Teamwork Vom Einzelkämpfer zum perfekten Team

Teamarbeit steht in deutschen Unternehmen ganz hoch im Kurs. Doch nicht jeder ist ein Teamplayer und nicht jedes Team arbeitet effektiv. Wie eine Gruppe zusammengesetzt sein muss, damit sie funktioniert.

von Malte Buhse, wiwo.de | , aktualisiert

Vom Einzelkämpfer zum perfekten Team

Foto: DragonImages/Fotolia.com

Ein fünf Meter langes Seil, eine Wiese und 14 Freiwillige – mehr brauchte Max Ringelmann nicht, als er sich aufmachte, das menschliche Zusammenwirken zu erforschen. Der französische Agrarforscher ließ Ende des 19. Jahrhunderts Studenten im Tauziehen gegeneinander antreten und machte dabei eine erstaunliche Entdeckung: Wenn mehrere Probanden zusammen an dem Seil zogen, brachten sie überraschend wenig Kraft auf. Eigentlich hätte eine Gruppe aus sieben Studenten ungefähr siebenmal so viel Gewicht ziehen müssen wie ein einzelner Student, hatte Ringelmann vermutet. Doch als Teil eines Team hatten die Teilnehmer in seinem Experiment deutlich weniger Kraft, als wenn sie alleine an dem Seil zogen. "Ringelmann-Effekt" wird dieses Phänomen bis heute genannt, und es zeigt: Echte Teamarbeit ist schwierig.

Funktionierende Teams garantieren Erfolg

Gut 125 Jahre später war es ein gewisser Jogi Löw, der sich an den Ringelmann-Effekt erinnerte und im Jahr 2014 eine Fußballmannschaft zusammenstellte, von der er behauptete: "Der Star ist die Mannschaft." Denn das ist eine Lehre aus dem Ringelmann-Effekt: Vertraue nicht auf die reine Summe von Supertalenten – sondern achte auf die richtige Zusammensetzung. Eine gute Mannschaft ist immer stärker als die Summe ihrer Einzelteile; gleichzeitig bilden starke Einzelteile noch keine starke Mannschaft.

Was im Unternehmensalltag dann doch schon mal knifflig wird. Denn je unübersichtlicher die Welt, je hierarchiekritischer der Nachwuchs in den Unternehmen ist, desto weniger sind Einzelkämpfer- und Helden-Typen gefragt. Funktionierende Teams sind in einer Welt, in der komplexe Aufgaben zerteilt werden müssen, um lösbar zu bleiben, der Garant für Erfolg. Oder, wie Siemens-Chef Joe Kaeser es ausdrückt: "Das Team ist alles, und ohne das Team ist alles nichts." Wie aber lässt sich der alltägliche Kreislauf aus Meetings voller Selbstdarsteller, Machtkämpfen um die Gunst des Chefs und Kollegen, die sich auf der Arbeit der anderen ausruhen, beenden?

Globale Unternehmen arbeiten mit globalen Teams. So weit, so klar. Kompliziert wird erst die Folgewirkung: Wie sollen Teams untereinander kommunizieren, ja gar Empathie füreinander entwickeln, wenn sie Hunderte oder Tausende Kilometer auseinandersitzen? Wie schwierig die virtuelle Teamarbeit ist, zeigt die Studie "Führung in der grenzenlosen Arbeitswelt", die das Fraunhofer-Institut vor wenigen Wochen veröffentlichte.

Online-Teamwork

Die Befragung von knapp 2 400 Führungskräften ergab, dass zwar bei vielen Mitarbeitern die Motivation steigt, wenn sie in der Wahl des Arbeitsortes flexibel sind. Andererseits offenbart die Studie aber auch, dass der informelle Austausch mit und zwischen den Mitarbeitern drastisch abnimmt: "Dadurch sind mangelnder Infostand und abnehmender Teamgeist zu beklagen." Das aber muss nicht sein, wiesen die Forscher um Christopher Chabris vor Kurzem nach, als sie ihre eigentliche Studie wiederholten – diesmal allerdings mit einem entscheidenden Unterschied. Für das neue Experiment ließen die Psychologen eine Hälfte der Probanden lediglich über ein Chatprogramm am Computer zusammenarbeiten. So wollten die Forscher herausfinden, ob in virtuellen Teams, die nur per Chat und E-Mail kommunizieren, andere Regeln gelten, als wenn man sich im Büro gegenübersitzt.

