Unternehmensberatung Traumjob Berater?!

Kaum eine berufliche Tätigkeit wird so oft und so intensiv diskutiert wie die des Beraters. Für die einen sind sie analytische Genies, andere halten sie für hochnäsige Trolley-Zieher mit Powerpoint-Affinität. Junge Karriere zeigt, was hinter dem Mythos Berater steckt und wie die Top-Strategen ticken.

Kirsten Ludowig, Carola Sonnet | , aktualisiert

Der Berater ist ein Phänomen: Er hat 1000 Masken, aber kein Gesicht. Er ist der brillante Analytiker, der Anzugträger, der Spitzenverdiener, der Unternehmensretter, der Powerpoint-Held, der Globetrotter, der Generalist - oder auch Omni-Dilettant, der Alleswisser, der Trolley-Zieher, der D-englisch Plauderer und und und ... "Der Beraterjob ist in der Öffentlichkeit durch extrem viele Vorurteile belastet, aber nur die Hälfte trifft wirklich zu", sagt Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung und -entwicklung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. Aber was stimmt - und, was stimmt nicht?

Die fünf Strategieberatungen McKinsey & Company, Roland Berger Strategy Consultants, The Boston Consulting Group (BCG), Booz & Company und Bain & Company gehören zu den bekanntesten und umsatzstärksten Beratungen und stehen bei Bewerbern, sowohl bei Absolventen als auch Young Professionals, hoch im Kurs. Doch wie stellen sich die Top-Strategen ihren Wunschkandidaten vor? Und worauf lässt man sich ein, wenn man in einem der fünf Unternehmen anfängt? Handelsblatt Junge Karriere zeigt, wie die Berater denken, was sie bewegt, wen sie suchen und was einen auf der Sonnen- und Schattenseite des Berater-Lebens erwartet. Ein Realitätscheck.

Die Top-Strategen - das sind sie
Externe Berater sind aus der Wirtschaftswelt nicht mehr wegzudenken. Unternehmen und Verwaltungen holen sich vor allem dann fremde Hilfe, wenn ihnen das Know-how oder die Ressourcen fehlen und die Projekte komplex, inhaltlich schwierig und dringend sind. Die Spanne zwischen den Beträgen, die für Beratungsprojekte ausgegeben werden, kann laut Dietmar Fink zwischen 50000 und 30 Millionen Euro liegen. Das vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) geschätzte Marktvolumen in Deutschland stieg um stolze 10,7 Prozent auf 18,2 Milliarden Euro im Jahr 2008. Aufgrund der Wirtschaftskrise rechnet der BDU dieses Jahr jedoch mit einem stagnierenden Branchenumsatz.

In der Regel teilt sich der Markt in vier Felder: Strategie, Organisation/Prozesse, IT und Personal. Es gibt die Großen der Branche, die Global Player, die ein breites Spektrum an Leistungen anbieten und die kleinen, spezialisierten Beratungen. Laut Lünendonk, einem Dienstleister für Branchen- und Unternehmensanalysen, führt McKinsey das aktuelle Ranking der Top-Strategieberatungen mit einem Umsatz von 645 Millionen Euro 2008 an. "McKinsey ist seit Jahren Spitzenreiter und steht als Synonym für Strategieberatung", sagt Thomas Lünendonk. "Jeder im Markt setzt sich also in irgendeiner Form - nacheifernd oder bewusst abgrenzend - mit McKinsey auseinander."

Mit großem Abstand, über 38 Prozent weniger Umsatz, steht Roland Berger auf Platz zwei, dicht gefolgt von BCG. Booz sichert sich mit 262 Millionen Euro Platz vier. Obwohl Bain mit 193 Millionen Euro und Platz 7 hinter Oliver Wyman (5) und A.T. Kearney (6) liegt, spielt die Beratung im Feld der Top-Strategen eine ganz besondere Rolle. Während die Konkurrenz den deutschen Markt schon früh für sich entdeckte, war Bain eine Art Spätzünder - wuchs aber sehr schnell. "In den letzten Jahren hat Bain unglaublich viel Kraft und Energie investiert und sich weit nach vorne katapultiert", sagt Ansgar Richter, Professor für Strategie und Organisation an der European Business School (EBS).

