Schuldfrage der Führungskräfte Schnarchnasen im mittleren Management

Der CEO sagt: Wenn in meiner Firma etwas schiefgeht, dann wegen der Stur- und Faulheit des mittleren Managements. Eine exklusive Umfrage zeigt: Das ist völliger Quatsch. Zeit für eine Ehrenrettung.

Kerstin Dämon, wiwo.de | , aktualisiert

Schnarchnasen im mittleren Management

Schnarchnase 2

Foto: dvoriankin / Fotolia.com

Sie sind Fuhrpark-Manager, Filialleiterin, Teamleiter IT oder verantwortlich für die Infrastruktur. Und vor allem sind sie schuld, wenn etwas schief läuft. Zumindest besagt es das Klischee über das mittlere Management, also alle Führungskräfte unterhalb des Vorstands. "Was natürlich hanebüchen und völliger Quatsch ist. Aber dieses Klischee wird eben auf Misserfolge projiziert", beschreibt Stephan Penning, Geschäftsführer der mittelständischen Unternehmensberatung Penning Consulting, seine Erfahrung.

In den USA werden sie als Fat Cats bezeichnet: Dicke Katzen, die den ganzen Tag über fressen, schlafen, dösen – und manchmal eine Maus erlegen.

Auch in Deutschland ist das Image nicht besser. Als Ex-Siemens-Chef Peter Löscher dem Konzern 2010 Sparsamkeit befahl und überflüssige Stellen streichen wollte, sagte er: "Es geht jetzt um die Lehmschicht – vor allem das obere und mittlere Management."

Mittleres Management als Sündenbock

Aus Sicht der Vorstände wie Löscher ist die Sache klar: werden ihre Pläne gar nicht, nicht schnell genug oder nicht wie gewünscht umgesetzt, liegt es an den unfähigen Schnarchnasen in der zweiten Ebene. Das belegt auch eine Umfrage der EBS Business School und der Personalberatung Boyden unter Führungskräften, Managern, Vorständen und Beiräten von großen Konzernen und mittelständischen Unternehmen. Auf die Frage, woran die Digitalisierung des eigenen Unternehmens scheitere, antworteten 65 Prozent: am mittleren Management.

"Veränderung ist ja immer auch Bedrohung. Die fürchten um ihre Positionen und Beförderungen", begründet Jörg Kasten, Managing Partner und Chairman bei Boyden Deutschland, die angebliche Blockadehaltung.

Das Ende der Karrierefahnenstange

Könnte man so hinnehmen, wenn nicht für die Mehrheit der Deutschen die zweite Führungsebene das Ende der Karrierefahnenstange bedeuten würde. Rund 3,3 Millionen Unternehmen gibt es in Deutschland. Jedes hat nur einen CEO, aber diverse Team-, Abteilungs-, Gruppen oder Bereichsleiter.

Die Chance, dass ein Arbeitnehmer binnen der ersten zehn Berufsjahre zu einem der vielgescholtenen Bremser und Blockierer aufsteigt – und auf dieser Position bleibt – ist also deutlich höher, als dass er es zum Chef der vermeintlich faulen Bande bringt.

WirtschaftsWoche und Penning Consulting haben deshalb bei Forsa eine Umfrage zur strategischen Bedeutung des mittleren Managements in Auftrag gegeben. Befragt wurden 90 Unternehmen ab 400 Mitarbeitern in Deutschland. Anstatt Vorstände oder Teamleiter ihr Leid klagen zu lassen, befragte Forsa die Personalverantwortlichen, wie sie die Rolle, die Aufgaben und die Belastung der zweiten Führungsebene einschätzen.

Das Ergebnis in zwei Sätzen:

1. Neben dem operativen Geschäft, dem Mitarbeiter- und Selbstcoaching sollen die Mittelmanager diverse Strategieprojekte umsetzen, werden in die strategische Planung aber nicht einbezogen.

2. 44 Prozent der Manager fühlen sich deshalb überlastet.

