstsein Schwächen des Gehirns erkennen und nutzen

John-Dylan Haynes, Hirnforscher der Berliner Charité, entschlüsselt das Unterbewusstsein. Im Interview erklärt er, wann Manager Fehlentscheidungen treffen, warum abrupte Strategiewechsel zum Scheitern verurteilt sind und Boni süchtig machen.

Claudia Obmann | , aktualisiert

Schwächen des Gehirns erkennen und nutzen

Forscher versuchen das Puzzle um das Bewusstsein zu lösen. Sie wollen festzustellen, wie Entscheidungen getroffen werden.

Foto: AlienCat/Fotolia.com

Um das Unbewusste zu erforschen, braucht John-Dylan Haynes teure Technik: Der Direktor des Berlin Centers for Advanced Neuroimaging hat dazu in extra abgeschirmten Räumen auf dem Charité-Gelände zwei Magnet-Resonanztomographen (MRT) stehen. Ein Gerät kostet etwa zwei Millionen Euro. In die MRT-Röhre werden Versuchspersonen Kopf voran geschoben, um die grauen Zellen durch die Schädeldecke bei der Arbeit zu fotografieren. Aus den Bildern der Hirnsignale leiten Computer Gedanken und Gefühle der Testpersonen ab.

Prof. Haynes, Sie behaupten, dass viele Managerentscheidungen heimlich sabotiert werden. Nun sind Sie aber kein Verschwörungstheoretiker, sondern Hirnforscher – was ist da los?

(lacht): Unbewusste Einflussnahme trifft es besser, denn unser Gehirn ist der Übeltäter. Wäre es ein Auto, gäbe es längst einen Warnhinweis in der Bedienungsanleitung.

Warum denn das?

Das Gehirn spielt uns ständig Streiche. Es gaukelt uns Dinge vor, die gar nicht da sind. Einfachstes Beispiel: Sie halten sich mal ein Auge zu. In Ihrem Sehfeld gibt es eigentlich einen großen blinden Fleck. Dort, wo der Sehnerv das Auge verlässt, können wir nichts sehen. Davon bekommen wir aber nichts mit. Ohne dass wir es merken, ergänzt unser Gehirn ständig fehlende Informationen. Ist doch praktisch. Ja, aber es ist auch gefährlich. Wieso? Bei unseren Entscheidungen ist die Informationslage oft bruchstückhaft. In vielen Fällen merken wir gar nicht, dass unser Gehirn sich Dinge nur zusammenreimt. Dazu greift es auf eingeschliffene Denkmuster zurück. So beeinflusst es auch unsere Entscheidungen, ohne dass wir davon etwas mitbekommen.

Lässt sich das abstellen?

Nein, das ist ja das Schlimme.

Und wie führen uns diese unbewussten Prozesse in die Irre?

Wir verschätzen uns und treffen Fehlentscheidungen.

Steile These!

Ich beweise es Ihnen. Sortieren Sie doch mal diese amerikanischen Städte nach absteigender Einwohnerzahl: Houston, Jacksonville, San Francisco.

Na gut. Mein Bauchgefühl sagt: San Francisco, Houston, Jacksonville.

Leider falsch. Nur wenige Prozent der Befragten wissen, dass ich die Städte bereits in der richtigen Reihenfolge genannt habe. Die Mehrheit aber verlässt sich so wie Sie auf ihre Intuition. Unbemerkt sind Sie von der Denkschablone beeinflusst worden, dass bekannte Städte auch große Städte sind. Also müsste San Francisco die größte von den dreien sein, was aber nicht stimmt.

Was ist daran so schlimm?

Das Problem ist, dass viele Menschen sich ganz sicher sind, mit ihrer Antwort absolut richtig zu liegen. Stellen Sie sich einen Manager vor, der eine wichtige Entscheidung fällen muss und sich dabei auf seine Einschätzung verlässt. Er ist sich seiner Sache ganz sicher, liegt aber völlig daneben. Das kann immense Folgen haben.

Was genau ist denn nun schiefgelaufen?

Das Gehirn ist darauf programmiert, schnell zu reagieren. Das kommt aus Zeiten, als Gefahren wie Säbelzahntiger die Existenz des Menschen bedrohten. Deshalb versucht es noch heute, jede neue Info blitzschnell in bekannte Zusammenhänge einzuordnen. In diesem Fall etwa, wie häufig eine der drei Städte in den Nachrichten erwähnt wird und in welchem bedeutungsvollen Zusammenhang wir etwas über sie wissen – Ölindustrie, Raumfahrt, Filmproduktion. All diese Assoziationen wägt es in Sekundenbruchteilen ab und lässt Sie blitzschnell entscheiden.

Was also raten Sie Entscheidern?