"Was die Bekanntheit der Marke und den Ruf angeht - allgemein wie auch bei Absolventen und Young Professionals - stechen McKinsey und BCG deutlich heraus", sagt Richter. Das bestätigt das aktuelle Arbeitgeber-Ranking des Meinungsforschungsinstituts Universum Communications. Bei den Wirtschaftswissenschaftlern haben alle fünf Strategieberatungen den Sprung unter die Top 100 geschafft. McKinsey und BCG belegen die Spitzenränge 5 und 8, Roland Berger Rang 25, Bain Rang 66 und Booz Rang 68. Die Top-Strategen wetteifern also nicht nur um Kunden, sondern auch um den Nachwuchs. "Wer bei uns ein Angebot bekommt, hat in der Regel auch eins bei der Konkurrenz", sagt Per Breuer, Partner bei Roland Berger.

Berater im Porträt

Sind sich die Top-Strategen eventuell sogar spinnefeind? "Ganz so schlimm ist es nicht", sagt Experte Dietmar Fink. "Es wird nicht mit knallharten Bandagen gekämpft - aber natürlich verfolgen sie die gleichen Interessen und sind Rivalen. Jeder macht sein eigenes Ding." Und so steht in Branchenkreisen auch jeder der Top-Strategen für ein ganz eigenes Image: Von McKinsey kommen die selbstbewussten Karriere-Überflieger, Roland Berger verkörpert die Anpacker und Helfer in der Krise, BCG eher die sympathischen Good-Guys, Booz entspringen die Berater mit dem Kuschelfaktor und Bain die umsetzungsstarken Köpfe.

Auf jeden Partner kommen sechs Berater

In ihrem Organisationsaufbau ähneln sich die fünf Beratungen. Sie haben alle eine pyramidenförmige Partnerschaftsstruktur. Gewöhnlich gibt es fünf bis sechs Hierarchiestufen, auf jeder findet sich weniger Personal. Im Schnitt liegt das Verhältnis zwischen Berater und Partner 6:1. "Der Tagessatz eines Beraters liegt deutlich über dem, was er persönlich verdient; der nach Abzug aller Kosten entstandene Gewinn wird an die Partner ausgeschüttet. Die Partner haben das Netzwerk und sorgen für Aufträge. Diese Umverteilung ist also ökonomisch sinnvoll", erklärt EBS-Professor Ansgar Richter.

"Der Häuptling braucht genügend Indianer, die ihn ordentlich mit Fellen beliefern", sagt Thomas Lünendonk. Es muss sichergestellt sein, dass sich die Pyramide nicht verschiebt. Auf jeder Hierarchiestufe gelten unterschiedliche Tagessätze, für Einsteiger liegen sie in der Regel zwischen 1000 und 1500 Euro. Die prozentuale Aufteilung legt jede Beratung individuell fest. "Ein häufiges Modell ist die Vierteilung: jeweils etwa 25 Prozent als Gehalt für den Berater, für Overhead - das heißt Verwaltung, Organisation und so weiter -, für gesetzliche Personalnebenkosten und Zusatzleistungen sowie 25Prozent als Marge für den Partner. Reisekosten kommen obendrauf", sagt Fink.

Keine Frage, im Gegensatz zu anderen Branchen locken die Top-Strategen mit Spitzengehältern. Für Berufseinsteiger sind es insgesamt 61089 Euro im Jahr. Die Mehrheit (79 Prozent) bekommt zusätzlich zum Grundgehalt eine fünf- bis zehnprozentige Prämie gezahlt. "Bei uns erhalten Einsteiger ab dem ersten Tag eine leistungsabhängige Vergütung, die von Stufe zu Stufe wächst", sagt Per Breuer von Roland Berger. Nach zwei bis fünf Jahren Berufserfahrung sind es bereits 72000 Euro.

