Sie begleiten Talente Personalentwickler schmieden Manager von morgen

Die Personaler haben weit mehr zu tun, als nur für Mitarbeiter ein paar Seminare zu organisieren. Sie begleiten Talente auf dem Weg an die Spitze - und sind dabei zugleich Berater, Controller, Moderator, Trainer und Stratege.

Stefanie Bilen | , aktualisiert

Das Erfolgserlebnis von Michael Pohl ist rot-gelb, hat vier Räder, eine Gangschaltung und steht auf seiner Fensterbank: der Traktor "Porsche Diesel Master". In den 50er Jahren war er im Original auf dem Markt, heute gibt es ihn als Modell im Maßstab 1:25. Dass das Blechfahrzeug zu den beliebtesten Sammlerstücken im Porsche-Geschenk-Shop gehört, ist auch Pohls Verdienst. Dabei hat der 38-Jährige nicht allzu viel Ahnung von Modellbau. Pohl ist Personalentwickler - und der Mini-Traktor ein Beweis dafür, dass sich sein Beruf keineswegs in der Auswahl ein paar netter Seminare erschöpft.

Denn "auf die Spur" gebracht, wie es bei Porsche so schön heißt, haben das Treckermodell die Nachwuchskräfte des schwäbischen Autobauers, die Michael Pohl betreut. Während ihres zweijährigen Weiterbildungslehrgangs entwarfen sie das Treckermodell, gaben es in die Fertigung, loteten Verkaufsmöglichkeiten aus und kalkulierten Kosten. "An dem Traktor sieht man mal wieder, dass wir ein Ingenieurunternehmen sind", lacht Pohl. "Selbst an eine Gangschaltung und eine Handbremse haben meine Kollegen gedacht."

Michael Pohl freut sich, dass er die Ergebnisse seiner Arbeit auch mal in Händen halten kann. Als einer von sieben Referenten kümmert er sich bei Porsche in Stuttgart um die Personalentwicklung, also um die Weiterbildung und die Qualifizierung der Mitarbeiter. Im Idealfall befähigt er sie, Führungsaufgaben zu übernehmen und Verantwortung zu tragen. Erfolge zum Anfassen wie das Traktormodell hat der Diplom-Ökonom allerdings selten.
Zunehmend gewinnt die Personalentwicklung an Bedeutung. In Zeiten, in denen Maschinen und Produkte in Billiglohnländern mühelos kopiert oder günstiger produziert werden können, kommt es auf die Köpfe, ihre Fähigkeiten und ihr Wissen an.

"In Zukunft werden Talentmanagement und Personalplanung immer stärker in den Mittelpunkt der Human-Ressources-Aktivitäten rücken", heißt es in einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Deloitte.

Freie Seminarwahl gibt's nicht mehr

"Das Human-Ressources-Management gewinnt wieder an Bedeutung", betont Udo Völke, Geschäftsführer der Personalberatung TMP Communication & Services. "Die Personalabteilungen haben in den vergangenen Jahren restrukturiert und ihre Teams heruntergefahren; jetzt suchen sie wieder qualifizierte Einsteiger für die Personalabteilungen. Das ist keine einfache Aufgabe: Die Personalarbeit hat sich stark verändert, die Anforderungen sind gestiegen."

So ist es auch bei Porsche, einem der beliebtesten Arbeitgeber bei Studenten und Absolventen. Personalentwicklung sei zwar immer wichtig gewesen, betont Pohl. "Allerdings wird die Arbeit anspruchsvoller: Führungskräfte werden bei diesem Thema immer professioneller, und Mitarbeiter haben genaue Erwartungen."Vorbei die Zeiten, in denen die Personalabteilung ein breites Angebot an Seminaren ins Intranet stellte und die Belegschaft frei auswählen ließ.

Ohnehin schauen Unternehmenslenker heute stärker auf die konkreten Ergebnisse der Personalentwicklung, wie die Deloitte- Befragung von 100 Personalvorständen ergab. Soll heißen: Personalentwicklung muss in ihren Ergebnissen messbar sein und zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen. "Wir brauchen maßgeschneiderte Weiterbildungsangebote, die in kurzer Zeit die wesentlichen Inhalte vermitteln", erläutert Michael Pohl. Bei Porsche gebe es inzwischen 40 Kennziffern, anhand derer Personalarbeit beurteilt werde, so zum Beispiel die Quote der später Beförderten unter den Teilnehmern eines Förderprogramms oder die Platzierung in Arbeitgeberrankings.

Pohl hat die Personalarbeit von Grund auf gelernt: Während seines Studiums der Wirtschaftswissenschaften wählte er den Schwerpunkt Personalwesen und belegte Psychologie im Nebenfach. Nach anderthalb Jahren in der operativen Personalarbeit bei einem Kölner Automobilzulieferer, wo er sich um Gehaltsabrechnungen, Krankmeldungen, Bewerberauswahl und vieles mehr kümmerte, stieg er Ende 1998 bei Porsche ein. Damals hatte das Unternehmen 8.700 Mitarbeiter, heute sind es knapp 11.400. Massenentlassungen hat es seit 1992 nicht mehr gegeben.

Für Pohl und seine Kollegen eine komfortable Situation: Sie können mit der bestehenden Belegschaft kontinuierlich und langfristig zusammenarbeiten, ohne ständigen Wechseln in der Personalpolitik der Geschäftsführung ausgeliefert zu sein.

