Schwere Chef-Zeiten Raus aus der Krise – aber richtig!

Fiese Kündigungsgespräche, endlose Meetings, ein voller Terminkalender, unverschämte Mitarbeiter – der Alltag von Vorgesetzten ist hart. Die besten Strategien, um die kniffligsten Probleme von Führungskräften zu lösen.

Gero Brandenburg | , aktualisiert


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Knifflige Führungsprobleme

Endlich Chef? Herzlichen Glückwunsch. Der Posten bringt neuen Spielraum, aber auch neue Verantwortung mit sich. Ganz gleich ob Sie neu im Unternehmen sind oder in ihrer alten Firma befördert wurden – von Führungskräften wird erwartet, dass sie Probleme lösen.

Was machen Sie, wenn Sie einem Mitarbeiter kündigen müssen? Wie bewältigen Sie den wöchentlichen Meeting-Marathon? Wie üben Sie Kritik, ohne zu demotivieren? Und was, wenn Ihr bester Mitarbeiter eine üble Nervensäge ist?

Die Autoren Timo Hinrichsen und Boris Palluch haben in ihrem Buch "Als unser Kunde tot umfiel …" 25 knifflige Führungsprobleme analysiert und präsentieren anhand von Musterbeispielen ihre Lösungskonzepte. 

Karriere.de stellt fünf Strategien vor. Alle Beispiele basieren auf realen Erfahrungswerten der Autoren, die genannten Personen aber sind fiktiv.


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Der Fall:
Abteilungsleiterin Julia Schröder ist verärgert. Zum wiederholten Mal fühlt sie sich von einer Mitarbeiterin im Stich gelassen. "Wegen meiner zahlreichen anderen Aufgaben kann ich die von Ihnen zugeteilte Aufgabe der Kundenakquise nicht annehmen, weil mir die Zeit fehlt …" schreibt die Mitarbeiterin in ihrer Antwort-Mail an ihre Vorgesetzte.

Zu wenig Zeit? Kaum zu glauben, wohl eher zu wenig Lust, denkt sich Schröder. Ständig sieht sie die Mitarbeiterin in der Kantine oder im Raucherraum. Vor einem Kritikgespräch aber ist der Abteilungsleiterin bange. Zu groß erscheint ihr die Gefahr, dass die Mitarbeiterin auf stur schaltet und zumindest innerlich kündigt. So kurz vor dem vierten Quartal des Geschäftsjahres, dem wichtigsten, erscheint Schröder dies zu riskant. Was tun?

Klassische Fehler:
Auch wenn die Führungskraft zu Recht verärgert sein mag, von einer tüchtigen Gardinenpredigt – schon gar nicht vor dem versammelten Team – sollte man in jedem Fall absehen. So sorgt man nur für eine Atmosphäre der Einschüchterung.

Keine Generalabrechnung

Im Kritikgespräch bringt es zudem nichts, zum großen Rundumschlag auszuholen und die Generalabrechnung zu starten ("Und überhaupt, was ich Ihnen schon immer mal sagen wollte …"). Vorsicht auch bei redseligen Mitarbeitern, die sofort 100 Entschuldigungen und Ausreden parat haben und die Führungskraft in die Irre führen wollen, bis überhaupt nicht mehr klar ist, worum es in diesem Gespräch eigentlich gehen sollte.

Der Vorgesetzte muss die Zügel in der Hand behalten. Ein Relativieren des Problems bringt ebenfalls nichts ("Im Großen und Ganzen machen Sie ja tatsächlich einen guten Job, vergessen wir das also die kleine Unstimmigkeit.") So kann Kritik nicht funktionieren. Die Führungskraft muss deutlich Stellung beziehen!


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Die Lösungsstrategie
:
Wer ein Kritikgespräch führt, sollte sich darüber im Klaren sein, dass das gesamte Team - und auch die eigenen Vorgesetzten – darauf achten, wie man in dieser Situation vorgeht. Gute Vorbereitung ist deshalb ein Muss.

Notieren Sie sich die wichtigsten Punkte: Was wollen Sie konkret besprechen? Wie viel Zeit brauchen Sie für das Gespräch? Planen Sie einen zeitlichen Puffer für unvorhergesehene Reaktionen ein, so mancher Mitarbeiter bricht plötzlich in Tränen aus.