In der Automobil- und Zuliefererindustrie, die immer noch zu den besser bezahlenden Branchen gehört, bekommen Einsteiger im Jahr durchschnittlich um die 10000 Euro weniger. Die Branchen, zum Beispiel die Werbewirtschaft, die traditionell eher schlecht bezahlen, liegen mit durchschnittlich 30000 Euro jährlich deutlich darunter. Allerdings ändert sich das Bild, wenn das Gehalt auf die Arbeitsstunden heruntergerechnet wird. Berater bekommen in der Regel All-in-Verträge, das heißt, mit dem Gehalt sind alle Überstunden abgegolten. Allein wegen des Geldes sollte also niemand in die Beratung gehen.

So sieht es auf dem Jobmarkt aus
Die Top-Strategen stellen weiter ein, obwohl die Wirtschaftskrise auch sie trifft. "Viele Unternehmen haben ihre Beratungsbudgets gekürzt. Das haben auch die großen Strategieberater im letzten Quartal 2008 deutlich zu spüren bekommen", sagt Dietmar Fink. Seither treibt die Firmen die Frage um, ob sie geplante Neueinstellungen stoppen, drosseln oder doch konstant halten sollen. Das Ergebnis: Alle fünf setzen auf eine Mischung aus Reduktion und Kontinuität.

"Die großen Beratungen gehen davon aus, dass der Abschwung nicht von Dauer ist, und können es sich nicht leisten, gute Kandidaten vor den Kopf zu stoßen", sagt Fink. McKinsey, Roland Berger und BCG planen, zwischen 150 und 200 Absolventen und Young Professionals einzustellen, Booz und Bain zwischen 50 und 100. Der Kampf um die Talente, in den sich die Unternehmen in den Boomjahren 2004 bis 2008 verbissen hatten, geht weiter. Nicht zuletzt auch wegen des demografischen Wandels und der Gefahr, dass zu wenig qualifizierter Nachwuchs nachkommt. Bei der Konkurrenz gewildert wird aber selten, und wenn dann "vorwiegend auf Partnerebene mit dem entsprechenden Netzwerk", sagt Thomas Lünendonk. "Ab und zu werden auch ganze Teams abgeworben, wenn es um die Erschließung neuer Marktsektoren oder Unternehmen geht."

Das heißt: Auch in der Krise wird gezielt um Nachwuchs gebuhlt, vor allem auf dem Uni-Campus. BCG zum Beispiel veranstaltet pro Jahr zehn bis 15 Recruiting-Events mit jeweils 30 bis 60 Teilnehmern. Das sind vor allem mehrtägige Workshops, in denen Teams Fallstudien bearbeiten und den Berater-Alltag kennenlernen. Der aktuelle Recruiting-Kurs ist eine Lehre aus der Vergangenheit. Nach dem Platzen der Internet-Blase gerieten auch die Top-Strategen in den Jahren 2001 und 2002 in heftiges Fahrwasser. Der Umschwung kam überraschend, der Markt war bis zu diesem Zeitpunkt von Wachstum und positiver Umsatzentwicklung gekennzeichnet. Die Konsequenz: Berater wurden entlassen, Einstellungsstopps verhängt.

Einigen Beratungen fehlt es an Führungspersonal

Doch die Quittung für die Radikalkur bekamen sie prompt. Schon Anfang 2004 war von der Krise nicht mehr viel zu spüren - im Gegenteil: Die Branche erholte sich zusehends. Die Beratungen suchten händeringend neues Personal; zum Teil konnten Projekte nicht realisiert werden, weil Mitarbeiter fehlten. Noch heute leiden manche der Beratungen unter den Folgen, denn die Absolventen und Young Professionals, die damals nicht eingestellt wurden, fehlen nun auf der Führungsebene.

Und dennoch: Es lässt sich nicht verhehlen, dass die Beratungen auch jetzt wieder Kosten einsparen. Dazu gehören Sach- und Reisekosten und vereinzelt Personaleinschnitte: "Entweder wird man in der Probezeit entlassen, kommt nach Promotion, MBA oder Master nicht mehr zurück oder bekommt einen Aufhebungsvertrag mit angenehmen Konditionen für beide Seiten angeboten", berichtet ein Berater, dem der unfreiwillige Ausstieg bevorsteht. Experte Fink kennt Absolventen und Young Professionals, bei denen Einstellungstermine verzögert oder Jobzusagen zurückgezogen wurden. Das sei aber "kein Politikum, auch in der Krise nicht". Es ist ein Spagat, den die Firmen versuchen. Der Plan: die bisherige Personalpolitik weitgehend unangetastet lassen, bis die Krise vorbei ist.