Dabei stellten sie schnell fest: Beim Online-Teamwork zählen die gleichen Kompetenzen wie bei der Offline-Variante. Auch wenn sie sich nur per Textnachricht unterhalten konnten, lösten Teams, deren Mitglieder eine hohe Empathie-Fähigkeit hatten und die Aufgaben möglichst gleichmäßig verteilten, die verschiedenen Aufgaben am erfolgreichsten. Sprich: Virtuelle Teamarbeit ist möglich, sie muss nur gepflegt werden.

"Wir leben in einer harmoniesüchtigen Zeit", sagt Mark de Rond. Und das ist ein Problem. "Die meisten Menschen versuchen, Streit aus dem Weg zu gehen, und auch viele Unternehmen legen Wert darauf, dass sich alle am Arbeitsplatz gut verstehen", sagt der Ethnograf an der Business School der Universität Cambridge. Dabei stecken in Streit und Konflikt viel Energie, die Teams nutzen sollten, rät de Rond.

Konstruktive Auseinandersetzung

"Wenn Konflikte nicht auf einer persönlichen Ebene ausgetragen werden, sondern man sich fachlich über unterschiedliche Strategien für ein Problem streitet, wird das Ergebnis durch Streit meistens besser." In einer berühmten Studie konnten die Psychologen Jutta Allmendinger, Richard Hackman und Erin Lehman zum Beispiel zeigen, dass Symphonieorchester, in denen sich die Musiker häufig stritten, besser zusammenspielten als harmonische Orchester.

Konstruktiven fachlichen Streit zu ermöglichen ist eine wichtige Aufgabe von Führungskräften, sagt de Rond. "Vor allem sollten sich alle Teammitglieder sicher fühlen, ihre Meinung offen sagen zu dürfen." Manchmal könne es auch helfen, bei einer wichtigen Besprechung einen Kollegen zum "Advocatus diaboli" zu machen, der jeden Vorschlag kritisiert und so die Diskussion in Gang bringt.

110 Krankenhäuser in Israel besuchten die Psychologen Anit Somech und Anat Drach-Zahavy, um eine alte Frage der Arbeitspsychologie zu beantworten: Haben Teams, deren Mitglieder sich ähnlich sind, die besseren Ideen, oder sind heterogene Gruppen kreativer?

Die Kliniken, die die Forscher für ihre Studie ausgewählt hatten, legten alle großen Wert auf Teamarbeit: Ärzte, Krankenschwestern, Sozialarbeiter und Ernährungswissenschaftler trafen sich regelmäßig, um über Arbeitsabläufe zu diskutieren. Die Forscher durften die Protokolle auswerten und sie mit den Personalakten der Klinikangestellten vergleichen. Dabei stellten sie fest: Je mehr Altersgruppen, Berufe und Hierarchieebenen in einem Team vertreten waren, desto kreativer war die Gruppe.

Das hat auch Ernst Holzmann beobachtet. "Heterogene Teams sind tatsächlich besser darin, neue Ideen und Herangehensweisen zu entwickeln, und eignen sich daher vor allem für Aufgaben im Marketing oder in der Entwicklung", sagt der Führungscoach. Allerdings: "Beim Umsetzen von Projekten sind dann wieder homogene Teams besser, weil die Kommunikation und Zusammenarbeit einfacher ist, je ähnlicher man sich fachlich und charakterlich ist", sagt Holzmann.

Von Sir Alf Ramseys berühmtem Lehrsatz sollte man sich nicht täuschen lassen. "Never change a winning team", sagte der britische Fußballer und Trainer. Auch wenn Ramsey, der England 1966 zum einzigen Weltmeistertitel führte, mit seiner Strategie Erfolg hatte: Für Teams in Unternehmen ist sie gefährlich. "Ein Team, das in gleicher Zusammensetzung immer weiter gute Arbeit macht, gibt es so gut wie nie", sagt Florian Becker, Professor für Kommunikation und Organisationspsychologie an der Hochschule Rosenheim. "Auch Teams werden alt und damit weniger leistungsfähig."