Welches Ziel verfolgen Sie mit diesem Gespräch? Und, ganz wichtig, können Sie ihre Kritik auch belegen? Im Gespräch selber sollten Führungskräfte folgende Punkte beherzigen:

1. Klar und unmissverständlich Stellung beziehen, das Fehlverhalten klar benennen.
2. Die eigene Position durch Rechtfertigungen des Mitarbeiters nicht aufweichen lassen. Fehlverhalten lässt sich nun mal nicht tolerieren.
3. Eigene Erwartungen an die Zukunft definieren. Führungskräfte sollten deutlich sagen, was sie haben wollen.
4. Einfühlungsvermögen zeigen. Wirkt der Mitarbeiter sehr betroffen, bieten Sie eine Pause an.
5. Das gemeinsame Vorgehen festhalten und Unterstützung anbieten.

Der motivierende Ausgang

Zurück zum Fall:
Julia Schröder bittet ihre Mitarbeiterin zum Gespräch, trägt ihren Kritikpunkt deutlich vor, endet aber mit dem Angebot: "Was können wir also tun, damit Sie die Aufgabe der Kundenakquise bewältigen können?"

Die Mitarbeiterin reagiert mit Erleichterung und gesteht, dass sie die administrativen Aufgaben gerne erledigt, bei Akquise aber ihre Schwierigkeiten hat, weil das für sie Neuland ist. Beide vereinbaren am Ende, dass die Mitarbeiterin ein Seminar zur Kundenakquise besucht und für einen Übergangszeitraum noch personelle Unterstützung erhält.


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Der Fall
:
Regelmäßig am 15. eines jeden Monats treffen sich die Abteilungsleiter eines mittelständischen Autozulieferers. Doch die zweistündigen Runden mutieren mit der Zeit zu reinen Arbeitsbescheinigungstreffen.
 
Es werden keine Entscheidungen vorangebracht, wichtige Information fließen ebenfalls nicht. Stattdessen versuchen die verschiedenen Führungskräfte lediglich, sich und ihren Aufgabenbereich zu profilieren. Das Jour Fixe ist zur langweiligen Alibiveranstaltung verkommen, die überdies viel Arbeitszeit verbrennt. Was tun?

Klassische Fehler:
Das Meeting von Führungskräften dient oftmals nur der Zurschaustellung von Eitelkeiten. Auf einen extra benannten Moderator, der die wichtigsten Punkte anspricht, das Gespräch leitet, wird oftmals verzichtet. Ärgerlich ist auch, wenn das Protokoll des Meetings erst zehn oder 14 Tage später herumgeschickt wird. Viel zu spät, um vernünftig damit arbeiten zu können.

Probleme nicht in Watte packen

Weitere Fehler:
Die geladenen Teilnehmer erhalten keine Tagesordnung zugeschickt, können bestimmte Punkte nicht in Ruhe durchdenken. Beim Meeting selber wird dann kräftig diskutiert, die Teilnehmer sprühen nur so vor Ideen. Leider hält niemand die Ergebnisse fest, beim nächsten Meeting können folgerichtig auch keine Ergebnisse vorgelegt werden.

Ein schweres Versäumnis ist es auch, wenn bestehende Probleme beim Meeting nicht klar angesprochen und in Watte verpackt werden. Konflikte oder Probleme lösen sich aber nur selten alleine in Wohlgefallen auf.




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Es ist sehr viel Zeit, die Chefs mit ihren Mitarbeitern in Meetings verbringen. Meetings sind wichtig, um Kontakt zu halten, Informationen auszutauschen und am Teamklima zu arbeiten. Vor allem aber sind sie für das Unternehmen ein knallhartes Investment, denn in solchen Runden sitzen gut bezahlte Führungskräfte.

Wer in Meetings regelmäßig Zeit verschwendet, vernichtet auch kostbare Arbeitszeit. Die verantwortlichen Führungskräfte sollten deshalb unbedingt Sorge tragen, dass alle Teilnehmer gut informiert in solche Treffen gehen.

Meetings brauchen einen Moderator, eine feste Struktur und eine Deadline. Je kürzer das Meeting, desto besser. 15 Minuten können völlig ausreichend sein.

