Thomas Sattelberger: "Unternehmen müssen kreative Ökologien schaffen"

Warum der Ex-Telekom-Personalvorstand Unternehmen empfiehlt, Mitarbeitern mehr Mitsprache zu gewähren. Warum er Work-Life-Balance für Flucht vor Frust und ein deutsches Silicon Valley für alternativlos hält.

von Manfred Engeser, wiwo.de | , aktualisiert

"Unternehmen müssen kreative Ökologien schaffen"

grthirteen/Fotolia.com

Herr Sattelberger, als Personalvorstand der Deutschen Telekom haben Sie sich noch mit den Gewerkschaften gefetzt – jetzt zählen Sie zu den Organisatoren eines Symposiums mit dem blumigen Titel "Das demokratische Unternehmen" Welche Sau treiben Sie denn da durchs Dorf?

Da geht’s weder um blumige Ideen noch einen künstlichen Beraterhype. Sondern um den Wunsch von Mitarbeitern, an der Strategieentwicklung ihres Unternehmens teilzuhaben. Als souveräner Unternehmensbürger über die eigene Arbeitsorganisation zu entscheiden. Mitzureden in der Frage, wer mich führt. Am materiellen Ergebnis beteiligt zu werden – nicht nur über jährliche Ergebnisbeteiligung, sondern durch Beteiligung am Produktivkapital. Also Betroffene zu Beteiligten zu machen statt zu Opfern von Entscheidern.

Klingt eher nach romantischen Kampfparolen aus den Siebzigerjahren als nach ökonomischer Realität des Jahres 2015. Haben wir heute nicht wichtigere Herausforderungen zu bewältigen, etwa die Digitalisierung, die demografische Entwicklung oder den Fachkräftemangel?

Entkleidet man den Begriff seiner gesellschaftlich-politischen Dimension, erkennt man doch sehr schnell, dass die Frage nach einem demokratischen Unternehmen unmittelbar mit den von Ihnen genannten Herausforderungen zusammenhängen.

Warum?

Weil die Notwendigkeit einer Demokratisierung von Unternehmen von drei Trends getrieben wird: erstens von neuen digitalen Technologien, die Souveränität und Freiheitsraum des Einzelnen erhöhen – also wann ich wo, wie und mit wem arbeite.

Das Mantra der Generation Y...

Ich bin nun wirklich kein Apologet der Generation Y. Aber gute Köpfe lassen sich nun mal nicht gängeln. Und die Macht der Talente – dem zweiten Treiber der Unternehmensdemokratisierung – wächst unaufhaltsam. Wir leiden seit Jahren unter dem Weggang unserer Talente. Und zwar nicht, weil sie in Deutschland zu wenig Geld verdienen. Sondern weil sie über die miesen Arbeitskulturen klagen.

Und drittens?

Der Wunsch nach Teilhabe. Wo man hinschaut, bröckeln tradierte Wissensstrukturen, weil sich Menschen vernetzen. Selbstbewusste Patienten konfrontieren Halbgötter in Weiß mit medizinischem Wissen, das sie über Netz-Gemeinschaften gesammelt haben. Konsumenten setzen Unternehmen mit eigenen Produktideen unter Druck, aufgeklärte Bürger lassen sich von den Energiemonopolisten nicht mehr bevormunden, sondern forcieren dezentrale Versorgungsmodelle. Selbst Vorlesungen von Harvard-Professoren sind keine elitären Präsenzveranstaltungen mehr, sondern können inzwischen von Menschen jeden Alters auch in Somalia zeit- und ortsunabhängig genutzt werden. Kurz: Die Grenzen verflüssigen sich, die Zeit des Herrschaftswissens geht vorbei, Partizipation ist die neue Wertschöpfung. So wie im Privaten wollen Menschen auch in ihrem Unternehmen zu zentralen Themen eine Stimme besitzen.

Woran machen Sie das fest?

Umfassende internationale Studien zeigen deutlich, dass der Partizipationsgrad deutscher Wissens- wie Produktionsarbeiter deutlich niedriger ist als der ihrer Kollegen in anderen Ländern. Aber der Druck steigt.