Innovation, Digitalisierung, neue Märkte, Arbeiten 4.0 – all das wollen und müssen die Unternehmen leisten. Deswegen kann natürlich niemand die Werkshalle dicht machen und die Maschinen abstellen – also muss beides gleichzeitig funktionieren. "Der Mittelstand, aber auch die Konzerne weisen einen Reformstau in Bezug auf ihre strategischen Ziele auf. Das bedeutet: Sie haben sehr viele Projekte im Bereich Innovation, im Bereich Digitalisierung, aber auch im Bereich Prozesse" bestätigt Penning. "Für den Mittelmanager bedeutet das, dass er zwei Dinge zu leisten hat: er muss für stabile, robuste Prozesse im Rahmen des Alltagsgeschäftes sorgen und er muss für stabile Projekte im Rahmen von Innovationsmanagement sorgen."

Druck von allen Seiten

Nebenher sollen die Überforderten ihr Führungsverhalten verändern und zum Coach ihrer Mitarbeiter und sich selbst werden, wie Teamleiter Johannes Lausenmeyer der WirtschaftsWoche sagte. "Ich muss mich an jeden einzelnen Angestellten anpassen." Zusätzlich gebe sein Vorgesetzter vor, welche Produkte er bei Kunden platzieren solle und wie viel Umsatz sein Team generieren müsse. Dass sein Team die vom Chef gesteckten Ziele erreicht, ist sein Job. Geht das schief, ist es sein Versagen.

"Wir haben hier das grundsätzliche Problem, dass das mittlere Management im Mittelpunkt von vielen Anspruchsgruppen stehen: Einerseits Mitarbeiter, andererseits Kunden, drittens dem Top-Management und viertens natürlich auch den Kollegen. Wenn wir über Druck sprechen, kommt der Druck aus allen diesen vier Kanälen", sagt Berater Penning. "Man kann niemals allen Bedürfnissen gleichzeitig gerecht werden."

Kommen dann noch zusätzliche Anforderungen hinzu – das Unternehmen digitalisieren, neue Märkte erschließen, den Innovationsmotor anwerfen – steigt die Belastung weiter. Und das ist leider keine Theorie. 88 Prozent der von Forsa befragten Unternehmen haben in den letzten drei Jahren mindestens ein größeres Transformations- beziehungsweise Veränderungsprojekte gestartet, 56 Prozent mehr als sechs, 34 Prozent mehr als elf und acht Prozent sogar mehr als 51 Projekte. Also ein Projekt pro Woche – zusätzlich zum eigentlichen Job.

An der Entstehung der Projekte, die sie schultern sollen, sind allerdings die wenigsten Manager beteiligt: in 76 Prozent der befragten Unternehmen ist für die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien immer noch das Top-Management zuständig. Nur rund ein Drittel der Manager sind aus Sicht der Personalabteilung Innovationstreiber. Der Rest hat schlicht keine Zeit für so etwas.

Maximal eine halbe Stunde Zeit pro Mitarbeiter

Was im Übrigen auch für die ständig geforderte Coaching-Funktion der Führungskräfte gilt. 20 Prozent ihrer Arbeitszeit wenden sie für klassische Führungsaufgaben, wie Mitarbeitermotivation, -steuerung, -und Entwicklung auf. Diese 20 Prozent entfallen allerdings auch auf Meetings, Aufgaben verteilen und Ziele definieren. Das vielzitierte Coaching, Feedbackgespräche und ähnliches, machen letztlich nur 13 Prozent der Zeit aus.

Geht man von einer 40-Stunden-Arbeitswoche aus, sind das also rund fünf Stunden, die pro Woche auf die Mitarbeiter entfallen. Bei der wahrscheinlicheren 50-Stunden-Woche sind es 6,5 Stunden. Bei einem Team von zehn Leuten bedeutet das also rund eine halbe Stunde Zeit pro Woche und Person für Coaching und Entwicklung. Ist das Team größer, reicht die Zeit noch für ein "Und, wie läuft es bei Ihnen?", wenn man sich an der Kaffeemaschine trifft.