Gute Noten sind ein Muss

Trotz der Unterschiede zwischen den Unternehmen, die Auswahlverfahren ähneln sich. Wegen der Vielzahl an Bewerbungen - allein McKinsey bearbeitet pro Jahr etwa 15000 - findet das erste Screening anhand eines klassischen Kriterienkatalogs statt. Dazu zählen vor allem die Abitur- und die Abschlussnote, außeruniversitäre Aktivitäten, Auslandsaufenthalte und Praktika.

Es ist kein Geheimnis, dass vor allem Einser-Kandidaten, die Besten eines Jahrgangs eingeladen werden. "Die Noten sind uns wichtig, weil sie in gewissem Maße widerspiegeln, wie ein Bewerber mit komplexen Fragestellungen umgeht, ob er fleißig ist und auch schwierige Aufgaben erfolgreich bewältigt", erklärt Niclas Storz, Partner bei BCG. Danach folgen vier bis sechs Interviewrunden mit Beratern und Partnern. Sie finden entweder an einem Marathontag statt oder verteilen sich auf zwei Tage. Warum der Aufwand betrieben wird, erklärt Anja-Isabel Dotzenrath, Partnerin bei Booz, so: "Wir sind ein People-Business, etwas Wichtigeres als unsere Mitarbeiter haben wir nicht."

Der ideale Kandidat
Die Anforderungen haben sich gewandelt. Es sind nicht mehr nur die im Fachjargon als "gestreamlined" bezeichneten uniformierten Volks- und Betriebswirtschaftler gefragt. "Das zeigt die Tatsache, dass sich Berater wie Roland Berger nicht mehr nur an Privat-Unis wie EBS und WHU, sondern auch verstärkt an staatlichen Hochschulen umschauen", sagt Forscher Dietmar Fink. "Dort gibt es unter den BWL-Studenten eine höhere menschliche Vielfalt." BCG-Partner Niclas Storz fügt hinzu: "Wir suchen Kandidaten, die uns überraschen. Zum Beispiel den BWL-Absolventen, der sich nicht nur dem Uni-Stoff gewidmet hat, sondern auch bei einer Nordpolexpedition war."

Darüber hinaus nehmen die Top-Strategen immer häufiger Absolventen anderer Fachrichtungen ins Visier. Nur noch jeder Zweite in der aktuellen Belegschaft von McKinsey und BCG hat einen wirtschaftlichen Hintergrund. Etwa 40 Prozent sind die Exoten, also je zur Hälfte Ingenieure und Naturwissenschaftler, etwa zehn Prozent Komplett-Exoten. Dazu gehören Historiker, Theologen und Philosophen. Auch Dramaturgen, Musiker und Forstwissenschaftler sind inzwischen als Berater tätig. "Sozialkompetenz und Kommunikationsfähigkeit spielen eine immer wichtigere Rolle in der Strategieberatung", erklärt Fink.

Was Exoten, komplett oder nicht, von den Wirtschaftswissenschaftlern unterscheidet, sind ihre alternativen Gedankenansätze sowie die Art und Weise, an komplexe Sachverhalte ranzugehen. "Die positive Distanz zu betriebswirtschaftlichen Tools kann sehr erfrischend sein und neue Ideen ins Team bringen", sagt BCG-Partner Storz. Allerdings braucht jeder Berater ein gewisses BWL-Rüstzeug. Alle Nicht-Wiwis bekommen daher nach dem Einstieg einen Crash-Kurs, eine Art Mini-MBA, angeboten.

