Unternehmen vor dem Untergang Klare Kommunikation in Krisenzeiten

Wenn Organisationen scheitern, merkt man das nicht nur an den Umsätzen, sondern auch am Verhalten der Führungskräfte. Die benehmen sich nicht selten wie Todkranke. Das geht auch anders.

Nico Rose, wiwo.de | , aktualisiert

Klare Kommunikation in Krisenzeiten

Klare Kommunikation 2

Foto: jorgenmac100 / Fotolia.com

Im Januar 2017 gab Yahoo seine endgültige Abwicklung bekannt. Das Webgeschäft des früheren Internet-Giganten ging für einen Bruchteil des einstmals stolzen Unternehmenswertes an den US- Mobilfunkbetreiber Verizon. Knapp fünf Milliarden Dollar zahlte Verizon dafür, 2007 hatte Microsoft den Yahoo-Aktionären noch rund 44 Milliarden Dollar für eine Übernahme geboten.

Der traurige Yahoo-Rest, nämlich der Unternehmensanteil am chinesischen Online-Riesen Alibaba, wird voraussichtlich in Altaba umbenannt. Der Name Yahoo ist Geschichte.

Die geschasste CEO Marissa Mayer, 2012 als Heilsbringerin vom Konkurrenten Google abgeworben, hatte versucht, Yahoo mit kostspieligen Übernahmen wieder auf die Erfolgsspur zu führen.

So übernahm Yahoo beispielweise 2013 für über eine Milliarde Dollar den Blogging-Dienst Tumblr, ohne dass der je signifikante Umsätze erzielt hätte. Viele Analysten sagten, dass hier gutes Geld schlechtem Geld hinterher geworfen wurde. Mayer kann das ziemlich egal sein. Laut Medienberichten erhielt sie inklusive der ihr vertraglich zustehenden Aktienoptionen eine Abfindung von rund 23 Millionen Dollar, sie fällt also weich.

Übernahmen und ein neuer Manager zur Rettung

Yahoo ist beileibe nicht der einzige gescheiterte Milliardenkonzern. Im deutschen Raum sei an den Niedergang einstiger Handelsriesen wie Arcandor und Schlecker erinnert. Auch die früheren Giganten im Markt für Handys, Nokia und Motorola, waren vor wenigen Jahren in ihrer ursprünglichen Form nicht mehr zu halten. Die jeweiligen Mobilfunksparten gingen an Microsoft beziehungsweise Google.

Auffällige Gemeinsamkeit dieser Geschichten ist die Tatsache, dass zumeist relativ kurz vor dem betriebswirtschaftlichen Ende – von außen betrachtet irrational und aktionistisch anmutend – noch Unmengen an Ressourcen verbrannt wurden. Mal sollten es kostspielige Übernahmen richten, wie im Fall von Yahoo. Ein anderes Mal war es die rettende Killerapplikation, beispielsweise das in der Bedeutungslosigkeit versunkene Betriebssystem Symbian von Nokia.

Oft ist es auch eine überlebensgroße Management-Figur, die – gleich einem für die letzten fünf Saisonspiele eingekauften Fußballtrainer – das Unternehmen vor dem Abstieg retten soll, so geschehen zum Beispiel mit Thomas Middelhoff und Arcandor.

Modell der fünf Phasen

Wenn ein Unternehmen in Schieflage gerät und – im schlimmsten Fall – von der Insolvenz bedroht ist, ist das niemals nur ein betriebswirtschaftliches Problem, sondern immer auch eine psychologische Krise. Zumindest beim einzelnen Menschen verläuft eine schwere Krise in fünf Phasen, wie die schweizerisch- amerikanische Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross im Umgang mit Sterbenden herausgefunden hat.

Kübler-Ross' Phasenmodell ist umstritten. Sie selbst hat es später relativiert: nicht alle Menschen durchlaufen notwendigerweise alle Stadien nacheinander. Eher scheinen die meisten Personen zwischen verschiedenen Phasen hin und her zu wechseln. Das Modell wurde später auch auf weniger dramatische Verlustprozesse übertragen, beispielsweise die Verarbeitung der elterlichen Scheidung bei Kindern.

Ebenfalls gibt es Autoren, die das Phasenmodell als prototypisch für Reaktionen in Veränderungsprozesse an sich betrachten, so auch Change-Prozesse in Unternehmen. So lässt sich das Modell auch auf bedrohliche Unternehmenssituationen übertragen.

Phase eins: Leugnen: "Die Zahlen können so nicht stimmen..."

Zur Phase der Leugnung gehören Handlungen, die dazu dienen, objektive Informationen – beispielsweise die finanzielle Konstitution – auszublenden oder in ihrer Bedeutung abzuwerten. Bei Unternehmen kann das zwei Formen annehmen:

1. Die Extreme: Die Führungsetage weigert sich, bestimmte offensichtliche Fakten überhaupt zur Kenntnis zu nehmen, zum Beispiel neue Wettbewerber. "Konkurrenz? Haben wir nicht!"

