Unternehmensberater Finanzkrise entzaubert die Consulting-Branche

Die Finanzkrise hat den Markt für Unternehmensberater verändert, das Geschäftsmodell der Branche ist in Gefahr. Die Ratgeber der Manager müssen sich auf tief greifende Umwälzungen einstellen.

Hans-Jürgen Klesse, Julia Leendertse/wiwo.de | , aktualisiert

Es kommt selten vor, dass Gerd Kerkhoff und Sven Marlinghaus mal einer Meinung sind. Der Gründer und Geschäftsführer von Kerkhoff Consulting in Düsseldorf und der Partner von Brainnet aus dem schweizerischen St. Gallen sind sich normalerweise in herzlicher Abneigung verbunden. Die beiden sind Konkurrenten und treffen häufig aufeinander, wenn Unternehmen Einkauf oder Lieferketten von einer auf diese Disziplin spezialisierten Unternehmensberatung optimieren lassen.

Doch inzwischen gibt es etwas, was Kerkhoff und Marlinghaus verbindet: ein neuer gemeinsamer Feind. Seit Beginn der Wirtschafts- und Finanzkrise im Herbst 2008 müssen sie bei ihren Präsentationen vor potenziellen Kunden immer öfter gegen die ganz Großen ihrer Branche antreten. Was die beiden besonders ärgert: Die Mitbewerber drängen mit Kampfpreisen unter dem Niveau der Spezialisten in das für sie neue Geschäft.

Leidende Consultants
Willkommen in der veränderten Realität. Dass sich elitäre Strategieberater vom Schlage McKinsey, Boston Consulting, Roland Berger und Co. überhaupt in die Niederungen des praktisch-operativen Geschäfts begeben, hat handfeste Gründe: Die Branche leidet unter den Folgeerscheinungen eines gereiften Marktes. Die zweistelligen Wachstumsraten der Vorkrisenjahre 2004 bis 2008 sind vorbei, in Zukunft müssen sich die PowerPoint-Profis auf Stagnation oder bestenfalls einstelliges Wachstum einstellen.

„Die Luft wird dünner im globalen Beratungsgeschäft“, sagt Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. Das habe weitreichende Folgen für die Branchen: „Das bisher gültige Geschäftsmodell steht zur Disposition“, prophezeit Fink, „der Markt wird sich vollkommen ändern – ich erwarte eine Konsolidierungswelle, bei der sich möglicherweise ganz neue Konstellationen ergeben werden.“ Er hält es sogar für denkbar, dass einer der großen deutschen Berater übernommen wird – zum Beispiel von einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.

Vor allem große Unternehmen haben in der Krise ihre Beratungsbudgets zusammengestrichen: Ken Allen, Boss des Paketversenders DHL Express, hat alle externen Berater vor die Tür gesetzt, Siemens-Chef Peter Löscher seinen Consulting-Etat um die Hälfte gekürzt, die Deutsche Telekom die Zahl ihrer ständigen McKinsey-Berater drastisch reduziert. Die Beispiele spiegeln die Bewegung im Markt wider: „Im Durchschnitt haben die Dax-Unternehmen ihre Budgets im vergangenen Jahr um 20 bis 30 Prozent zurückgefahren“, sagt Eva Manger-Wiemann von der Metaconsultingfirma Cardea in Zürich, die Unternehmen bei der Auswahl von Beratern unterstützt.

Kleinlaute Eingeständnisse
Der Kahlschlag ist nicht nur eine Folge knapper Kassen bei den Kunden: Auch die Vergabepraxis hat sich verändert, Seilschaften haben an Bedeutung verloren. „Über den Zuschlag entscheidet nicht mehr der frühere Berater-Kollege, der inzwischen im Vorstand sitzt, sondern der Einkauf auf Basis einer ordentlichen Ausschreibung“, sagt ein Insider. Konzerne wie Siemens haben zudem eigene Consulting-Abteilungen im Haus und Beratungsausgaben dorthin verlagert.

