Textilwirtschaft S.Oliver - Die Modefabrik

S.Oliver macht Kleider für die Massen. Die Krise will der fränkische Familienkonzern nutzen, um international zu expandieren. 1000 Nachwuchskräfte werden gesucht.

Stefanie Bilen | , aktualisiert

Manuel Behr schiebt keine große Bugwelle vor sich her. Auf die Frage nach seiner Tätigkeit sagt er: "Ich bin Mädchen für alles in Prag." Der 27-Jährige hat jedoch eine beachtliche Entwicklung hingelegt. Vor sieben Jahren stieg der Abiturient als Außenhandelskaufmann bei S.Oliver ein, absolvierte parallel ein Duales Studium an der Berufsakademie in Lörrach, arbeitete in der Exportabteilung und ist seit Anfang dieses Jahres "Projektleiter Integration Tschechien und Slowakei". Das Geschäft hatte S.Oliver zum Jahreswechsel von seinem langjährigen Franchise-Partner in Prag übernommen. Nun ist es an Behr, die 14 Filialen und rund 200 Mitarbeiter in die Organisation von S.Oliver zu integrieren. "Noch haben wir viel Organisationsarbeit vor uns, aber das ist normal. Mir macht die Aufgabe einen Riesenspaß, auch wenn ich am Anfang ziemlichen Respekt hatte", sagt der große schlaksige Mann in Jeans und Blazer, die "selbstverständlich" von der Marke seines Arbeitgebers sind.

S.Oliver gehört zu den deutschen Modefirmen, die sich sehr dynamisch entwickeln: In den vergangenen zehn Jahren hat S.Oliver seinen Umsatz von 373 Millionen Euro auf 1,05 Milliarden in 2007 gesteigert. Wie hoch das Plus 2008 ausfällt, steht noch nicht genau fest, nach Aussagen des Managements ist es aber mindestens ein hoher einstelliger Zuwachs. Die Zahl der Mitarbeiter erhöhte sich 2008 um rund 1000 auf 5400. 2009 sollen weitere 1000 hinzukommen. Auch wenn diese Zahlen die Belegschaften übernommener Gesellschaften beinhalten und ein beträchtlicher Teil der Neueinstellungen als Verkäufer in den Einzelhandelsgeschäften arbeiten wird: Es entstehen zahlreiche spannende Jobs für Hochschul- oder Berufsakademie-Absolventen. Die internationale Expansion hat gerade erst begonnen.

S.Oliver ist so etwas wie eine Ausnahmeerscheinung unter den Anbietern junger Mode. Während Konkurrenten wie CBR - mit den Marken Street One und Cecil - und Tom Tailor von Finanzinvestoren kontrolliert werden oder wie Esprit und H&M an der Börse notiert sind, wird S.Oliver vom Gründer geführt. Bernd Freier hat sein erstes Geschäft 1969 unter dem Namen "Sir Oliver" eröffnet und ist noch heute - im Jahr des 40. Firmengeburtstags - alleiniger Gesellschafter und Vorsitzender der Geschäftsführung. Der Vorteil: Durch das rasante Wachstum der vergangenen Jahre ist ein Gewinn hängen geblieben, den Freier reinvestiert. Erst kürzlich hat er einen zweistelligen Millionen-Euro-Betrag in ein modernes Verwaltungsgebäude am Hauptsitz in Rottendorf bei Würzburg investiert, ein Kantinengebäude entsteht zurzeit nebenan. Auf den Gängen der Zentrale sind viele junge Leute zu sehen, sie grüßen freundlich und bleiben gerne für ein Schwätzchen stehen.

Ganz Rottendorf scheint aus S.Oliver zu bestehen: Das Unternehmen ist über zahlreiche Gebäude, darunter Lager und Werksverkauf, im 5300-Einwohner-Örtchen verteilt. Auch in der Krise will S.Oliver aus eigener Kraft expandieren. "Wir haben alle Möglichkeiten, den Markt aus einer starken Position heraus zu bearbeiten", sagt Reinhold Werthmann, Direktor für Personal. "Dafür müssen wir lediglich Herrn Freier überzeugen."