Eine faire Chance bieten

Vor allem aber brauchen alle Teilnehmer eine faire Chance auf Beteiligung. Ganz wichtig: Es sollte dringend vorab geklärt werden, auf welche Fragen das Meeting Antworten liefern soll. Ein kurzes Protokoll mit den wesentlichen Punkten ist ebenfalls Pflicht.

Zurück zum Fall:
Nachdem verschiedene Abteilungsleiter ihren Unmut über die fruchtlosen Meetings geäußert haben, reagiert die Chefetage. Auf dem Tagesplan für das nächste Meeting steht nur ein Punkt: Neustrukturierung des monatlichen Meetings.

Die zu besprechenden Themen – etwa Projektberichte, Absprachen bei Budgetplanung und Marketing – werden vorab genau definiert, um Zeit zu sparen. Alle Teilnehmer sollen abwechselnd in die Rolle eines Moderators schlüpfen und Planung und Organisation des Meetings verantworten.


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Der Fall:
Ganz frisch zum Teamleiter befördert, steht für Thomas Müller die erste Bewährungsprobe an. Er soll, so der ausdrückliche Wunsch der Geschäftsführung, einem seiner Mitarbeiter kündigen, um Personalkosten einzusparen.

Für Müller eine sehr unangenehme Situation, schließlich arbeitet er seit Jahren eng mit den Kollegen zusammen. Seine Einwände werden abgeschmettert, Müller muss sich fügen. Aber wem soll er kündigen?

Er analysiert die Verkaufszahlen der Mitarbeiter, schon bald wird klar, dass ein Kollege seit geraumer Zeit den Ansprüchen deutlich hinterherhinkt: es ist Michael, ein guter Kumpel und Skatbruder von Thomas Müller. Was tun?

Den Holzhammer zu Hause lassen

Klassische Fehler:
Wer als Führungskraft zwischen zwei Stühlen sitzt, kommt mit Durchhalteparolen und Schönmalerei nicht weit. Unangenehme Entscheidungen auf die lange Bank zu schieben und darauf zu hoffen, dass sich das Problem von selbst erledigt, ist ein Fehler.

Mitarbeiter und Unternehmen brauchen Klarheit und realistisches Vorgehen. Falsch ist allerdings auch, alle Unternehmensentscheidungen unkritisch durchzuboxen. Die Holzhammer–Methode bringt mehr Schaden als Nutzen. Und wer aus Angst vor schwierigen Entscheidungen vorschnell die Reißleine zieht und selbst kündigt, beraubt sich der Chance, Einfluss zu nehmen.


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Die Lösungsstrategie:
In der Sandwichposition muss man beiden Seiten gegenüber loyal sein, den Mitarbeitern, aber eben auch dem Unternehmen gegenüber. Das bedeutet, dass Führungskräfte harte Entscheidungen treffen müssen, wenn es von ihnen verlangt wird.

Wer Verantwortung trägt, muss sie auch ausfüllen. Nicht aber, ohne Projekte und Anweisungen kritisch zu durchleuchten. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie die Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg eingehend prüfen.

Übereilte Entscheidungen nutzen wenig. Prüfen Sie verschiedene Optionen, um das geforderte Ziel zu erreichen! Bieten sich Alternativen an? Lassen sich die geforderten Einsparungen bei (Personal)-Kosten nicht auch anderweitig erreichen?

Manchmal kein Happy End

Gibt es nicht bereits Überstunden, weil die Personaldecke zu dünn ist? Kann der Kollege nicht in einer anderen Abteilung unterkommen? Wenn die Führungskraft Alternativen oder Lösungen im Gepäck hat, aber auch nur dann, sollte sie noch einmal zum Chef gehen.

Zurück zum Fall:
Bei diesem Beispiel gibt es leider kein Happy End. Nach intensiver Prüfung aller Optionen erscheint Teamleiter Thomas Müller die Kündigung seines Skatbruders Michael alternativlos. Das Gespräch ist kurz, Müller legt die Fakten auf den Tisch. Offenheit und Klarheit bedeuten in diesem Fall – trotz aller negativen Begleitumstände – Fairness. Auch wenn darüber die Freundschaft zerbricht.


