Sinnsuche im Job Arbeit mit Herzblut

Wer Sinn in seinem Job findet, ist leistungsfähiger und engagierter. Doch wann erleben Angestellte ihre Arbeit als sinnvoll – und wie können Chefs das beeinflussen?

Daniel Rettig, wiwo.de | , aktualisiert

Arbeit mit Herzblut

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Foto: Robert Kneschke / Fotolia.com

Im Grunde ist es ganz einfach. Alle Menschen streben nach Sinnhaftigkeit – sogar in vermeintlich ausweglosen Situationen. In seinem Buch "… trotzdem Ja zum Leben sagen" verarbeitete der österreichische Psychiater Viktor Frankl seine Eindrücke und Erfahrungen aus dem Konzentrationslager – und vertrat darin die Ansicht: Selbst unter schlimmsten Bedingungen ist es möglich, im Leben einen Sinn zu sehen. Frankl zum Beispiel hielt sich am Gedanken fest, nach Ende des Kriegs über die Auswirkungen des Lagers auf die Psyche zu berichten – und überlebte.

"Ohne Leidenschaft gibt es keine keine Genialität"

Doch auch in weitaus harmloseren Situationen ist Sinnhaftigkeit essenziell. Manche Arbeitspsychologen behaupten heute sogar: Dass wir unsere Arbeit bedeutsam finden, ist wichtiger als ein hohes Gehalt oder schnelle Aufstiegschancen. "Ohne Leidenschaft gibt es keine Genialität", wusste der deutsche Historiker Theodor Mommsen. Und der libanesisch-amerikanische Philosoph Khalil Gibran sagte einst: "Derjenige, der mit Tinte schreibt, ist nicht zu vergleichen mit demjenigen, der mit Herzblut schreibt."

Das klingt womöglich esoterisch, hat aber ökonomisch ernst zu nehmende Folgen: Wer seine Arbeit sinnvoll findet, ist erwiesenermaßen motivierter, leistungsfähiger, zufriedener und engagierter.

Berufung macht glücklich

Das zeigte vor einigen Monaten auch eine Studie von Michele Gazica und Paul Spector von der Universität von South Florida. Die beiden Psychologen befragten dafür knapp 400 Fakultätsmitglieder von 36 US-Hochschulen. Die Probanden waren zwischen 27 und 82 Jahre, freie Dozenten ebenso wie Professoren mit Lehrstuhl. Gazica und Spector wollten vor allem wissen, ob die Befragten ihren Beruf gleichzeitig als Berufung empfanden. Wenig überraschend: Wer das bejahte, war zufriedener und glücklicher mit sich und seinem Leben und fühlte sich gesünder.

Glaubt man den üblichen Umfragen, ist das vielen Angestellten leider nicht vergönnt. Der Gallup Engagement Index kommt seit Jahren zum immer gleichen Ergebnis: Kaum jemand ist mit Herz bei der Arbeit. Laut aktueller Gallup-Studie machen 68 Prozent der Beschäftigten Dienst nach Vorschrift, knapp jeder Fünfte hat innerlich bereits gekündigt.

Aber was genau macht Arbeit bedeutungsvoll – und wie können die Führungskräfte dazu beitragen, dass ihre Angestellten diese Sinnhaftigkeit empfinden?

Diesen Fragen widmeten sich die britischen Psychologen Catherine Bailey (Universität von Sussex) und Adrian Madden (Universität von Greenwich). Sie führten für ihre Studie ausführliche Interviews mit 135 Menschen aus zehn verschiedenen Branchen. Angestellte im Einzelhandel, Anwälte, Unternehmer, aber auch Musiker, Schauspieler, Handwerker oder Müllmänner. Die Wissenschaftler hatten vor allem zwei Fragen: Wann finden Sie Ihre Arbeit bedeutungsvoll? Und wann denken Sie: "Was mache ich hier eigentlich?"

Wenig überraschend: Das Gefühl der Sinnhaftigkeit trat eher auf, wenn die Teilnehmer ihre Arbeit interessant fanden. Wenn sie kreativ tätig oder stolz auf eine Leistung sein konnten. Ebenso wichtig war es, Lob und Anerkennung zu erhalten. So weit, so erwartbar. Doch darüber hinaus machten die Arbeitspsychologen einige überraschende Entdeckungen.

Frust oder schlechte Laune sind nicht ausschlaggebend

Weder kam es darauf an, ständig gute Laune zu haben – die Ansprechpartner empfanden diese Bedeutung auch bei unangenehmen Erfahrungen. Dann etwa, wenn sie sich ärgerten, frustriert waren oder wütend.