Das ist wie bei den Anonymen Alkoholikern. Am wichtigsten ist die Einsicht. Sie lautet hier: Unbewusste Gehirnprozesse bereiten im Hintergrund jede Entscheidung vor und beeinflussen sie. Das Bewusstsein hinkt immer hinterher. Unsere Intuition kann für komplexe Entscheidungen zwar ein wichtiger Wegweiser sein, aber sogar, wenn ich mich absolut sicher fühle, sollte ich hinterfragen, wie ich eigentlich zu meiner Meinung, Einschätzung oder Wahl gekommen bin und mir im Zweifelsfall lieber alle Fakten gezielt aneignen.

Der Grat zwischen Intuition und Versagen ist also schmal ...

... ja, und in der Regel merken wir gar nicht, wenn wir danebenliegen.

Gilt das auch für den freien Willen?

Die Vorstellung, dass unser Wille vollkommen frei ist und sich über alle Widrigkeiten hinwegsetzen kann, ist falsch. Darauf weisen schon Erkrankungen wie Sucht und Zwänge hin. Das zeigen auch unsere Experimente mit dem MRT: Unbewusste Prozesse spielen eine gewaltige Rolle bei Willensentscheidungen.

Wie lässt sich das mit Ihrem Gehirn-Scanner nachweisen?

Stellen Sie sich diesen Versuchsaufbau vor: Eine Testperson muss sagen, ob sie lieber Kaffee oder Tee trinken will. Entsprechend drückt sie die Taste in ihrer linken Hand für Kaffee oder die rechte Taste für Tee. Der Scanner erfasst dabei die Hirnaktivität. Diese Aufnahmen zeigen uns schon fünf bis zehn Sekunden vor seiner sicht- und hörbaren Entscheidung, wie sich der Proband entscheiden wird. Sogar dann, wenn er zu diesem Zeitpunkt den Eindruck hat, sich noch gar nicht entschieden zu haben.

Sie entschlüsseln also das Unterbewusstsein Ihrer Testpersonen?

Ja, denn wir können nicht nur die konkrete Entscheidung vorhersagen, sondern auch ihr Zustandekommen im Gehirn nachvollziehen.

Bei Kaffee oder Tee scheint die Vorauswahl des Hirns nicht tragisch. Inwiefern können aber diese unbewussten Prozesse für Manager zur Falle werden?

Bei Führungsentscheidungen zum Beispiel. Schweizer Kollegen zeigten Probanden Fotos von unbekannten politischen Gegnern. Der eine der südländische, der andere der nordische Typ. Dann wurden die Probanden nicht etwa gefragt, wen sie wählen würden, sondern wen sie sich als Schiffskapitän wünschen. Man konnte mit diesen Führungsentscheidungen die Ergebnisse im Wahlkreis zu 70 Prozent vorhersagen.

Und das beunruhigt Sie?

Da die Probanden rein gar nichts über die fachliche oder persönliche Eignung der Kandidaten für den Leitungsposten wussten, müssen bei einer solchen Entscheidung völlig irrelevante Faktoren wie das Aussehen eine wesentlich wichtigere Rolle spielen als die Fakten.

Und wieso kommt der blonde Typ nun besser bei den Schweizern an als der dunkle Lockenschopf?

Dafür sind Stereotype verantwortlich. Darin ist zum Beispiel gespeichert, wen man sympathisch findet oder wem zum Beispiel die Mehrheit, in dem Fall der Schweizer Bevölkerung, aufgrund seines Aussehens größere Führungsfähigkeiten zutraut. Anhand solcher Schablonen fällt dann die persönliche Entscheidung für die Wunsch-Führungskraft.

Also wieder nur der Anschein einer rationalen Entscheidung. Wenigstens klingt es, als wären unsere inneren Filter bis zu einem gewissen Grad variabel.

Ja, zum Glück. Die jeweilige Kultur, in der ein Mensch lebt, prägt diese Stereotypen. Das heißt, sie müssten sich beeinflussen lassen. Das ist die gute Nachricht. Es gibt aber auch eine schlechte: Denk- und Handlungsroutinen, in denen sich unsere Erfahrung zur Bewältigung von Alltagssituationen verdichtet hat, lassen sich grundsätzlich nur extrem schwer umlernen. Und: Je älter man ist, umso schwerer wird es.

Warum bereitet es uns so große Schwierigkeiten, umzulernen?

Das Gehirn liebt Gewohnheiten. Im richtigen Moment das passende Muster abrufen zu können, ist sein größtes Kapital. Die Arbeit fällt uns leichter, weil wir auf eingeschliffene und spezialisierte Hirnnetzwerke zurückgreifen können. Gewohnheiten und Routinen zu durchbrechen, kann sogar gefährlich sein. Stellen Sie sich nur mal eine vertauschte Anordnung von Gas- und Bremspedal in Ihrem Auto vor.

In welchen Situationen aus dem Unternehmensalltag wirkt sich die mangelnde Flexibilität besonders negativ aus?