Nach mehreren Jahren der Zusammenarbeit lasse die Leistung oft nach. Etwa weil Rollen und Hierarchien fest verteilt sind und das Team schlechter auf neue Aufgaben und Probleme reagieren kann. "Wenn immer häufiger der Satz fällt ‚Das haben wir doch schon immer so gemacht‘, ist das ein Warnzeichen", sagt Becker. Auch gehe häufig die gesunde Distanz zwischen den Teammitgliedern verloren, je besser man sich über die Jahre kennenlernt.

Man kennt das aus jeder Bürogemeinschaft: Irgendwann ist die Frisur von Herrn Meier, der Tick von Frau Müller und der Dauerstreit zwischen Herrn Fischer und Frau Hellwig spannender als jedes noch so wichtige Projekt. Das ist die Phase, in der sich das Team nur noch mit dem Team beschäftigt – und nicht mit dem Job. Die Lösung: Neue Leute und neue Ideen in die festgefahrene Gruppe hineinbringen. Ein wirkliches Gewinnerteam bleibt eben nicht immer gleich, im Gegenteil: Es verändert sich ständig.

"Auch als Mitglied in einem Team verbringt man einen großen Teil seiner Zeit mit Einzelarbeit", sagt Riklef Rambow, Psychologe und Leiter des Fachgebiets Architekturkommunikation am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Teamwork diene vor allem dazu, Ergebnisse auszutauschen und Strategien zu besprechen, irgendwann müsse sich dann aber jemand hinsetzen und konzentriert seine Aufgabe erledigen. Und dafür braucht man vor allem zwei Dinge: Platz und Ruhe. Zwei Ressourcen, die in vielen modernen Büros knapp sind. "Nicht nur im klassischen Großraumbüro ist das ein Problem", sagt Rambow.

"Auch wenn sich vier oder fünfbKollegen ein Büro teilen, gibt es häufig ein konstantes akustisches Grundrauschen, das die konzentrierte Arbeit stört." Arbeitgeber, die die Produktivität ihrer Teams erhöhen wollen, sollten deswegen mehr Rückzugsmöglichkeiten für Einzelarbeit schaffen.

Von wegen Schwarmintelligenz: Wenn Menschen in Gruppen Entscheidungen treffen oder Ideen entwickeln müssen, geht das oft schief. Die Folge: Vom Kick-off-Meeting für das neue Projekt geht es in die Mittagskonferenz und später noch schnell zum Brown-Bag-Lunch. 15 Prozent ihrer Arbeitszeit sitzen Angestellte in Konzernen in Meetings, zeigt eine Studie der Unternehmensberatung Bain & Company. Bei Führungskräften sind es sogar ganze zwei Tage pro Woche. Die ewigen Besprechungsrunden sind eines der größten Probleme der Teamarbeit.

Schuld daran sind vor allem der Anker- und der Halo-Effekt. Berühmt geworden sind sie durch die Experiment der Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky. Der Anker-Effekt kann bei Meetings zum Beispiel dazu führen, dass der erste Vorschlag in der Diskussion alle weiteren dominiert und sich niemand mehr traut, etwas anderes vorzuschlagen.

Ähnliches passiert beim Halo-Effekt, der besagt, dass Menschen von einer Charaktereigenschaft schnell auf eine andere schließen. Zum Beispiel von Humor auf Fachkompetenz: Wenn jemand beim Mittagsessen einen Witz erzählt, unterstützen die Kollegen auch seine Vorschläge im anschließenden Meeting. Dadurch gehen vor allem die Ideen von ruhigen, introvertierten Kollegen unter. Doch für beide Effekte gibt es Gegenmittel. Nobelpreisträger Kahneman schlägt vor, dass bei einem wichtigen Meeting alle Teilnehmer ihre Meinungen und Vorschläge vor der Besprechung aufschreiben und später vorlesen. So kann niemand von den Vorschlägen anderer beeinflusst werden. "Oft ist es auch besser, wenn der Teamleiter als Letzter seine Meinung sagt", sagt Florian Becker. "Denn eine andere Lösung als die des Chefs vorzuschlagen erfordert viel Mut."

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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