Zum Beispiel wo?

In jüngster Zeit etwa beim Softwarekonzern SAP: Die Entwickler dort haben sich nicht einfach von oben ein neues Logo aufdrücken lassen – das Konfliktpotenzial hat der Vorstandsvorsitzende offenbar unterschätzt und musste zurückstecken. Das zeigt, dass Mitarbeiter heute nicht mehr akzeptieren, dass Demokratie vor dem Werkstor endet.

In Deutschland ist Mitbestimmung doch längst Realität...

Was nicht verhindert hat, dass Menschen zunehmend keinen Sinn mehr in ihrer Arbeit finden. Das müssen wir ändern. Wir können große Herausforderungen ja nicht bewältigen mit Menschen, die ihr berufliches Maximalziel in einer Work-Life-Balance aus möglichst wenig Arbeit und möglichst viel Freizeit sehen.

Was spricht gegen Menschen, die lieber Zeit mit Familie und Freunden verbringen, statt als Workaholic im Burn-out zu enden?

Nichts. Aber die Suche nach dem Heil im Privatleben folgt einer falschen Motivation. Es ist nicht die Entscheidung für mehr Privatleben. Sondern eine Entscheidung gegen die vorherrschende Art, zu arbeiten. Ein Kompensat für das Verschwinden des Sinns ihrer Arbeit und damit Ausdruck tiefster Frustration über fehlende Entfaltungsmöglichkeiten im Unternehmen.

Das Arbeitsleben ist eben kein Ponyhof – und bisher sind die Unternehmen doch mit dem Leistungsgedanken ganz gut gefahren...

Was tradierte Geschäfte und Branchen angeht: ja. Was grundlegende Innovationen angeht: nein. Unsere Wirtschaft ist immer noch geprägt von Branchen wie Maschinen- und Anlagenbau, Automobilproduktion und Spezialchemie. In der Informations- wie in der Biotechnologie sind uns die USA schier uneinholbar enteilt. Unsere Innovationen sind getrieben von Effizienz und Rationalisierung des Bestehenden, unser Verständnis von Führungsarbeit vom Heldenmythos unserer Vergangenheit. Wir müssen unsere Innovationsfähigkeit also dringend stimulieren. Und das funktioniert nur mit einer neuen, demokratisierten Arbeitskultur.

Jetzt malen Sie mal den Teufel nicht an die Wand – in Sachen Industrie 4.0 zum Beispiel sind deutsche Unternehmen doch ganz vorn dabei...

Nach aktuellen Untersuchungen haben zwei Drittel des Mittelstands noch nie etwas davon gehört. Und seien wir doch mal ehrlich: Industrie 4.0 ist heute noch nicht mehr als eine kastrierte, für deutsche Produktionsverhältnisse passend gemachte Form der Digitalisierung. Für Innovationen durch Geschäftssysteme aus digitalen Räumen wie iPod, Spotify, dem Fahrdienst Uber oder der Übernachtungsplattform Airbnb besitzen wir in Deutschland nicht einmal die Kompetenz. Zudem laufen wir Gefahr, darüber Arbeitswelten zu schaffen, die nur von Ingenieuren und Informatikern geplant sind. Wenn wir also die Entstehung eines hochgradigen digitalen Taylorismus verhindern wollen...

...also die detaillierte Vorgabe der Arbeitsmethode, die exakte Festlegung von Ort und Zeit der Arbeitsleistung, extrem kleinteilige Arbeitsaufgaben, eine Einbahnstraßen-Kommunikation und Vorgaben, deren Zusammenhang mit dem Unternehmensziel für den Mitarbeiter nicht zu erkennen sind...

...müssen wir jetzt nicht nur die Technologie-, sondern auch unsere Arbeitswelt an die neue Zeit anpassen und neben einer technologischen auch eine soziale Digitalkompetenz entwickeln.

Wie soll die aussehen?

