Unternehmensführung Führen statt Fachsimpeln

Roland Koch ist von der Politik in den Chefsessel eines MDax-Konzerns gewechselt. Aber kann er das überhaupt - fachlich? Das Unternehmen sagt: Egal. Von ihm werden vor allem andere Qualitäten verlangt. Ein Trend, der für jedermanns Karriere interessant ist.

D. Fröhlich, S. Hergert, T. Kewes | , aktualisiert

Er war schon immer eine Persönlichkeit, an der sich andere rieben: Roland Koch. Mit seinem Wechsel von der Politik in die Wirtschaft hat er jetzt noch einmal richtig die Gemüter erhitzt. „Kann der das – fachlich?“ „Darf der das überhaupt?“ Der Berufspolitiker und Fachfremde folgt auf den gelernten und mit Stallgeruch behafteten Bauingenieur Herbert Bodner, der bis dato den Baukonzern Bilfinger Berger führt – und steht damit für einen Trend. Roland Koch ist nur die jüngste spektakuläre Personalie dieses Jahres.

Statt Spezialisten sind auch in Deutschland zunehmend Führungsfiguren gefragt. Die Kaminkarriere bei einem Konzern, also vom Azubi zum Vorstandschef – wie der jetzt ausgeschiedene Bayer-Chef Werner Wenning – und das Peter-Prinzip, also das Aufsteigen um des Aufsteigens willen, ziehen nicht mehr. „Es ist zunächst einmal gleichgültig, wo ein künftiger CEO herkommt“, sagt Managementberater und Führungskräftetrainer Reinhard Sprenger. „Er muss ein Menschenfischer sein und es schaffen, eine Gruppe exzellenter Mitarbeiter seines Vertrauens um sich zu scharen.“

Bei der Suche nach dem neuen Bilfinger-Berger-Chef spielte die fachliche Eignung überhaupt keine Rolle, wie Heiner Thorborg, der exklusiv mit der Suche beauftragte Headhunter, gegenüber dem Handelsblatt erklärt: „Im Anforderungsprofil, das der Aufsichtsrat verfasst und mir als Suchauftrag gegeben hat, war nicht einmal die Rede von Fachexpertise.“ Der neue Vorstandschef solle Führungserfahrung auf oberster Ebene haben, international geländegängig sein sowie durchsetzungsstark und teamorientiert. „Entsprechend war nicht nur Roland Koch nicht aus der Baubranche, sondern keiner der anderen von mir vorgeschlagenen Kandidaten.“

Fachfremde Führung

So wie Roland Koch steht auch Brigitte Ederer für den Seitenwechsel von der Politik in die Wirtschaft. Ihr Verhandlungsgeschick als österreichische Sozialdemokratin soll ihr auch als Personalvorstand bei Siemens helfen. Und auch innerhalb der Wirtschaft sind die Wege nicht mehr so weit – und zwar nicht nur für Juristen, die schon seit Managergenerationen als Alleskönner gelten. In die deutschen Chefetagen ist Bewegung und Farbe geraten. Mit Margret Suckale rückt im Januar die fünfte Frau in einen Dax-Vorstand, die Frauenquote erreicht damit einen historischen Höchststand. Zudem ist sie fachfremd. Und mit Marjin Dekkers bei Bayer gehört seit Oktober ein weiterer Ausländer zur ersten Führungsliga.

Und das sind nur die jüngsten Entwicklungen. Im neuen Lufthansa-Konzernvorstand etwa wird nach dem Ausscheiden von Wolfgang Mayrhuber und dem Auf- beziehungsweise Einstieg von Christoph Franz und Carsten Spohr ab nächstem Jahr kein Ingenieur mehr sitzen. Und beim Fernsehsender Pro Sieben/Sat1 reüssiert seit eineinhalb Jahren – allen Unkenrufen zum Trotz – der ehemalige Pharma-Manager Thomas Ebeling. Schon länger im Geschäft sind Post-Chef Frank Appel, gelernter Chemiker, sowie Goldman-Sachs-Lenker Alexander Dibelius, Arzt.

Was in Deutschland noch die Ausnahme ist, ist in den USA die Regel. Die zweite Karriere ist dort nichts für gefallene Stars, sondern für erfolgreiche Lenker, die noch einmal neu starten wollen (siehe Artikel unten). Ohnehin wechseln amerikanische Manager viel häufiger zwischen Unternehmen und Branchen, zwischen Fachbereichen und Funktionen – das Generalistentum ist Teil der Wirtschaftskultur.