Schnelle Strategiewechsel in einem Unternehmen sind fast unmöglich. Manager wollen oft von heute auf morgen eine ganze Firma auf links drehen. Wenn das nicht klappt, liegt das aber nicht unbedingt an einer fehlenden Motivation der Mitarbeiter. Umlernen und umdenken fällt Menschen generell schwer, und zwar aus zwei Gründen: Zum einen haben etablierte Routinen eine ungeheure Macht über uns, es ist schwer, sie abzustreifen.

Was ist der zweite Grund?

Wir sind wieder wie Anfänger und müssen viel Aufmerksamkeit auf jeden einzelnen Schritt lenken. Das ist sehr fehleranfällig. Man sieht solche Probleme übrigens auch bei der Einführung neuer Software, wie etwa Windows 8. Wir sollten bei Veränderungen und Innovationen immer bedenken, dass in den Gewohnheiten von Menschen viel Erfahrungswissen steckt, das mühsam neu aufgebaut werden muss.

Was sollten Manager, die aus ihrem Hirn das Maximum rausholen wollen, noch wissen?

Die Aufmerksamkeitsmechanismen unseres Gehirns sind nicht in der Lage, Umweltreize komplett auszublenden. Im Großraumbüro etwa wird jeder Anruf, jede Bewegung registriert. Ihre Leistung sinkt, die Fehlerrate steigt. Dieses Reiz-Bombardement erzeugt auch Stress. Wer anspruchsvolle Aufgaben bearbeitet, für den sind Großraumbüros eine Katastrophe. Der größte Störenfried sind aber E-Mails. In dem Moment, in dem sie auf dem Monitor aufpoppen, sind wir abgelenkt von dem, was wir tun, und müssen bei komplexen Aufgaben wieder von vorn anfangen. Besser ist es, sich Zeiten zu reservieren, um nur E-Mails zu bearbeiten.

Dass unser Hirn Multitasking-fähig ist, ist also ein Märchen?

Nehmen Sie ein Beispiel: Wenn man einmal gelernt hat Auto zu fahren, kann man sich prima mit einem Mitfahrer unterhalten. Dann ist man zu einem gewissen Grad Multitasking-fähig. Das liegt daran, dass das Autofahren vor allem mit der Koordination von Sehen und Bewegung zu tun hat. Die Sprachregionen des Gehirns kann andere Aufgaben übernehmen. Allerdings ist Multitasking eher die Ausnahme. Am Arbeitsplatz beanspruchen die meisten Aufgaben alle unsere Ressourcen. Wir können keinen Geschäftsbericht schreiben und gleichzeitig eine Rede formulieren. Das liegt daran, dass das Gehirn aus vielen Modulen besteht, die alle auf sehr eng umgrenzte Aufgaben spezialisiert sind. Wir machen also kein Multitasking, sondern "Task-Switching": Wir schalten zwischen vielen Aufgaben hin und her.

Stress, Großraumbüro, Arbeiten bis zum Umfallen – gibt es aus der Sicht eines Hirnforschers eine Erklärung dafür, warum wir das alles mitmachen?

Die habe ich. Schon in den 50er-Jahren haben Forscher einer Ratte eine Elektrode ins Belohnungszentrum implantiert. Sie konnte so durch Drücken einer Taste einen Strompuls in ihr Belohnungszentrum schicken. Das muss ihr sehr gefallen haben, denn sie hat über 50 000 Mal am Tag gedrückt. Hätte man sie gelassen, hätte sie sich zu Tode gearbeitet – vermutlich, weil sie die Belohnung als so angenehm empfand. Die Ratte war quasi süchtig nach der Hirnstimulation.

Was schließen Sie daraus für Menschen?

Wir haben auch solche Belohnungszentren. Die werden aktiv, wenn man Geld bekommt oder gelobt wird. Und auch bei Drogensucht ist das Belohnungssystem involviert. Also kann man vermutlich auch nach "Geld" und "Anerkennung" süchtig werden.

Werfen wir einen Blick in die Zukunft: Computer erkennen per MRT einzelne Gehirnprozesse. Wie weit ist es noch, bis eine Maschine den kompletten Geist auslesen kann?

Im Labor kann man schon einiges machen, wie Lügen erkennen oder Kaufentscheidungen vorhersagen. Bis solche Anwendungen Alltag sind, wird es aber dauern. Die Idee, das Hirn an einen Computer zu koppeln, um neue Fähigkeiten wie eine Fremdsprache oder Führungs-Know-how "runterzuladen", ist noch weit von seiner Realisierung entfernt.

Warum?

Weil noch niemand eine Möglichkeit gefunden hat, spezifische Informationen in unser Gehirn hineinzuschreiben. Das ist Science Fiction.

Prof. Haynes, danke für das Interview.

Artikel teilen

Ihr Browser ist veraltet. Deshalb können Sie diese Webseite nicht korrekt darstellen!

Bitte laden sie einen dieser aktuellen, kostenlosen und exzellenten Browser herunter:

Für mehr Sicherheit, Geschwindigkeit, Komfort und Spaß.

Lade Seite...