(Artikel zuerst erschienen am 26. Juli 2010 bei WirtschaftsWoche Online - wiwo.de)

Hinzu kommt: Die in der Vergangenheit von vielen Managern als beinahe allwissend bewunderten Vollzeit-Ratgeber wurden von der Krise ebenso kalt erwischt wie ihre Kunden: „Wir haben das Ausmaß und das Tempo dieser Krise nicht kommen sehen“, musste etwa McKinsey-Weltchef Dominic Barton kürzlich in einem Interview einräumen.

Zur Entzauberung des Beraterstandes beigetragen haben auch die kleinlauten Eingeständnisse von Barton und Konsorten nach Ausbruch der Krise: Die bisher propagierte Konzentration der Unternehmen aufs Kerngeschäft sei womöglich übertrieben worden, viele Entscheidungen seien „zu kurzfristig orientiert“, und überhaupt könnten die Großunternehmen einiges von der Langfrist-Sichtweise deutscher Mittelständler lernen. „Kein Wunder, dass die Kunden jetzt zweifeln, ob die Berater das viele Geld wirklich wert sind“, sagt ein ehemaliger Partner eines großen Beratungshauses.

Hinzu kommt eine Entwicklung, die schon vor Beginn der Wirtschaftskrise begonnen hat: Die Struktur der Aufträge hat sich verändert. „Strategiethemen sind rückläufig, im Vordergrund stehen vermehrt operative und sogenannte Business-Excellence-Projekte, also Projekte zur messbaren Verbesserung der Managementqualität“, sagt Cardea-Partnerin Manger-Wiemann. Gefragt sind Spezialisten für die praktische Umsetzung – etwa bei der Umstellung auf neue IT-Systeme –, Restrukturierung und Lieferkettenmanagement, bestätigt auch Branchenexperte Fink: „Solche Aufträge machen in manchen Beratungshäusern mittlerweile zwei Drittel des Geschäfts aus.“

Das Problem dabei: Innerhalb der Beraterzunft sind die Spezialisten im Vergleich zu den Generalisten vergleichsweise schlecht bezahlte Underdogs. Während Partner führender Strategieberater wie McKinsey, Boston Consulting, Bain oder Roland Berger ihren Kunden nach Berechnungen der Lünendonk-Marktforscher rund 5400 Euro Honorar pro Tag berechnen, müssen sich die Partner bei Spezialisten wie Brainnet oder Kerkhoff in der Regel mit knapp 3000 Euro zufriedengeben.

Die Differenz zwischen den Tagessätzen führt dazu, dass das Geschäftsmodell der großen Strategieberater ins Schwanken gerät. Partnerschaften, wie sie außer bei Beratern auch in großen Anwaltskanzleien üblich sind, funktionieren wie eine Pyramide. An der Spitze stehen die Partner, denen das Unternehmen gehört. Sie entwickeln neue Konzepte und Methoden, akquirieren Aufträge und verdienen entsprechend ihrer Anteile am Unternehmen bei jedem Projekt kräftig mit.

Niedrigere Honorare
Die Feldarbeit bei den Kunden erledigen Heerscharen von Juniorberatern – Hochschulabsolventen mit Prädikatsexamen, die mit vergleichsweise hohen Einstiegsgehältern, vor allem aber mit schnellen Karrieremöglichkeiten geködert werden. „Wer sich bewährt, hat die Chance, in nur wenigen Jahren vom Anfänger zum Partner aufzusteigen und damit in kürzester Zeit sehr viel zu verdienen“, sagt Fink. Dieser Karriere-Turbo führt dazu, dass die Zahl der Partner permanent wächst – er funktioniert aber nur, wenn ständig neue Aufträge ins Haus kommen, die die nachrückenden Jungtalente auslasten.