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Der Fall:
Jedes halbe Jahr das gleiche Problem. Klaus Weber muss das Budget für sein Team erstellen. Eine ungeliebte Aufgabe, die ihm stets schwerfällt, zumal in diesen Zeitraum viele weitere wichtige Aufgaben fallen. Seine Eignung als Führungskraft ist unbestritten, von Mitarbeitern und Vorgesetzten wird er sehr geschätzt. Dennoch gelingt es ihm oft nicht, seine Aufgaben sinnvoll zu kategorisieren, um die richtigen Prioritäten zu setzen. Was tun?

Klassische Fehler:
Wenn sich die Aufgaben türmen gibt es sichere Methoden, um sich selbst das Leben schwer zu machen. Dazu gehört das sogenannte Chicken Management.

Wie ein Huhn auf dem Hof pickt die Führungskraft mal die eine, mal die andere Aufgabe an. Wirklich erledigt wird aber nichts, stattdessen werden die Punkte von einer To-Do-Liste in die nächste übertragen. Daraus resultiert aber nur Stress.
 
Nichts aufschieben

Wenig effektiv ist es auch, nur die vermeintlich leichten Aufgaben abzuarbeiten, während die komplexen Themen liegenbleiben. Dazu gesellt sich häufig ein Aufmerksamkeitsdefizit: Jedes Mittel der Ablenkung scheint recht, etwa eine Mail, die noch dringend zwischendurch geschrieben werden muss oder ein Blick auf Spiegel Online.

So wird die Liste der Aufgaben aber ebenfalls immer länger. Wer sich selbst einredet, dass er unter Druck am besten arbeiten kann, und als Folge davon erst kurz vor der Deadline wirklich mit der Aufgabe loslegt, darf sich nicht wundern, wenn die Ergebnisse oft nur sehr mittelmäßig ausfallen.


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Die Lösungsstrategie:
Perfektionismus ist der natürliche Feind der Deadline. Führungskräfte sollten sich bewusst machen, dass sie wahrscheinlich nicht alle Aufgaben zu ihrer vollsten Zufriedenheit lösen können. Deshalb gilt: Nicht jede Aufgabe erfordert die volle Aufmerksamkeit.

Nach Ansicht der Autoren Timo Hinrichsen und Boris Palluch gibt es bei Aufgaben drei Kategorien:
1. Dinge, nach denen kein Hahn mehr kräht oder die sich nach einiger Zeit von selbst erledigen.
2. Aufgaben, die wichtig sind, aber nicht direkt zur Zielerreichung beitragen. Manchmal hängt jemand anderes von der Zuarbeit ab oder es gibt formelle Gründe, etwas zu tun.
3. Aufgaben, die zur Zielerreichung beitragen.

Alles, was das Funktionieren des Bereichs und das Erreichen der persönlichen Ziele fördert, gehört in diese Kategorie. Alle Aufgaben sollten in eine von diesen drei Kategorien eingetragen werden und in den Kategorien dann noch bewertet werden.

Bei Kategorie 1 sollten Sie auf einer Skala von 1 (mache ich gerne) bis 5 (mache ich ungern) nach persönlichen Vorlieben unterscheiden. Bei der Kategorie 2 sollte gelten, inwiefern Andere von Ihrer Arbeit abhängig sind (1 = sehr abhängig, 5 = gar nicht abhängig). Und bei Kategorie 3 sollte unterschieden werden, ob die jeweilige Aufgabe stark (1) oder nur schwach (5) zur Zielereichung der Abteilung – etwa Umsatz oder Kundenzufriedenheit – beiträgt.

Der Anfang ist geschafft

Ganz wichtig:
Gute Führungskräfte bitten um Unterstützung, wenn sie Hilfe brauchen. Der Rat eines erfahrenen Experten hilft oft entscheidend weiter. Es solche Anfrage beweist überdies, dass die Führungskraft souverän und realistisch ist und sich nicht hoffnungslos verbeißt, sondern an einer echten Lösungsstrategie interessiert ist.

Zurück zum Fall:
Klaus Weber holt sich den Rat eines erfahrenen Kollegen ein, der ihm Tipps für das Zeitmanagement gibt. Danach teilt er seine Aufgaben nach den unterschiedlichen Kategorien auf. Zudem erstellt er für die ungeliebten Aufgaben noch einen konkreten Zeitplan, in dem er Zeitpuffer berücksichtigt, um Ablenkungszeiten auszugleichen. Ein Anfang ist gemacht.