2. Die weniger radikale, aber ebenso gefährliche Variante: das Herunterspielen eben jener Informationen: "Die sind doch viel zu klein, um uns gefährlich zu werden..."

Ebenso kritisch kann die willentliche Nichtbeachtung oder Verharmlosung von Informationen aus dem Unternehmensinneren sein. Die Liquiditätsplanung weist eine erhebliche Lücke für die nahe Zukunft auf? Das hört man aber gar nicht gerne.

1. Die extreme Form des Leugnens: Dokumente werden unter Verschluss gehalten und Mitarbeiter mit abweichenden Ansichten ruhiggestellt.

2.
Die weniger radikale Variante: "Die Erbsenzähler vom Controlling verstehen doch eh nichts vom Geschäft."

Woran Sie die Phase der Leugnung erkennen können:

• Es gibt keinerlei Mechanismen zur regelmäßigen Einschätzung von unternehmerischen Bedrohungen, zum Beispiel ein Risiko-Controlling.

• Informationen, beispielweise Daten aus dem Controlling, werden aktiv unter Verschluss gehalten oder wider besseres Wissen diskreditiert.

• Instanzen, die die Lage des Unternehmens objektiv beurteilen können (Banken, Wirtschaftsprüfer etc.) werden gemieden.

• Die Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen im Unternehmen kommt weitgehend zum Erliegen.

Was stattdessen zu tun ist:

Hinschauen, die Kommunikation anregen, Objektivität fördern, Zahlen und Experten sprechen lassen. Alle relevanten Fakten gehören auf den Tisch.

Phase zwei: Zorn: "Wir können nichts dafür. Schuld ist..."

In der Phase des Zorns nimmt die Führung die bedrohlichen Fakten zwar wahr, tut aber nichts. Stattdessen beginnt die Suche nach einem Schuldigen ("die Konjunktur", "die Chinesen" etc.). In der Extremform richtet sich diese Denkweise sogar in abfälliger Weise gegen die eigenen Kunden. ("Die Leute sind doch selbst schuld, wenn sie die Überlegenheit unseres Produktes nicht verstehen.").

Woran Sie die Phase des Zorns erkennen können:

• Die Stimmung im Unternehmen ist aufgeheizt und destruktiv.

• Die Mitarbeiterzufriedenheit sinkt deutlich. Zynismus macht sich breit.

• Die Kundenzufriedenheit sinkt, weil Kunden die negative Stimmung spüren.

• Abteilungen schieben sich gegenseitig die Schuld für Misserfolge in die Schuhe.

Was stattdessen zu tun ist: 

Emotionen anerkennen, dann runterfahren. Deeskalieren, dann die anstehenden gemeinsamen Ziele und Aufgaben deutlich machen.

Phase drei: Verhandeln: "Ich werde alles tun, um uns zu retten. Wenn nur..."

Spätestens jetzt wird die Gefahr für das Unternehmen als real akzeptiert. Diese Phase ist geprägt von Aktionismus. Es werden Task Forces gebildet, Effizienzprogramme aufgelegt und gerne auch externe Berater eingekauft, die den bereits eingeschlagenen Weg validieren sollen. Dieser Abschnitt ist besonders nervenaufreibend für die mittleren Hierarchieebenen.

Aufgrund ihrer Expertise und Erfahrungen aus der Vergangenheit wissen sie um die mangelnde Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahmen, sind allerdings nicht willens oder in der Lage, einen alternativen Kurs einzuschlagen. Steigende Fehlzeiten durch psychische Belastungen können ein Kennzeichnen dieser Phase sein. Scheitert ein Unternehmen endgültig in diesem Stadium, so dient dies der Führungsetage oft als moralische Entlastung "Man kann uns nichts vorwerfen. Wir haben doch alles getan.".

Woran Sie die Phase des Verhandelns erkennen können:

• Die Stimmung im Unternehmen ist geprägt von übereifriger Betriebsamkeit und Rastlosigkeit.

• Es werden viele Projekte und Task Forces gegründet, die jedoch unkoordiniert nebeneinander existieren.

• Das Überstunden-Niveau steigt deutlich an.

• Arbeitsausfälle durch physische und psychische Erkrankungen nehmen deutlich zu.

Was stattdessen zu tun ist:

Organisationale Energie managen, Maßnahmen und Programme auf Relevanz und Wirksamkeit überprüfen. Auf das Wesentliche konzentrieren, die Mitarbeiter schützen.

Phase vier: Depression: "Es ist aus! Wir sind am Ende..."

