Thomas Blunck "Die Beratung ist oft ein Sprungbrett"

Thomas Blunck hat seine Karriere als Berater bei Roland Berger begonnen - und es nicht bereut. Dabei hatte der Einstig seine Tücken: Bei McKinsey und Andersen Consultig war er zuvor im Assessment-Center gescheitert. Heute ist der 44-Jährige Vorstand des Dax-Konzerns Münchener Rück.

Til Knipper | , aktualisiert

Herr Blunck, wie sah Ihr typisches Beraterbild aus, bevor Sie bei Roland Berger anfingen?
Ich hatte kein bestimmtes Bild. Die Beraterkarriere war für mich deswegen attraktiv, weil ich so als Berufseinsteiger sofort mit vielen unterschiedlichen Branchen zu tun hatte und mir einen guten Überblick verschaffen konnte. Außerdem beschäftigt man sich schon als junger Strategieberater mit Fragestellungen, die einem sonst frühestens auf Management- oder Vorstandsebene begegnen. Und entsprechend hoch präsentiert man auch seine Konzepte.

Absolventen zeichnen einen typischen Berater gerne als Mann mit gegelten Haaren, teurem Anzug, Laptop und Trolley - als Powerpoint-Held, der halb Englisch, halb Deutsch spricht. Ist da gar nichts dran?
Ich kann nicht ausschließen, dass es solche Berater gibt, aber es ist schon ein ziemliches Klischeebild, das Sie da zeichnen. Die meisten Berater sind ganz normale Menschen, die genauso in der Industrie oder im Handel arbeiten könnten. Laptop, Trolley und Powerpoint sind schlicht Werkzeuge der Berater, die aber auch in vielen Unternehmen zum Einsatz kommen.

Und was ist mit der Sprache?
Im Optimalfall sprechen Berater die Sprache ihrer Kunden. Was ich hasse, ist, wenn Leute viele überflüssige Anglizismen benutzen. Das ist meist ein Hinweis darauf, dass sie das Thema nicht durchdrungen haben.

Die Bewerbungsverfahren bei den Beratungen gelten als besonders hart. Warum, glauben Sie, haben Sie es damals geschafft?
Zunächst habe ich es zweimal nicht geschafft. Bei McKinsey und bei Andersen Consulting bin ich mit Pauken und Trompeten im Assessment-Center gescheitert. Ich bin da etwas naiv rangegangen und habe mich überhaupt nicht vorbereitet auf die Fallstudien, Einzelinterviews, Intelligenztests, und was sie sonst noch alles veranstalten.

Wie hat es dann bei Roland Berger geklappt?
Dort habe ich einen anderen Weg gewählt und zunächst als Werkstudent angefangen. Das kann ich nur empfehlen, weil man das Beratungsgeschäft und -unternehmen so gut kennenlernen kann. Man stellt dann schnell fest, ob man zusammenpasst, was bei Berger für mich der Fall war.

Ein weiteres Assessment-Center mussten Sie dort nicht durchlaufen?
Nein, das war ein fließender Übergang. Schon als Werkstudent war ich direkt in Projekte eingebunden, wenn auch nicht gleich beim Kunden, sondern im Hintergrund. Das änderte sich als ich dann Junior-Berater wurde. Wir haben so viel gearbeitet, dass sogar die Vertragsänderung zunächst untergegangen ist.

Sie sind nur zwei Jahre bei Berger geblieben. Wollten Sie nicht länger oder hat man Sie gefeuert?
Ich bin ganz bewusst dort weggegangen, weil meine Frau und ich damals eine Familie gründen wollten. Das ließ sich für mich mit dem Beraterleben nicht vereinbaren, weil ich unter der Woche immer beim Kunden sein musste und nicht zu Hause sein konnte.

Wollten Sie nie Partner werden?
So langfristig habe ich nie geplant. Der Beraterberuf ist zwar anspruchsvoll und bietet interessante Karriereoptionen. Ich hatte aber nach zwei Jahren das Gefühl, dass es mich nicht dauerhaft befriedigt, immer nur Konzepte vorzulegen und dann wieder zu gehen. Ich wollte wissen, wie man die Veränderungen in einem Unternehmen umsetzt, Widerstände überwindet und welche Erfolge dadurch erzielt werden.