Der Mittelmanager ist kein Opfer

Eine für alle Parteien unbefriedigende Situation, an der das Top-Management etwas ändern muss. "Die Rollendefinition des mittleren Managements ist keine Aufgabe für den einzelnen Manager", sagt Penning. Denn die ungenügende Zeit für die Mitarbeiter, für sich selbst und die beklagte Überlastung – das sind strukturelle Probleme. "Um dem mittleren Management eine Rolle als Coach und Berater der Mitarbeiter zu ermöglichen, muss das Top-Management dies gegenüber seinen Führungskräften auch selbst leben", sagt er.

Was aber nicht heiße, dass die zweite Führungsebene den Entscheidungen ihrer Vorgesetzten ausgesetzt ist. "Prinzipiell bin ich ein großer Freund davon, dass man sein Leben aktiv gestaltet. Das gilt auch für die Rolle des Mittelmanagers. Er ist kein Opfer, sondern Gestalter seines Arbeitsplatzes", sagt er. Wenn er keine Zeit eingeräumt für Dinge eingeräumt bekomme, die von ihm erwartet werden, müsse er dafür kämpfen.

Top-Management sollte nicht nur delegieren

"Es ist ein Problem, das Mittelmanager häufig so eine Art Starfighter-Syndrom haben, viel zu viele Ziele gleichzeitig erfüllen zu müssen – und dabei abstürzen. Aber es gehört eben auch dazu, sich abzugrenzen und klar zu sagen, was nicht geht", sagt Penning.

Selbstverständlich gebe es auch Unternehmen, in denen es gut funktioniere. "44 Prozent sind belastet, 20 Prozent davon nochmal leicht überlastet. Das Gros der Mittelmanager ist aber adäquat für den Job aufgestellt."

Diese Mehrheit hat allerdings auch andere Voraussetzungen beziehungsweise ein anderes Management über sich. Bei den Unternehmen, in denen die Mittelmanager Innovationstreiber und wenig belastet sind, übernehmen sie die Rolle als Coach und Unterstützer ihrer Mitarbeiter und die der Informations- und Kommunikationsschnittstelle.

Hinzu komme, dass "dass das Top-Management Change nicht nur an die zweite Ebene delegiert, sondern mit auf dem Spielfeld steht", wie Pennig sagt. Außerdem sei die zweite Ebene bei den positiven Beispielen in strategische Prozesse eingebunden und fungiere nicht bloß als Handlanger.

Blockierer im Chefsessel

Entspannte Mittelmanager bekommen von der Personalentwicklung konkrete Angebote, um ihre Führungskompetenzen systematisch weiterzuentwickeln und Belohnungen für erfolgreich abgeschlossene Projekte. Sie gelten nicht als Verhinderer der Chef-Ideen, sondern bekommen Anerkennung für ihre Arbeit. Sie haben also gute Chefs, die die Wichtigkeit von Co-Piloten richtig einschätzen und Verantwortung abgeben.

Die anderen 44 Prozent arbeiten mit Top-Managern, die zwar das Steuer übernehmen, aber niemandem sagen, wohin sie rudern – und sich dann über das Tempo und den Kurs beschweren. "Der Mittelmanager ist der zentrale Informationsmanager. Er hat die meisten Infos von den Mitarbeitern, als auch von den Kunden. Ihn nicht einzubinden, ist töricht", kritisiert Penning deren Verhalten. Über Überlastung und Blockaden braucht man sich dann jedenfalls nicht wundern. Zusammengefasst lässt sich sagen: Wer sich über seine unfähige zweite Führungsebene beschwert, sollte vielleicht einmal überprüfen, ob der größte Bremser und Blockierer nicht im Chefsessel sitzt.


Zuerst veröffentlicht auf: wiwo.de

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