Eins aber müssen alle mitbringen: analytische Stärke. "Eine wichtige Kompetenz eines jeden Beraters ist die Fähigkeit, komplexe Probleme systematisch zu strukturieren und zu lösen", sagt Thomas Fritz, Partner bei McKinsey. Das Fachwissen ist zunächst gar nicht so wichtig. "Beratung ist nicht nur inhaltliche Arbeit. Wir müssen auch zwischen den unterschiedlichen Interessen der Kunden vermitteln und sie für unsere Vorschläge begeistern können", sagt Storz. Einige Branchenkenner behaupten sogar, dass der Berater-Job nicht erlernt werden kann - entweder er liegt einem im Blut oder nicht. Bei den Top-Strategen zu bestehen ist demnach eine Frage des Charakters. Die Personaler haben allesamt schon Bewerber in Gesprächen vor sich sitzen gehabt, denen sie ganz deutlich gesagt haben, dass sie in dem Job nicht glücklich werden.

Konzepte allein reichen nicht

Die Top-Strategen fragen zudem in den letzten Jahren auch Young Professionals mit zwei, drei Jahren Berufserfahrung nach. "Die Ansprüche der Kunden sind deutlich gestiegen", sagt Dietmar Fink. Ein Grund: Die Kunden sind nicht selten Ex-Berater und fordern gewisse Leistungen ein. Anders als früher erwarten viele Kunden zudem Unterstützung bei der Umsetzung der erarbeiteten Strategie. Mit den Konzepten allein geben sie sich nicht zufrieden. Ein Dauerbrenner ist auch die Frage nach dem Frauenanteil. Bei allen fünf Beratungen liegt er bei den Neueinstellungen zwischen 20 und 30 Prozent. Und mit jeder Hierarchiestufe schrumpft er. In der obersten Höhenlage, auf Partnerebene, sind es im Schnitt nur noch zehn Prozent. Diese Zahlen sind "in der Tat noch ausbaufähig", sagt McKinsey-Partner Thomas Fritz. "Aber wir arbeiten daran."

Frauen haben es in der Männerdomäne nicht leicht. "Die Beratung ist teilweise leider immer noch ein Alpha-Tierchen-Business mit Statussymbolen, Ritualen und Verhaltensmustern, die modernen, jungen Frauen fremd sind", sagt Thomas Lünendonk. Um mehr Frauen für sich zu gewinnen, hat BCG einen Recruiting-Workshop im Programm, an dem auch die 28-jährige Annette Häfele, Beraterin bei BCG, teilgenommen hat.

Berater im Porträt

Roland Berger stellt Einsteigerinnen eine zusätzliche Mentorin zur Seite, und auch die anderen drei Unternehmen bemühen sich. Den erwarteten Durchbruch haben diese Initiativen laut EBS-Professor Ansgar Richter allerdings nicht gebracht. "Das ist verständlich: Die Beratung verlangt enorm viel Flexibilität und ist für Frauen, die sich eine Familie wünschen, nach wie vor wenig attraktiv. Diese Nachteile des Jobs lassen sich auch durch spezielle Workshops nicht wettmachen", sagt er. Und so steigen viele Frauen aus, wenn das erste Kind unterwegs ist.

Um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu fördern, bietet die Mehrzahl der Top-Strategen Teilzeitmodelle an. Die meisten zurückkehrenden Mütter steigen mit 60 Prozent wieder ein. Viele jedoch wechseln in Non-Consulting-Bereiche wie die Personal-, IT-, Finanz- oder Marketingabteilung. Trotz Betreuungsangeboten ist es schwierig, Kundenwünsche und Kinder unter einen Hut zu bringen. Nicolas Storz: "Wenn man doch mal für ein Projekt in den Flieger steigen muss und über Nacht weg ist, hilft die Tagesbetreuung leider auch nicht. Es gibt bei uns viele, die die Beraterkarriere mit ihrem Familienleben verbinden - aber es wäre Augenwischerei zu sagen, das sei immer einfach."

Das Karrieresprungbrett schlechthin?
"Sehr viel Praxis in sehr kurzer Zeit auf sehr hohem Niveau" - das ist es, was Einsteiger bei einer der fünf Unternehmen laut Armin Schmiedeberg, Partner bei Bain, erwartet. Das führe häufig dazu, dass Berater nach einem Projekt vom Kunden abgeworben würden - "ein Kompliment für die eigene Talentmaschine". Oder sie wechseln von sich aus in eine andere Branche. "In vielen Fällen wird die Beratung als Sprungbrett für eine Industriekarriere genutzt" sagt Booz-Partnerin Anja-Isabel Dotzenrath. Das ist auch so gewollt. Nur so funktioniert die pyramidenförmige Partnerschaftsstruktur. Die oberen Plätze sind rar, und nicht jeder Einsteiger kann Partner werden.