Sie haben drei Kinder. Würden Sie denen auch empfehlen, BWL zu studieren, in einer Beratung die Karriere zu beginnen, um dann anschließend Dax-Vorstand zu werden?
Ganz generell: Den Berufseinstieg bei einer großen Strategieberatung würde ich jungen Menschen schon empfehlen, weil es häufig ein Sprungbrett für eine Managementkarriere ist. Meine eigenen Kinder sind für konkrete Karriereplanungen aber noch zu jung. Im Moment besteht meine "erzieherische" Hauptaufgabe darin, meinem Sohn Skateboard fahren beizubringen und das reicht erst mal.

Was haben Sie in Ihrer Zeit als Consultant gelernt, was Ihnen heute in Ihrem Job noch hilft?
Es sind drei Sachen: Erstens, die schnelle Einarbeitung in völlig neue Sachverhalte, Branchen und Kundenbedürfnisse. Zweitens, die streng analytische und konzeptionelle Herangehensweise an Aufgaben. Drittens, das Arbeiten in interdisziplinären und international zusammengesetzten Teams. Die Arbeit bei der Münchener Rück stellt ähnliche Anforderungen, weil unsere Kunden auf der ganzen Welt verteilt sind und wir für jeden eine individuelle Lösung finden müssen.

Von Berger sind sie zu Bosch und Siemens Hausgeräte gewechselt. Wie kam es dazu?
Ich habe mich da ganz konventionell auf eine Stellenanzeige beworben. Ich passte vom Profil her sehr gut, weil sie jemanden mit Beratungserfahrung suchten für eine Stelle in der internen Strategieabteilung.

Sie waren dort vorher nicht als Berater tätig?
Nein, so ist das bei mir nicht gelaufen. Als Junior-Berater wird man aber auch selten von Kunden abgeworben. Solche Angebote erhält man meist erst, wenn man zumindest Senior Consultant oder Projektleiter ist.

Haben Sie selbst mal einen Berger-Berater eingestellt?
Bei der Münchener Rück stellen wir regelmäßig gezielt ehemalige Berater ein. Das sind aber keine Leute, die ich aus meiner Zeit bei Roland Berger kenne. Wir suchen besonders für die internen Beratungsstäbe der Strategieabteilung, in Corporate Finance beziehungsweise im M&A-Geschäft Unternehmensberater. Aber auch im Kundenmanagement, wo wir eine Mischung der Profile brauchen, sind sie gefragt, weil sie gelernt haben, komplexe Lösungen auf sehr hohem Niveau zu entwickeln und zu präsentieren.

Gibt es überhaupt so ein Berger-Netzwerk?
Ein kleines Netzwerk hat sich aus dem Kompetenzcenter Konsumgüter und Handel entwickelt, in dem ich damals gearbeitet habe. Teilweise haben sich daraus auch Freundschaften entwickelt. Darüber hinaus bietet Roland Berger, wie die meisten anderen Beratungen auch, noch ein professionelles Alumni-Netzwerk an. Auf Veranstaltungen, über eine Homepage und Newsletter kann man dort Kontakte knüpfen und sich über bestimmte Themen austauschen.

Wie war damals das Verhältnis zu den anderen Beratungen? Gab es ein ausgeprägtes Konkurrenzdenken?
Unternehmensberatungen haben grundsätzlich sehr starke Kulturen. Der Leistungsdruck ist enorm hoch, man arbeitet sehr eng zusammen, wohnt gemeinsam im Hotel. Da entsteht schnell eine Art Corpsgeist. Aber der richtet sich selten direkt gegen die Konkurrenz. Es gibt natürlich ehrgeizige Ziele, um im Wettbewerb vorne zu liegen, aber die gibt es überall.

Hatten Sie eigentlich einen Mentor, der Ihre Karriere gefördert hat?
Ein Mentorenmodell habe ich zum ersten Mal bewusst bei der Münchener Rück kennengelernt. Dort habe ich mich in den ersten Monaten regelmäßig mit meinem Mentor getroffen. In der Beratung und bei Bosch Siemens gab es das nicht. Ich hatte dort aber tolle Chefs, die an mich geglaubt haben und die mir Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt haben. Das waren schon Vorbilder, an denen ich mich auch orientiert habe.