Für Manuel Behr sind es die Vorteile eines inhabergeführten Global Players, die den Charme seines Arbeitgebers ausmachen: "Einerseits geht es im Umgang sehr familiär zu, andererseits arbeiten wir professionell und international", sagt der Bachelor-Absolvent. Zurzeit hält ihn sein Job von früh bis spät auf Trapp, seinen gebuchten Tschechisch-Kurs hat er aus Zeitmangel noch nicht begonnen. Er arbeitet sich in die lokalen Begebenheiten ein, führt Bewerbergespräche und schaut sich die Ladenlokale für die Expansion an. Einmal die Woche ist er in der Zentrale in Rottendorf.

Der Gründer gilt als "sehr emotionaler Lenker" mit Launen und Eigenheiten.

Schnelligkeit ist alles für ein vertikal organisiertes Modeunternehmen wie S.Oliver: Um zwölf Kollektionen pro Jahr unter mehreren Linien herauszubringen, kontrolliert es die gesamte Wertschöpfungskette vom Entwurf bis zum Verkauf in teilweise eigenen Geschäften. Neben den Hauptlinien Casual, Selection oder QS für Damen und Herren bietet das Young-Fashion-Unternehmen Accessoires, Bademoden oder Kinderbekleidung an, außerdem Lizenzen für Parfum, Schuhe oder Schmuck. Alle Linien verdienen Geld, beteuert das Management.

Dass Bernd Freier die Aktivitäten des Hauses bis heute aufmerksam verfolgt, gehört zu den Besonderheiten des Familienunternehmens. Ein Branchenkenner spricht über den medienscheuen Gründer als "sehr emotionalen Lenker" mit Launen und Eigenheiten. Beispielsweise bestehe er darauf, jeden Mietvertrag für Ladenlokale selbst zu unterschreiben. Dabei ist es auch schon vorgekommen, dass er einen Deal platzen ließ, weil ein ansonsten idealer Standort seiner Meinung nach auf der falschen Straßenseite lag.

Dennoch ziehen die Fachleute den Hut vor seinem Erfolg: S.Oliver sei nicht nur durch Shop-Eröffnungen, sondern auch auf vergleichbarer Fläche im vorigen Jahr gewachsen, sagt Michael Hauf von der Unternehmensberatung Hachmeister und Partner - und zwar dank ordentlicher Produkte und gut organisierter Beschaffungs-, Logistik- und Vertriebsstrukturen und -abläufe. Immerhin geht es in dem Segment von junger Massenmode nicht um Top-Designerteile oder extravagante Hingucker. "Das Grundprinzip der Vertikalen lautet: Nicht das anbieten, was man trendig findet, sondern das verkaufen, was der Kunde im Laden verlangt."

Britta Doppelfeld kennt diese Maxime in- und auswendig. Sie ist als Division Manager verantwortlich für die Damenlinie von S.Oliver Selection: Zielgruppe sind berufstätige Frauen. Mit ihren hochhackigen Stiefeln und ihrem schwarzen Businesskleid wirkt sie wie ihre eigene Kundin. Die 34-Jährige hat ein gesundes Selbstbewusstsein. Ihr Kleid von S.Oliver ist aufgepeppt mit einem derben Wollschal und Accessoires. "Nicht alles, was wir machen, muss mir persönlich gefallen. Es geht immer darum, einer gewissen Handschrift treu zu bleiben und die Erwartungen der Kunden zu erfüllen." Tragbare Mode für die Masse eben. "Wir sind keine Fashion Victims, wir sind bodenständig." Wie die gebürtige Rheinländerin das so mit ihrem Kölner Zungenschlag sagt, glaubt man es sofort. Diven treten anders auf.