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Der Fall:
Bei der Präsentation stellt Vertriebsleiter Jens Vogel das neue Provisionssystem vor. Das Interesse der Mitarbeiter ist naturgemäß groß, sie löchern Vogel mit Fragen. Ein Mitarbeiter allerdings wird erneut ausfallend, fast beleidigend.

Das neue System sei doch "Blödsinn" und "überhaupt nicht durchdacht". Vogel kann die Attacke parieren, doch die rebellischen Auftritte von Seiten des Mitarbeiters häufen sich. Eine Kündigung kommt kaum in Betracht, der Stänkerer ist der beste Verkäufer im Team. Was tun?

Klassische Fehler:
Nervige und aufmüpfige Mitarbeiter können auch einer Führungskraft das Leben ganz schön schwer machen. Dennoch verbietet es sich natürlich "Management by Mobbing" zu praktizieren, um die Kündigung zu provozieren.

Keine schlechten Signale senden

Nicht nur wegen des betroffenen Mitarbeiters, der schließlich die besten Zahlen liefert, sondern auch, weil sie damit ein denkbar schlechtes Signal an das ganze Team senden. Ebenso verhält es sich bei einer ordentlichen Gardinenpredigt.

Auf diese Weise opfert man Teamklima und Motivation, das grundsätzliche Problem aber löst man sicher nicht. Den Ärger runterschlucken und so tun, als wäre nichts passiert, ist allerdings auch der falsche Weg. Zum einen sorgt das früher oder später für ein Magengeschwür, zum anderen kann es sich keine Führungskraft leisten, permanent vorgeführt zu werden. Darunter leidet die Autorität massiv.


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Die Lösungsstrategie:
Diese Situation wird es immer wieder geben: Einen der Mitarbeiter kann der Chef einfach nicht leiden, weil er stänkert und schlechte Stimmung macht. Unangenehm wird es, wenn es sich dabei um eine wichtige Fachkraft handelt.

Diese Situationen sind für Führungskräfte extrem unangenehm, müssen aber entschieden angegangen werden. Natürlich kann ein Arbeitnehmer nur aus triftigen Gründen vor die Tür gesetzt werden.

Auch bei einer Versetzung innerhalb des Unternehmens gibt es etliche Hürden, zudem muss sich der Chef die Frage stellen, wie wichtig dieser Mitarbeiter für die Abteilung tatsächlich ist. Wäre der Abgang zu verkraften?

Das Gespräch suchen

Tipps:
Klären Sie, was Sie konkret an dem Mitarbeiter stört. Schreiben Sie sich auf, was ihnen aufgefallen ist. War das Verhalten des Mitarbeiters schon immer so? Wenn nicht, wann hat es sich verändert? Ärgern Sie sich über echtes Fehlverhalten? Oder über die Opposition? Gibt es etwas, was Sie am Kollegen schätzen?

Führen Sie ein Gespräch mit dem Mitarbeiter, benennen Sie die Situation und machen ein Angebot, um das angekratzte Vertrauen wieder zu reparieren. Die meisten Mitarbeiter reagieren erleichtert und gehen darauf ein.


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Und wenn Ihr Gegenüber die Offerte ablehnt, haben Sie ebenfalls Gewissheit, dass es nicht mehr funktionieren kann. Eine faire Chance haben Sie dem Mitarbeiter gegeben.

Zurück zum Fall:
Jens Vogel bittet seinen aufmüpfigen Top-Verkäufer zum Gespräch und fragt, wie dieser sich zukünftig die Zusammenarbeit vorstelle. Er, Vogel, habe seit geraumer Zeit das Gefühl, dass das Miteinander stark belastet sei.

Der Mitarbeiter erklärt ihm, dass er Sorge habe, mit dem neuen Provisionssystem Gehaltseinbußen hinnehmen zu müssen. Vogel bietet ihm daraufhin an, gemeinsam an der Einführung des geplanten Provisionssystems zu arbeiten und das System noch mal zu prüfen. Es wird ein erfolgreiches Gespräch. Die Zusammenarbeit verläuft in der Folgezeit ohne Probleme.

Bibliografie: "Als unser Kunde tot umfiel ...". 25 knifflige Führungsprobleme und ihre nachhaltigen Lösungen. Timo Hinrichsen / Boris Palluch Linde Verlag, Wien 2012, 262 Seiten www.loesungsfinder.ch

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