Wir müssen Antworten finden auf Fragen, die sich im Umgang mit den neuen Freiheitsgraden stellen: dass Menschen an der Basis souveräne Produktionsentscheidungen treffen. Dass Teams selbst bestimmen, wen sie rekrutieren und wen sie als Führungskräfte akzeptieren. Dass Menschen ihre in der digitalen Arbeit neu gewonnene Zeit- und Orts-Souveränität souverän nutzen. Dass sich Projektleiter die Akzeptanz ihres Teams täglich erarbeiten müssen, weil sie sonst abgewählt werden.

Warum sollten sich Unternehmen freiwillig darauf einlassen?

Unterschätzen Sie nicht, wie sehr insbesondere jüngere Mittelständler gerade mit unterschiedlichen Formen von Unternehmensdemokratie experimentieren: Egal, ob der Schweizer Softwareanbieter Umantis seine Führungskräfte wählen lässt oder Mitarbeiter beim Berliner Spieleentwickler Wooga Entscheidungen bei der Produktentwicklung treffen. Hier geht es nicht nur um Talent-, sondern um Systemwettbewerb.

Bei kleinen Unternehmen mag das funktionieren, aber in Konzernen wird man da schnell an Grenzen stoßen...

Bei Google werden Führungskräfte schon heute explizit danach beurteilt, wie wenig sie sich durch Mikromanagement in die Aufgaben ihrer Mitarbeiter einmischen und wie gut sie diese – in Umkehrung klassischer Führungsmodelle – in ihrer persönlichen Entwicklung fördern.

Was bei Google klappt, muss bei deutschen Unternehmen nicht automatisch funktionieren...

Selbst bei Unternehmen, die über eine Shareholdervalue-Logik gesteuert werden, sind solche Freiräume möglich. Und die Dinosaurier haben keine Wahl. Schauen Sie doch mal, wie E.On oder RWE schlingern. Wie stark die deutschen Automobilhersteller in der Defensive sind durch Googles selbstfahrendes Auto, Toyotas Hybridmodell und das Elektroauto von Tesla. Unternehmen müssen die Fähigkeit zur Beidhändigkeit sicherstellen – also einerseits so lange wie möglich die Chancen ihres traditionellen Geschäftsmodells nutzen, aber gleichzeitig Zukunftsmodelle testen und sich an der Schnittstelle beider Bereiche intelligent kannibalisieren. Das geht nicht ohne eine veränderte Arbeitskultur.

Wie kann das funktionieren?

Indem sie etwa exterritoriale Räume schaffen, in denen Innovations- und Kreativarbeiter nach anderen Logiken arbeiten können – vom Betreiben von Co-Working-Spaces über die Kooperation mit Open-Innovation-Plattformen bis hin zum Ausgliedern großer Innovationsprojekte. BMW etwa hat für die Entwicklung des i3 eine Enklave der Innovation geschaffen, eigene Werksausweise für die beteiligten Entwickler inklusive.

Klingt eher nach einer Art Innovationskerker als nach freiem Arbeiten in einem demokratischen Unternehmen...

Kein Gefängnis, sondern der Ausbruch aus alten Strukturen. Wie Forschungen des Massachusetts Institute of Technology belegen, entsteht Innovation heute nicht in erster Linie durch singuläre technologische Geistesblitze, sondern durch die Art des Zusammenarbeitens und der Arbeitsorganisation. Unternehmen müssen kreative Ökologien schaffen, innerhalb und außerhalb ihrer Unternehmensgrenzen.

Eine Art deutsches Silicon Valley?

Oder wie das Silicon Wadi zwischen Haifa und Tel Aviv. Also Cluster, Regionen, die technologische Spitzenleistung durch ein kreatives Umfeld befördern.

Was meinen Sie damit?

Eine kulturell attraktive Umgebung, in der technologische Innovation auf dem Nährboden sozialer Innovation gedeiht. Dem Zusammenspiel von Gründerszenen, etablierten Unternehmen, fortschrittlichen Hochschulen, Wagniskapital und Business Angels, bis hin zu einem reichhaltigen Kulturleben und einem geistigen Klima der Toleranz. Denn gute Leute kommen und bleiben auf Dauer nur, wenn die Arbeits- und Lebensqualität stimmt.

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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