Viele Karrieren, die in der Beratung beginnen, führen in die oberen Etagen der Wirtschaft, einige sogar bis an die Spitze: Von allen Dax-30-Vorständen in Deutschland waren allein neun zuvor bei McKinsey. Von Roland Berger, BCG und Bain hat das jeweils ein ehemaliger Mitarbeiter geschafft. Nahezu alle Ex-Berater bestätigen, dass sie in ihrem späteren Berufsleben von der Arbeitsweise profitieren, die ihnen damals eingetrichtert wurde: wesentliche Fakten schnell erkennen, Strategien bilden, testen und schließlich umsetzen.

Der Weg vom Berater zum Partner ist klar strukturiert, die Beförderungszyklen sind fest vorgegeben. Die englischsprachigen Stellenbezeichnungen variieren und sind etwas verwirrend, die Aufgaben unterscheiden sich aber nicht wesentlich. Einsteiger mit Uni-Diplom oder Master-Abschluss beginnen auf der ersten der insgesamt fünf oder sechs Stufen, etwa als Fellow oder Associate.

Auch für Bachelor-Absolventen gibt es Einstiegsmodelle, eine zusätzliche Vorstufe. Sie arbeiten zunächst und steigen nach dem Master auf der ersten Stufe ein. Nach zwei bis drei Jahren steht für alle der Aufstieg, etwa zum Consultant, an. Wer bereits promoviert hat, beginnt direkt auf dieser Stufe. Für drei bis vier Jahre folgt die Ebene, auf der Projektverantwortung übernommen wird. Wer dann den Aufstieg, etwa zum Prinzipal, schafft, hat es bis zur Partnerebene nicht mehr weit. Acht Jahre dauert es bis auf die oberste Führungsetage - mindestens.

Der Großteil bleibt jedoch nur etwa drei bis fünf Jahre. Neben denen, die freiwillig gehen, fallen andere dem "Up or out"-Prinzip zum Opfer. Das Konzept geht auf Marvin Bower zurück, der schon in den 50er-Jahren Partner bei McKinsey war. Das schlichte Motto: Wer das Entwicklungspotenzial zum Partner nicht hat, muss das Unternehmen verlassen. Das bekam auch Nina Weber*, 30, die zwei Jahre bei einem der Top-Strategen arbeitete, zu spüren. Die Fluktuation zwischen zehn und 15 Prozent in den ersten Berufsjahren ist geplant. Die Zeit reicht den Mentoren um zu sehen, wer das Zeug für die Beratung hat. Und das Zauberwort, um das herauszufinden, heißt "Feedback". Das bekommt man in der Beratung so schnell und umfassend wie in keiner anderen Branche. Bei Nina Weber hieß es irgendwann: "Wir sehen kein Entwicklungs- potenzial bei dir." Sie musste gehen.

Alle sechs Monate wird abgerechnet

Nach jedem Projekt wird die Leistung aller Mitarbeiter bewertet. Einmal im Jahr -in manchen Beratungen sogar alle sechs Monate - bilden diese Gespräche die Grundlage einer gesamten Bewertung. Berücksichtigt wird auch, wie sehr sich jemand für die Firma eingebracht hat, etwa mit der Organisation von Veranstaltungen, Veröffentlichung von Artikeln oder Vorträgen. Michael Nippa, Wirtschaftsprofessor an der TU Freiberg: "Da wird jedes halbe Jahr geschüttelt und geguckt, ob jemand unten rausfällt."

Entscheidend beeinflussen können dieses System die Mentoren, die bis auf die Partner-Ebene behalten werden. Sie werden bei Gehaltsentscheidungen befragt und können mit über die Höhe der Prämien entscheiden. "Es gibt eine starke Korrelation zwischen Erfolg und gutem Mentoring", sagt Booz-Partnerin Dotzenrath. Aus diesem Grund werden auch die Mentoren evaluiert.