Doch die Arbeit in den Personalabteilungen wird von vielen Parametern beeinflusst. Dazu gehören Wechsel in der Unternehmensstrategie ebenso wie gesetzliche Rahmenbedingungen, etwa das 2006 in Kraft getretene Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz. Auch die Arbeitsmarktsituation muss Pohl für alle relevanten Berufsgruppen im Auge behalten, ebenso die demografische Entwicklung. "Dieses Thema ist eine relativ neue Herausforderung für Personaler", weiß Personalberater Udo Völke. "Es geht darum, ältere Mitarbeiter bestmöglich in den Arbeitsprozess zu integrieren und ihre Erfahrung zu nutzen, aber auch den Nachwuchs zu fördern und zu motivieren."

Mit dem Nachwuchs auf der Hütte

Bei Porsche sind Rekrutierung und Weiterbildung wie in allen großen Unternehmen klar voneinander getrennt. Pohls Kollegen vom Recruiting entscheiden, wer es in den Porsche-Konzern schafft. Er selbst gestaltet den Rahmen dafür, dass die Besten den Weg nach oben meistern. So verantwortet er das internationale Führungsnachwuchsprogramm ebenso wie das Managementtraining für erfahrene Führungskräfte.

Allerdings sind es nicht die Personalentwickler, die die Talente im Unternehmen identifizieren. Diese Aufgabe übernehmen die unmittelbaren Vorgesetzten der jungen Leistungsträger. Konkrete Anfragen, etwa nach einer Weiterbildung für einen Mitarbeiter, richten die Führungskräfte an das operative Personalmanagement. Bei Pohl kommen nur "die großen Themen" an.

Er selbst sieht sich als Berater für die Führungskräfte und als Experte für Weiterbildungsmanagement. Sollte der Markt in fünf Jahren beispielsweise schwimmende Autos verlangen, muss Pohl das bereits heute wissen und die Mitarbeiter entsprechend qualifizieren. Er ist aber auch dabei, wenn die Nachwuchskräfte Teamarbeit auf einer Hütte im Allgäu üben. Oder er moderiert Veranstaltungen für das Topmanagement. Nah dran zu sein an der wichtigsten Ressource des Unternehmens heiße seine Mission - dafür müsse er vielerlei Wege beschreiten.

Für seine eigene Laufbahn hat sich der Personalmanager gedanklich vom klassischen Karrieremodell getrennt, denn seine Aufstiegschancen sind begrenzt. Über ihm gibt es nur noch eine Abteilungsleiterin und den Personalvorstand. "Als Personalentwickler wächst man mit seiner Zielgruppe", tröstet er sich. Zu Beginn bei Porsche betreute Pohl Nachwuchskräfte und kleinere Projekte. Mit den Jahren wurden die Gruppen immer größer. Eine seiner Aufgaben war beispielsweise die Organisation des Internet-Führerscheins, den bislang 1.000 Mitarbeiter erwarben. Und so steigen neben der Gruppengröße auch die Hierarchiestufen der Mitarbeiter, die er betreut, und die Internationalität der Projekte. 

"Das Schöne an unserer Aufgabe ist, dass wir dieselben Leute im Laufe der Jahre immer wieder treffen, weil die Trainings aufeinander aufbauen", freut sich Pohl. Das sei das beste Indiz dafür, dass er die richtige Personalentwicklung mache. Weil niemand über- oder unterfordert wird und genau die Karriere macht, die Pohl und seine Kollegen für ihn vorgesehen haben.

Beruf: Personalentwickler

Ausbildung: Eine gezielte Ausbildung gibt es nicht. Viele haben BWL mit Schwerpunkt Personalmanagement studiert, andere bringen einen Abschluss in Psychologie mit. Auch Quereinsteiger haben eine Chance. Die Karriere eines Personalentwicklers startet fast immer in der operativen Personalarbeit, zu der Bewerberauswahl, Einstellungen, Kündigungen und Ähnliches gehören. Erst nach ein, zwei Jahren Berufserfahrung ist ein Wechsel in die Entwicklung sinnvoll.
Qualifikation: Kommunikation ist das A und O. Gespräche mit Mitarbeitern, Führungskräften und Vorständen gehören zum Alltag. Den richtigen Ton zu treffen und kompetent aufzutreten, ist das eine. Inhalte für Weiterbildungen zu entwickeln, umzusetzen und zu kalkulieren, das andere. Als eine Art Trainer des Nachwuchses oder gar Coach von Managern müssen Personalentwickler präsentieren, moderieren und beraten können.
Gehalt: Einsteiger bekommen je nach Branche zwischen 30.000 und 45.000 Euro brutto pro Jahr. Mit fünf Jahren Berufserfahrung können sie mit bis zu 52.000 Euro rechnen. Ein Abteilungsleiter erhält circa 60.000 Euro im Jahr.
Karrierewege: Entwickler können bis zum Abteilungsleiter, Personalleiter oder -vorstand aufsteigen. In Unternehmen mit wenigen Hierarchien wächst der Verantwortungsbereich für einen Entwickler auch ohne neuen Titel: Auf Projekte mit Auszubildenden folgt die Zuständigkeit für Absolventen und später für das Management. Wer die Seiten wechseln will, bietet seine Dienste als selbstständiger Berater oder Coach an.
Aussichten: Die Aussichten in der Personalarbeit sind gut. In vielen Unternehmen wächst die Bedeutung der Entwickler. Anders als bei der IT oder Gehaltsabrechnung ist es unüblich und nicht sinnvoll, diese Arbeit externen Dienstleistern zu übertragen.
Links: www.dgfp.com Deutsche Gesellschaft für Personalführung www.personalentwicklungsberatung.de Arbeitsfelder eines Personalentwicklers www.wikipedia.de -> Personalentwicklung umfangreicher Überblick über das Berufsbild)

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