Außerdem fand niemand seine Arbeit ständig sinnvoll, sondern immer nur gelegentlich. Und: Wenn die Angestellten sinnvolle Momente schilderten, dann spielte die Führungskraft dabei überhaupt keine Rolle. Beschrieben sie allerdings Momente völliger Sinnleere, dann war daran meist die Führungskraft schuld.

Heißt im Umkehrschluss: Kein Chef ist allein dafür verantwortlich, wenn seine Angestellten ihre Tätigkeit sinnvoll finden – aber alle Chefs sind daran schuld, wenn ihre Angestellten ihre Tätigkeiten sinnlos finden.

Was die Wissenschaftler Bailey und Madden den Führungskräften raten? Sie sollten ein Arbeitsklima schaffen, in dem die Menschen respektvoll und verständnisvoll miteinander umgehen – und zwar sowohl die Kollegen untereinander als auch die Chefs mit den Mitarbeitern. Sie müssen den Angestellten verdeutlichen, dass deren Tätigkeit wichtig ist. Besonders für das gesamte Unternehmen, vielleicht sogar für die Gesellschaft.

Transparenz ist der Schlüssel

Und sie müssen die Ziele und Werte der gesamten Organisation vermitteln – aber unbedingt ehrlich und transparent: "Die Menschen sind sehr geschickt darin, Heuchelei zu erkennen", mahnen die Forscher. Das ist mehr als ein Selbstzweck. Chefs, deren Angestellte ihre Tätigkeit sinnvoll finden, ziehen weitere gute Mitarbeiter an und schaffen ein Klima, in dem diese ihr Talent entfalten können.

Auch in Deutschland wäre mehr Hingabe möglich – wenn Führungskräfte ihre Angestellten öfter mitreden ließen und sie stärker wertschätzten. Dafür ist noch nicht mal viel Geld notwendig, wie vor einigen Jahren eine Studie von Sebastian Kube zeigte.

Der Professor der Universität Bonn ließ knapp 50 Studenten drei Stunden lang die Bücher einer Unibibliothek katalogisieren, also Angaben wie den Buchtitel, den Autor oder das Erscheinungsjahr in eine Datenbank eintippen. Nach einer Weile eine recht dröge Angelegenheit, selbst für passionierte Leseratten.

Geschenke sind wirkungsvoller als Geld

Die Teilnehmer wussten, dass sie für ihre Mühen immerhin einen Stundenlohn von zwölf Euro erhalten würden. Doch einer Gruppe gönnte Kube nach einer Plackerei eine Gehaltserhöhung von 20 Prozent; der anderen schenkte er einen Gutschein für eine Thermoskanne im Wert von sieben Euro.

Und siehe da: Die unerwartete Lohnerhöhung hatte keinen signifikanten Anreiz auf die Probanden; sie arbeiteten weder schneller noch besser und fütterten die Datenbank nicht mit mehr Büchern. Der Gutschein hingegen zeigte erhebliche Wirkung: Er steigerte die Produktivität um durchschnittlich 30 Prozent.

Übertragen auf die Arbeitswelt, bedeutet das: Wer von seinem Unternehmen etwas geschenkt bekommt – und sei es nur eine Kleinigkeit – erhöht dadurch sein Engagement. Geld hingegen taugt langfristig nicht als Motivator. Denn es hat die unangenehme Eigenschaft, die Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber auf eine rein finanzielle Basis zu stellen.

Keine leichte Aufgabe

Zugegeben, die Sinnhaftigkeit zu fördern, erfordert bisweilen Einfallsreichtum und Empathie. Wer den Tag mit eher eintöniger, einsamer Arbeit verbringt, dem fällt es naturgemäß schwerer, den tieferen Sinn seiner Tätigkeit zu erkennen. Zumal es nicht garantiert ist, dass Chefs bei der Suche nach Bedeutsamkeit erfolgreich sind. Aber wer es nicht zumindest versucht, hat schon verloren.

Dazu gibt es einen passenden, wenngleich fiktiven Dialog. Fragt der Abteilungsleiter: "Was passiert, wenn wir in die Entwicklung unserer Mitarbeiter investieren und sie uns dann verlassen?" Antwortet der Vorstandschef: "Was passiert, wenn wir es nicht tun – und sie bleiben?"

Zuerst veröffentlicht auf: wiwo.de

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