Auch auf Weiterbildung wird großen Wert gelegt. Bachelor-Absolventen müssen nach ein bis zwei Jahren den Master machen, alle anderen können sich nach zwei bis drei Jahren entscheiden, ob sie promovieren oder einen MBA machen möchten. Bei McKinsey ist die Weiterbildung Pflicht, bei Roland Berger nicht. "Jeder muss für sich persönlich entscheiden, ob er lieber spannende Projekte machen oder promovieren möchte", sagt Roland-Berger-Partner Per Breuer. Dafür werden sie von ihren Arbeitgebern für ein bis drei Jahre freigestellt, das erste Jahr in der Regel bei vollem Gehalt. Wie auch der 28-jährige Oliver Ehrlich, der nach zwei Jahren bei McKinsey gerade an seiner Doktorarbeit schreibt. Je nach Beratung und Art der Weiterbildung muss man sich nach der Auszeit für ein bis zwei Jahre verpflichten.

Das steckt wirklich hinter dem Job
Im Projekt-Alltag sind die Berater für die Dauer von zwei Wochen bis sechs Monaten - manchmal auch länger - bei den jeweiligen Kunden aus der Wirtschaft unterwegs. Häufig wird davon gesprochen, dass die Berater während eines Projekts an die Unternehmen verkauft werden; denn die Unternehmen ihrerseits ordern strategische Dienstleistungen häufig über die Einkaufsabteilung. Bei den Top-Strategen können sich Absolventen von Anfang an auf eine Branche festlegen. Sie steigen häufig jedoch breit ein und verbringen die ersten Beraterjahre in Projekten, die möglichst viele Branchen abdecken. "Das bietet den Einsteigern gerade am Anfang die größtmögliche Lernkurve", sagt Bain-Partnerin Diana Eid.

Das Generalistentum gehört für viele Bewerber zu den attraktivsten Eigenschaften des Jobs. "Viele Absolventen gehen gerade deshalb in die Beratung, weil sie die Entscheidung für eine Branche vermeiden wollen. Sie wählen erst mal die Orientierungsoption", sagt EBS-Professor Ansgar Richter. Nach zwei bis vier Jahren, spätestens als Projektleiter, muss sich jeder auf eine oder mehrere Branchen spezialisieren. "Der Kunde erwartet von einem Berater mit einer gewissen Berufserfahrung, dass er Experte für seinen Wirtschaftszweig ist. Das fördert einfach die Akzeptanz", sagt Per Breuer.

Und wie sieht die tägliche Arbeit aus? Zu Beginn eines Projekts lernen die Berater Kunde, Unternehmen und Branche kennen, sie führen viele Gespräche und wälzen Unterlagen. Anschließend erarbeiten sie gemeinsam mit dem Kunden einzelne Strategien und entwickeln das bevorzugte Konzept weiter. Schließlich erfolgt die Umsetzung im Unternehmen. Ist ein Projekt abgeschlossen, werden alle Ergebnisse in einer Dokumentation zusammengestellt. Das Lernpensum ist enorm: So viele Eindrücke und Erfahrungen lassen sich in kaum einem anderen Job in so kurzer Zeit sammeln.

Der Preis dafür ist hoch. Die Berater leben in einer eigenen Welt. Da in Deutschland -im Gegensatz zu anderen Ländern wie England oder Frankreich - der Markt eher dezentral organisiert ist, haben die meisten Berater Projekte außerhalb ihres Wohn- und Arbeitsorts, dem Office. Sie fliegen daher in der Regel montags früh zu ihren Kunden in eine andere Stadt, von der sie meist nur den Flughafen und das Hotel kennen, und kommen erst am Donnerstagabend wieder zurück. Am Freitag ist dann für gewöhnlich Office Day. EBS-Professor Ansgar Richter sieht diese zwangsläufig strikte Trennung zwischen Privat- und Berufsleben als vorteilhaft. "Über die Woche weg zu sein, ist aus Sicht vieler Berater besser, als nachts nach Hause zu kommen und nicht mehr als eine Dreckspur zu hinterlassen."