Bis Mitte der Neunzigerjahre lief das System reibungslos, weil die Unternehmen mit der Globalisierung neue Strategieprojekte starteten. Seitdem der Nachschub stockt, geriet der Motor ins Stottern: „Die Berater waren gezwungen, sich neue Betätigungsfelder zu suchen und sind auf operative Bereiche ausgewichen“, sagt Fink. Verhindern konnte das den Strukturwandel im Beratungsgeschäft aber nicht. Fink: „Mittlerweile weiß auch der letzte Kunde, dass die Honorare für diese Art von Geschäft deutlich geringer sind.

Ausführungsgehilfen des Managements
Das Abschmelzen der Berater-Umsätze und die Verschiebung der Auftragsinhalte in operative Bereiche hat für die Branche weitreichende Folgen. So leiden die kleineren Spezialisten unter dem Verdrängungswettbewerb der großen Allrounder. Gleichzeitig verlangen die Kunden Beratung aus einer Hand, auch wenn es um ganz unterschiedliche Themen geht. Mittelständische Berater sind damit meist überfordert – eine Chance haben sie nur, wenn sie mit ihrem Spezialwissen in große Projekte eingebunden werden oder stärker zusammenarbeiten. „Für viele kleinere Beratungen, wie auch für namhafte Spezialisten wird die Kooperation mit anderen in den kommenden Jahren zur Überlebensfrage“, sagt Fink.

Aber auch die Großen stehen vor Riesenproblemen: „Früher waren Berater Vordenker, heute sind sie fast nur noch Ausführungsgehilfen des Managements“, sagt Fink. „Für die großen Geister ist in vielen großen Beratungsfirmen kein Platz mehr.“ Cardea-Partnerin Manger-Wiemann sieht ebenfalls Veränderungen für die Branche voraus: „Auch bei anziehender Konjunktur muss das bisher gültige Geschäftsmodell überprüft werden.“

Die Berater selbst wollen das offenbar nicht so richtig wahrhaben und hoffen auf die Erschließung zusätzlicher Geschäftsbereiche oder geografisch neuer Märkte. Boston Consulting, deren Berater sich bisher auf Strategieprojekte konzentrierten und als Dichter und Denker der Branche galten, „nimmt mittlerweile auch knallharte Kostensenkungsprojekte an“, klagt ein BCG-Insider. Um zu wachsen, will BCG außerdem mehr Aufträge aus dem öffentlichen Sektor gewinnen.

Marktführer McKinsey wiederum sieht die Zukunft der Branche in Afrika – trotz geringer Wirtschaftskraft, innerer Unruhen und riesiger Mängel in der Infrastruktur. „Wie schlecht muss es jemandem gehen, der sich den Problemkontinent Afrika als Zukunftsmarkt aussucht?“, lästert ein Konkurrent. Burkhard Schwenker, bisher Chef von Roland Berger und jetzt Aufsichtsratsvorsitzender der größten Beratung deutschen Ursprungs, sieht das offenbar ähnlich, drückt sich aber zurückhaltender aus: „Afrika hat langfristig sicherlich eine Perspektive, aber kaum für die nächste oder übernächste Dekade. Für uns spielt Asien eine wesentlich wichtigere Rolle.“

Zusammen mit seinem Nachfolger Martin Wittig will Schwenker darum die Ausdehnung des Geschäfts in die BRIC-Länder vorantreiben, also nach Brasilien, Russland, Indien und China. Schwenker glaubt aber nicht daran, dass das ausreicht: „Wir müssen Szenarien entwickeln und das Thema Strategie mit den Klienten neu durchdenken“, fordert er.

Unternehmensgründer Roland Berger sieht noch ein anderes Problem: „Das Geschäftsmodell Beratung funktioniert auch weiterhin. Allerdings ist unser Geschäft stark angebotsgetrieben, und im Moment fehlen der Branche neue, zündende Ideen und Methoden. Hinzu kommt, dass im Management der Unternehmen mittlerweile viel Berater-Know-how vorhanden ist.“ Vor allem aus den Großberatungen sind in den vergangenen Jahren viele ehemalige Partner in die Unternehmensvorstände gewechselt.