Sie sind mit Anfang 40 in den Vorstand der Münchener Rück berufen worden. Hatten Sie zu Anfang Probleme sich dort durchzusetzen?
Das habe ich mich vor meiner ersten Vorstandssitzung auch gefragt. Ich war ganz froh, dass ich dort keinen eigenen Tagesordnungspunkt zu vertreten hatte. Das hat sich aber schnell gelegt. Die Zusammenarbeit im Vorstand ist hierarchiefrei. Wir tauschen uns fachlich und inhaltlich intensiv aus - ohne Rücksicht auf Alter und Position.

Sie sind für Spezialrisiken und Kapitalanlagen zuständig. Bekommt Ihre Aufgabe durch die aktuelle Krise einen höheren Stellenwert?
Sie ist dadurch auf jeden Fall spannender und nicht unbedingt einfacher geworden. So sind das Warenkreditgeschäft und die Kapitalanlagen naturgemäß von der Finanzkrise besonders betroffen. Aber durch unsere solide und konservative Geschäftspolitik sind wir bisher gut über die Runden gekommen.

In die toxischen Kreditverbriefungen haben Sie demnach nicht investiert?
Nein, solchen Papieren haben wir in den vergangenen zehn Jahren sehr skeptisch gegenübergestanden. Im Markt wurden wir dafür häufig als Langweiler belächelt. Jetzt ist das natürlich ein Riesenvorteil, und wir sind froh, das so durchgehalten zu haben.

Sind die Jobs in der Branche daher auch krisensicher?
Das ist in der Rückversicherung von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Bei uns ist die Fluktuation generell sehr niedrig und dank unserer relativ stabilen Performance über die Krise hinweg, gibt es keinen Grund das zu ändern. Das ist Teil unserer Personalpolitik und kommt in Krisenzeiten offenbar gut an. Wir bekommen im Moment mehr Bewerbungen, gerade von Berufseinsteigern.

Sind Sie als langweiliger Risikoexperte auch für andere Branchen interessanter geworden?
Für mich persönlich kann ich sagen, dass ich bei der Münchener Rück meine Heimat gefunden habe. Als Rückversicherer haben wir ein sehr interessantes und komplexes Aufgabenfeld zu bearbeiten. Wir teilen dabei das Risiko mit unseren Kunden, so dass ich hier auch die Umsetzungsverantwortung ganz intensiv leben kann, die mir in der Beratung gefehlt hat.

Also wollen Sie nur noch innerhalb der Münchener Rück Karriere machen?
Da ist ja nicht mehr viel Luft nach oben. Es gibt in der Münchener Rück für mich sehr viel Raum für Neues und Forderndes. Gerade die Finanzkrise zeigt, dass sich meine Aufgaben dauernd verändern, und das macht es für mich äußerst spannend hier. Mein Ziel ist immer auch ein Gleichgewicht zwischen Familie und Beruf zu erhalten, und das funktioniert im Moment ganz prima.

Sie sind als Kind eines Hoechst-Expats in Chile geboren und unter anderem in Spanien, in der Dominikanischen Republik und in Venezuela aufgewachsen. In Ihrem Berufsleben fehlen längere Auslandsaufenthalte bisher. Warum?
Das ist eher Zufall. Ich war zweimal schon auf dem Weg ins Ausland. Ich hatte zuerst das Angebot bekommen, die Leitung der Niederlassung in Buenos Aires zu übernehmen, später sollte ich für die Münchener Rück nach Hongkong gehen. In beiden Fällen kam es dann zu einer Strukturveränderung, und man hat mich deswegen auf anderen Positionen eingesetzt. Aber beide Standorte hätten mich wahnsinnig gereizt.

Thomas Blunck

Thomas Blunck, 44, wurde 1965 in Santiago de Chile geboren. Dank der Expat-Karriere seines Vaters bei Hoechst wuchs Blunck in Chile, Spanien, in der Dominikanischen Republik und in Venezuela auf. Er studierte Betriebswirtschaft an der Esade in Barcelona und im schweizerischen Fribourg und promovierte über interne Beratungsleistungen in Großunternehmen. Ab 1993 arbeitete er zwei Jahre als Unternehmensberater bei Roland Berger und wechselte dann in die Strategieabteilung von Siemens und Bosch Hausgeräte in München. Seit 1999 ist er bei der Münchener Rück. Nach leitenden Tätigkeiten in den Abteilungen Unternehmensplanung, Spezialrisiken und Lateinamerika wurde er 2005 in den Vorstand des Dax-Konzerns berufen. Blunck ist verheiratet und hat drei Kinder.

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