Rund 30 Mitarbeiter umfasst ihr Team: Designer, Produktionsplaner, Einkäufer, Techniker und sogenannte Marktvernetzer, die als Schnittstelle zum Handel fungieren. Doppelfeld redet stets von "ihren Mädels", ein einziger Mann gehört zur Mannschaft. Alle vier Wochen stemmen sie eine neue Kollektion. Im Besprechungsraum hängen fliederfarbene Blusen neben geblümten Kleidern, schlichte Hosenanzüge neben gemusterten Oberteilen. Im Juli wird diese Kollektion in den Läden hängen, zurzeit muss entschieden werden, in welchen Mengen und in welche Verkaufskanäle die einzelnen Teile verkauft werden. Sie und ihr Team stehen in Kontakt mit dem Vertrieb, dem Einzelhandel, den Division-Managern anderer Linien, den Kunden und der Geschäftsführung.

Und fast die Hälfte ihrer Zeit ist Doppelfeld unterwegs: Auf Modemessen, an den Produktionsstandorten in der Türkei und Fernost, beim Kunden oder in den Showrooms - jenen Räumen des Herstellers, in denen die Einkäufer von Peek & Cloppenburg oder Karstadt die monatlich Neuerscheinungen begutachten. An Führungskräften wie Britta Doppelfeld verdeutlicht sich, wie sehr sich die Modebranche gewandelt hat: Als Division Manager ist sie Chefin der Designabteilung, ohne jemals selbst entworfen oder genäht zu haben. Die Managerin ist durch und durch Vertriebsfrau. Im Anschluss an ihre Ausbildung zur Handelsassistentin arbeitete sie im Außendienst, mal bei der Konkurrenz, mal bei S.Oliver. Über die Verkaufsleitung kam sie vor zwei Jahren zu ihrer aktuellen Position. Die Verkaufszahlen bestätigen, dass sie einen guten Job macht. Laut Aussagen der Geschäftsführung gehört Selection zu den Linien, die sich am besten entwickeln. Doch die junge Frau gibt selbstkritisch zu, dass es in ihrem Job noch Bereiche gibt, in denen sie dazulernen könne.

Wohl auch dies ist typisch für den Arbeitgeber, dessen Durchschnittsalter bei 29 Jahren liegt: Dort, wo Vorgesetzte und Personalentwickler Potenzial erkennen, werden Talente gezielt ge- und befördert. Insbesondere im Vertrieb wirkt sich die Mischung aus Anreizen und konsequenter Weiterbildung aus, schreibt das Branchenblatt Textilwirtschaft. In einer aktuellen Studie beurteilen Einzelhändler die persönliche Zusammenarbeit mit den Vertriebsmitarbeitern als gut bis sehr gut. Das ist nicht immer so in der Modebranche, in der Händler auf die Produkte der Hersteller angewiesen sind. "Es ist das Problem des Marktsegments, dass alle um dieselbe Zielgruppe buhlen, obwohl der Gesamtumsatz stagniert", sagt Tim Kreimer, Handelsexperte von KPMG.

Gerade deshalb liegt den Rottendorfern so viel an guten Verkäufern. "Wir haben massiv in unseren Vertrieb investiert", sagt Mathias Eckert, Direktor des weltweiten Großhandels. Heute gibt es sogar ein Trainee-Programm für den Vertrieb, Einsatzorte sind die elf Showrooms in Deutschland und Österreich. Während die Verkaufsmannschaft in Deutschland gut aufgestellt ist, sehen Fachleute Nachholbedarf im Ausland. Lediglich 25 Prozent des Umsatzes erzielt S.Oliver im Ausland. Zum Vergleich: Esprit setzt dort die Hälfte um, Tom Tailor rund 35 Prozent. Doch bei S.Oliver sieht man auch in der vermeintlichen Schwäche eine Stärke: Er sei ganz froh, dass sie in einigen Märkten Osteuropas noch nicht so stark aufgestellt und damit vom Nachfragerückgang betroffen seien, sagt Vertriebsleiter Eckert. Nun könne S'Oliver im sich konsolidierenden Markt Gas geben. Kommendes Jahr soll etwa eine eigene Gesellschaft in Russland gegründet werden. Und dort wird man wohl wieder ein Mädchen für alles wie Manuel Behr benötigen.

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