Nach der Verhandlungsphase kommt es mitunter zur Depression und Lähmung. Der Energielevel in der Organisation sinkt rapide, man betrauert die guten alten Zeiten oder malt sich Schreckensszenarien aus. Typischerweise verlassen viele Menschen eine Organisation in dieser Phase freiwillig, insbesondere die Leistungsträger. Auch Partner (Kunden, Zulieferer, Banken etc.) wenden sich ab, Verträge werden gekündigt, Kreditlinien eingefroren. Es fehlen Wille und die Energie, sich mit den wirklich relevanten Themen auseinanderzusetzen und folgerichtige Schritte einzuleiten. Je länger das Unternehmen in diesem Stadium verweilt, desto wahrscheinlicher wird eine Abwärtsspirale bis zum faktischen Zusammenbruch.

Woran Sie die Phase der Depression erkennen können:

• Die Stimmung im Unternehmen ist geprägt von Freudlosigkeit und Passivität.

• Wichtige zukunftsgerichtete Kennzahlen (Neukunden-Gewinnung, Produktentwicklung etc.) brechen ein.

• Fehlzeiten durch Krankheiten sind unvermindert hoch.

• Die Turnover-Rate steigt: Mitarbeiter verlassen vermehrt das Unternehmen, insbesondere Leistungsträger.

Was stattdessen zu tun ist:

Wachrütteln. Eine glaubwürdige Zukunftsvision entwickeln und diese kommunizieren, an die Mitarbeiter wie auch externe Instanzen (Kunden, Banken, Zulieferer). Leistungsträger im Unternehmen halten.

Phase fünf: Akzeptanz: "Was jetzt zu tun ist..."

An diesem Punkt hinkt die Analogie zwischen dem ursprünglichen Kontext des Modells von Kübler-Ross und dem Geschäftsleben in Teilen. Während es bei todkranken Menschen tatsächlich darum geht, das Unvermeidliche zu akzeptieren, besteht für ein Unternehmen oft noch die Möglichkeit, sich umzustrukturieren, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln oder bisher nicht beachtete Kundengruppen anzusprechen.

Im Unternehmenskontext besteht die Phase der Akzeptanz also darin, die objektive Sachlage anzuerkennen, die betriebswirtschaftlichen und auch psychologischen Tatsachen auf den Tisch zu bringen. Es geht darum, in den Dialog zu gehen, sei es mit Kunden, Zulieferern, Banken, der Öffentlichkeit – und natürlich auch den eigenen Mitarbeitern. Denn jetzt geht es darum, eine Zukunftsstrategie zu entwickeln, die weder übermäßig optimistisch, noch zu pessimistisch ist. Im Idealfall ist diese Phase geprägt von nüchterner Klarheit, einer Konzentration auf das Wesentliche. Unter den richtigen Voraussetzungen kann ein Unternehmen gewandelt und gestärkt (wenn auch möglicherweise geschrumpft) aus diesem Stadium hervorgehen.

Woran Sie die Phase der Akzeptanz erkennen können:

• Die Stimmung im Unternehmen ist geprägt von Betriebsamkeit, weder übermäßig optimistisch noch pessimistisch. Es wird getan, was getan werden muss.

•Es gibt eine glaubwürdige Zukunftsvision für das Unternehmen.

•Alle relevanten Stimmen, intern und extern, werden gehört und wertgeschätzt.

•Die verschiedenen Abteilungen des Unternehmens kommunizieren im Rahmen des Notwendigen miteinander und respektieren sich.

•Leistungsträger können zum Verbleib im Unternehmen bewegt werden.

•Fehlzeiten gehen zurück, wichtige KPIs zeigen eine Trendwende auf.

Was zu tun ist:

Weitermachen. Und Ausschau halten nach Rückfällen in vorherige Phasen.

Wo steht Ihr Unternehmen gerade?

Selbst ein im Kern gesundes Unternehmen kann in Zeiten von Hyperglobalisierung und disruptiver Innovation unvermittelt in eine bedrohliche Schieflage geraten. Es ist nicht in allen Fällen möglich (und auch gar nicht wünschenswert), die geschilderten psychologischen Reaktionen vollständig zu unterdrücken – schließlich arbeiten in jedem Unternehmen normale Menschen mit Sorgen, Ängsten und Nöten und diese sollten auch zum Ausdruck kommen dürfen. Das Ziel guter Unternehmensführung ist es also, dafür zu sorgen, dass sich die Mitarbeiter mit der notwenigen Klarheit den zukünftigen Herausforderungen des Unternehmens widmen.

Nur so lässt sich das Unternehmen möglichst ohne Umwege in die betriebswirtschaftliche Akzeptanzphase führen. Und je früher man das Abdriften in eine der von Kübler-Ross beschriebenen Phasen erkennt, desto leichter ist es möglich, das Unternehmen auch wieder in ruhige und geordnete Fahrwasser zu manövrieren – und das Schlimmste zu vermeiden.


Zuerst veröffentlicht auf: wiwo.de

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