Diese Barrieren weichen in Deutschland nur langsam auf. „Wir denken immer noch zu sehr in Lagern“, sagt Michael Frenkel, Rektor der Managerschmiede WHU in Vallendar. Und für Headhunter Thorborg, der sich schon seit Jahren dem Thema Vielfalt verschrieben hat, ist die Entscheidung für Roland Koch deshalb sogar ein Meilenstein. „Koch steht für die Durchlässigkeit der Systeme Politik und Wirtschaft und für die generelle neue Vielfalt in Chefetagen, die von Fachfremden, über Frauen und Politiker bis Ausländer reicht.“

Bleibt die Frage: Wann ist ein Manager ein guter Manager?

Ein Unternehmen zu führen, heißt Menschen zu leiten – und anzuleiten. Führungsverhalten – Leadership – ist das Modewort der Wirtschaft und auch der Wirtschaftshochschulen. Ein guter Manager ist laut Sprenger der, der notwendige Strukturen im Unternehmen aufbaut – denn dann könne er sich darauf konzentrieren, sein Unternehmen als Chef nach außen zu repräsentieren. „Und nach innen weiß er immer, wem er vertrauen kann.“ Führungskräfte, die zwar selbstbewusst, aber ohne Imponiergehabe auftreten, sind erfolgreich. „Eine gute Führungskraft ist ein Fremdoptimierer, das heißt, der TopManager schafft Strukturen, die die Talente der Mitarbeiter zur Geltung bringen und somit Selbstführung ermöglichen“, sagt Sprenger. Demnach haben die Manager Erfolg, die ihre Läden – und damit ihre Führungskräfte – im Griff haben.

Die Gründe für Führung vor Fachwissen sind vielfältig: Manager stehen heute viel mehr in der Öffentlichkeit. „In den Top-Etagen stehen heute Soft Skills viel stärker im Vordergrund als noch vor ein paar Jahren“, sagt Frenkel von der WHU. Ein Chef müsse auch ein guter Kommunikator sein – egal, was er studiert habe. Selbst der Ingenieur müsse heute Generalist sein.

Hinzu kommt: Althergebrachte Strukturen und Denkmuster brechen auf beziehungsweise müssen aufgebrochen werden – wegen unternehmensstrategischer Ziele wie der Neupositionierung von Bilfinger Berger vom Bau- zum Dienstleistungskonzern sowie aus demografischen und gesellschaftlichen Gründen. „Die Konzentration auf Männer aus der deutschen Wirtschaft reicht nicht mehr. Die Basis für meine Suche ist deshalb heute breiter. Ich suche gezielt nach Frauen, Politikern und Ausländern“, sagt Headhunter Thorborg.

Der Chef als Leader

Die Frage „Kann der das – fachlich?“ spielt eine immer geringere Rolle. Torsten Wulf, Professor an der privaten Handelshochschule Leipzig (HHL) hat sich angeschaut, welche Ausbildung die Lenker der 200 größten Unternehmen in Deutschland mitbringen. Das Ergebnis: Seit den 1980er-Jahren hat sich in Summe nicht viel verändert, etwa ein Drittel sind Betriebswirte, genauso viele sind Ingenieure oder Naturwissenschaftler. Welcher Typ Chef an der Spitze steht, hängt davon ab, welche Probleme das Unternehmen als nächstes lösen muss. Wer dringend Innovationen braucht, setzt eher einen Fachspezialisten an die Spitze, wer die Expansion vorantreiben will, eher einen Zahlenmenschen.

Was aber zugenommen hat, ist das Managementwissen. Nicht umsonst gibt es auch in Deutschland immer mehr Weiterbildungsangebote für all jene, die nicht Wirtschaft studiert haben, aber in Managementpositionen streben. Die Flut an vermeintlichen und hochspezialisierten MBA-Programmen ist hierfür ein Beleg.

Der Umkehrschluss, wer Führen nicht (theoretisch) gelernt hat, kann es nicht, ist jedoch falsch. Das zeigt gerade die Figur Roland Koch. Von 1999 bis 2010 leitete er ein Ministerium und war Landesvater in Hessen. Demgegenüber erscheint das Führen und Managen der rund 61 000 Bilfinger-Berger-Mitarbeiter machbar. Doch auch ein Koch muss sich jetzt im Tagesgeschäft beweisen – Vorschusslorbeer, Trendsetter und Bedeutungstiefe hin oder her.

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