Andere glauben, dass vor allem der Arbeitgeber profitiert. "Ich kann entweder alleine im Hotelzimmer sitzen oder mit meinen Kollegen am Projekt weiterbasteln. Ich mache lieber Letzteres", sagt ein Berater, der seit zwei Jahren dabei ist. Auch Projekte in anderen Ländern sind keine Seltenheit. "Etwa 60Prozent unserer Berater haben in ihren ersten zwei Berufsjahren für ein paar Wochen oder Monate im Ausland gearbeitet", sagt McKinsey-Partner Thomas Fritz.

Neben dem Reise- ist auch das Arbeitspensum bei den Top-Strategen überdurchschnittlich hoch. "Es ist ein offenes Geheimnis: 70-Stunden-Wochen sind während Projekten der Standard. Bei 65 Stunden freue ich mich und denke: schöne Kurzarbeitswoche", erzählt ein Berater, der wie viele seiner Kollegen - auch bei der Konkurrenz - in seinem aktuellen Projekt mit drei bis sechs Beratern in einem Team eng zusammenarbeitet. "Wir haben so viel Spaß, da tut es nicht weh, wenn ich bis ein, zwei Uhr nachts arbeite. Manchmal gehen wir danach auch noch ein Bier trinken", fügt er hinzu.

"Wenn man von früh bis spät in einem Raum zusammenarbeitet und auch noch das bisschen Freizeit gemeinsam verbringt, dann übt das eine starke Gruppendynamik aus. Das kann einen Menschen zu Höchstleistungen animieren, ihn aber auch stark unter Druck setzen", sagt EBS-Professor Richter. Tolle Aufgaben, tolles Team, tolles Gehalt - das klingt verlockend. Und wer die Herausforderungen annimmt, kann, bevor er wie die meisten in eine andere Branche wechselt, eine intensive Zeit erleben. Andererseits müssen Berater extreme Menschen sein: hochmotiviert, ehrgeizig und bereit, vollen Einsatz zu zeigen. Wer es vorzieht, weniger als 70 Stunden pro Woche zu arbeiten und jede Nacht in seinem eigenen Bett zu schlafen, der sollte einen anderen Beruf wählen. "Viele Einsteiger stellen nach einiger Zeit fest, dass sie sich den Job anders vorgestellt haben", sagt Professor Dietmar Fink. "Manche überschätzen sich einfach."

Berater im Porträt

Die Top-Beratungen

McKinsey & Company
Mitarbeiter: weltweit rund 15 500, davon etwa 8 300 Berater; in Deutschland rund 1 900, davon etwa 1 200 Berater
Hauptsitz in Deutschland: Düsseldorf
Umsatz 2008: ca. 645 Millionen Euro
Gründung: James Oscar McKinsey, 1926 in Chicago
Neueinstellungen 2009: 200 (2008: 280)

Roland Berger Strategy Consultants
Mitarbeiter: weltweit rund 2100; in Deutschland rund 700
Hauptsitz in Deutschland: München
Umsatz 2008: ca. 398 Millionen Euro
Gründung: Roland Berger, 1967 in München
Neueinstellungen 2009: 150 (2008: 150)

The Boston Consulting Group (BCG)
Mitarbeiter: weltweit etwa 4 300 Berater; in Deutschland etwa 847 Berater
Hauptsitz in Deutschland: München
Umsatz 2008: ca. 369 Millionen Euro
Gründung: Bruce D. Henderson, 1963 in Boston
Neueinstellungen 2009: 170 (2008: 230)

Booz & Company
Mitarbeiter: weltweit rund 3300 Berater
Hauptsitz in Deutschland: Düsseldorf
Umsatz 2008: ca. 262 Millionen Euro
Gründung: Edwin Booz, 1914 in Chicago (spaltete sich 2008 von Booz Allen Hamilton ab)
Neueinstellungen 2009: 100 (2008: 102)

Bain & Company
Mitarbeiter: weltweit rund 4800, davon etwa 3500 Berater; in Deutschland rund 440, davon etwa 340 Berater
Hauptsitz Deutschland: München
Umsatz 2008: ca. 193 Millionen Euro
Gründung: Bill Bain, vorher Partner bei BCG, 1973 in Boston
Neueinstellungen 2009: 50 (2008: 80)

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