Verbindung von Beratung und Finanzierungskonzepten
Der Altmeister der deutschen Beraterszene hat schon konkrete Vorschläge für sein neues Führungsduo: „Nachholbedarf gibt es beim Innovations- und Technologiemanagement und bei neuartigen Konzepten zur Steigerung der Personalproduktivität.“ Ein weiteres Wachstumsfeld bestehe „in der Kombination verhaltenspsychologischer und betriebswirtschaftlicher Erkenntnisse zur Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen und deren Vermarktung.“

Bislang haben häufig die Ingenieure das Sagen, wenn neue Produkte entwickelt werden – und dann manchmal zum Flop werden, weil sie zu kompliziert sind oder unnütze Funktionen haben. Doch Berger sieht auch die Notwendigkeit einer grundsätzlichen Neuorientierung: „Ich gehe davon aus, dass es in Zukunft häufiger eine Verbindung von Beratung und Finanzierungskonzepten und -tätigkeiten geben wird, wie etwa Private Equity vor 20 Jahren.“

Beraterexperte Fink glaubt nicht, dass sich die Strukturprobleme der Branche so lösen lassen: „Ich erwarte eine Konsolidierungswelle.“ Daran ändere auch die gescheiterte Übernahme von A.T. Kearney durch Booz nichts. Für Bewegung auf dem Markt könnten aber neue Akteure sorgen: große Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wie PricewaterhouseCoopers (PwC) oder Deloitte. „Die sind schon heute stark im Beratungsgeschäft, haben in ihrem Stammgeschäft kaum noch Wachstumspotenzial, gleichzeitig aber genug Geld, um dazuzukaufen“, sagt Fink.

Ein Blick auf die Größenverhältnisse  macht klar, dass auch die großen Adressen der Branche wie Berger, Booz oder Bain ins Visier der Käufer geraten könnten. Selbst Marktführer McKinsey ist im Vergleich etwa zu PwC ein Winzling.

Zwei-Klassen-Gesellschaft
Ob nun große Beratungen kleinere Mitbewerber übernehmen oder ob die Wirtschaftsprüfer bei den Branchenschwergewichten zuschlagen: Das Geschäftsmodell der Partnerschaften mit der Lizenz zum schnellen Reichwerden wäre so oder so perdu. „Der Markt für die bisher besonders lukrativen Strategieaufträge wird nur noch moderat wachsen, überdurchschnittliche Zuwächse wird es allenfalls noch bei schlechter bezahlten Umsetzungsprojekten geben“, glaubt Fink.

Schon mittelfristig werden die Beratungshäuser nicht darum herumkommen, ihre Beratertruppen zu splitten: in eine kleine, elitäre Gruppe mit Partnerstatus und Teilhaberschaft einerseits und eine wesentlich größere Fußvolk-Truppe, die sich langfristig mit einem zwar gut dotierten, aber eben doch nur Angestellten-Vertrag zufriedengeben muss. Das würde auch zu den geringeren Anforderungen für operative Umsetzungsprojekte passen. Dass solche Zwei-Klassen-Gesellschaften keine Zukunftsmusik sind, zeigt das Beispiel von Accenture, wo bereits ein Großteil der Berater angestellt ist – ohne die Chance, jemals Partner zu werden.

Bisher konnten die Partner in den großen Beratungen dank des rasanten Umsatzwachstums davon ausgehen, dass ihre Anteile immer wertvoller wurden. Wenn der Markt – wie von Experten erwartet – jedoch auf Dauer stagniert und die Strategieberater die eigenen Probleme nicht zu lösen vermögen – wovon die Experten ebenfalls ausgehen –, geht diese Rechnung nicht mehr auf. Finks Vermutung: „Für viele Partner stellt sich darum spätestens mittelfristig die Frage, ob es nicht besser wäre, ihre Anteile zu verkaufen.“

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