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Roland Berger "Ich folge meinem inneren Kompass"

Die Krise hat voll zugeschlagen. Aber sie war nicht ganz unvorhersehbar. Der weltweit anerkannte Berater Roland Berger spricht über cleveres Krisenmanagement in Deutschland, intellektuelle Herausforderungen und den preußischen Soldatenkönig.

Tanja Kewes | , aktualisiert

Herr Berger, Sie haben schon einige Auf und Ab der Wirtschaft erlebt und als Berater begleitet: das Wirtschaftswunder, die Wiedervereinigung, die New Economy - und jetzt die Finanzkrise. Inwieweit ist die derzeitige Krise mit vorigen vergleichbar? 
Gar nicht. Nach dem Zweiten Weltkrieg haben wir keine weltweite Finanzkrise mehr erlebt, nur Rezessionen oder auf eine geografische Region beschränkte Krisen, etwa in Asien. Die derzeitige Krise aber ist global; keiner kann sich vor ihr verstecken. Zweitens war der Einbruch in der Realwirtschaft noch nie so tief. Entsprechend umfassend und negativ wirkt sich dies auf Beschäftigung, Einkommensentwicklung sowie Steuer- und Sozialbeitragseinnahmen des Staates aus. Zum dritten haben wir noch nie in einer marktwirtschaftlich organisierten Volkswirtschaft so massive Staatshilfen erfahren. Der Staat spielt bei der Bewältigung dieser Krise eine so große Rolle wie noch nie seit den 1930er-Jahren. Und viertens kann derzeit niemand, auch kein Wirtschaftswissenschaftler sagen, ob wir den Tiefpunkt schon erreicht haben und wie lange die Krise noch dauert. Alle sind mehr oder weniger ratlos. Ausdruck dieser Ratlosigkeit ist unter anderem die Diskussion, ob nun das Modell V, U oder L zutrifft.

Sie werden Gröbaz genannt, größter Berater aller Zeiten. Ist das nicht zu viel der Ehre?
Jedenfalls bin ich wohl der älteste international aktive Strategieberater. Und mit Roland Berger habe ich eine Beratungsfirma von null an aufgebaut, von einer Ein-Mann-eine-Sekretärin-Firma zur Nummer vier weltweit mit mehr als 2100Mitarbeitern. Ich bin also nicht nur Berater, sondern auch Unternehmer. Und diese unternehmerische Leistung trägt meinen Namen. Allerdings finde ich den Namen Gröbaz wenig kreativ: Das GröB stand früher für "größter Banker".

Haben Sie diese Krise vorausgesehen? 
Ja, ich habe bereits im Oktober 2007 meine Aktien verkauft. Ich habe die enorme Liquidität zu ungewöhnlich niedrigen Zinsen im Markt gesehen plus die exorbitanten Renditeerwartungen und daraus meine Schlüsse gezogen. So habe ich auf die letzten zehn Prozent Rendite verzichtet und bin ausgestiegen. Dies habe ich auch unseren Klienten geraten: Deckt euch billig und möglichst langfristig mit Liquidität ein und bereitet euch so auf die Chancen einer möglichen Krise vor. Die meisten sind diesem Rat gefolgt.

Dann sagt man über Sie noch: "Weiß alles, kennt jeden!" Stimmt das? 
Ein breites fachliches und allgemeines Wissen plus kommunikative Fähigkeiten sind Voraussetzungen für den Beraterberuf. Und da ich seit mehr als 40 Jahren nicht nur Manager und Unternehmer berate, sondern auch Politiker, kenne ich ziemlich viele Leute. Aus einigen beruflichen Beziehungen sind auch persönliche Verbindungen und Freundschaften entstanden.

Wie bauen Sie Vertrauen auf? 
In der Regel höre ich mir als Erstes das Problem an und gebe dann spontan einen sehr persönlichen Rat. Dabei schöpfe ich natürlich aus meiner Erfahrung. Ich liefere nie sofort eine perfekte Lösung oder zaubere den unterschriftsreifen Auftrag aus der Tasche nach dem Motto: Bitte unterschreiben Sie hier, dann analysiert eine Truppe Berater Ihre Firma und schlägt Ihnen zehn Konzepte vor, von denen Sie sich bitte eines auswählen mögen. So läuft es nicht. Offenheit und Vorleistung zählen, nicht der Wille, etwas zu verkaufen.

Sie sind schon seit über 40 Jahren im Geschäft. Was hat sich verändert? 
Mein persönlicher Stil nicht. Die Beratung an sich aber schon. Die Kunden sind beratungserfahren und wissen, was sie wollen und erwarten können. Die Wirtschaftswelt ist zudem deutlich komplexer geworden, etwa durch neue Technologien und die Globalisierung. Und der Druck hat zugenommen: von den Kapitalmärkten, Wettbewerbern und Kunden. Die Grundlage für gute Beratung ist und bleibt aber, eine Vertrauensbeziehung aufzubauen.

Wann und wie kamen Sie auf die Idee, Berater zu werden? 
Als ich studierte, war der Beraterberuf noch nicht in aller Munde. Auch gab es noch keine Recruiting-Veranstaltungen, mit denen die Branche heute um junge Talente wirbt. Eher per Zufall habe ich im letzten Semester meines Studiums einen Vortrag zum Thema "Ausgliederung betrieblicher Systeme auf Dritte" gehalten und bin dabei auf die Unternehmensberatung gestoßen. Das schien mir interessant. Ich war jung und hatte schon etwas auf die Beine gestellt, breite Interessen und wenig Lust auf die Ochsentour in einem großen Konzern.

Warum haben Sie Ihre Wäscherei nicht weitergeführt, die Sie als Student gegründet hatten? 
'Wäschereimillionär wollte ich nicht werden, die intellektuelle Herausforderung war mir nicht groß genug.

Wie sind Sie in die Beratung gelangt? 
Eine Wäschereikundin fragte mich, was ich einmal werden wolle. Ich sagte: Unternehmensberater. Und da die Kundin, die Baronin von Gemmingen, wusste, dass ich Italienisch konnte, vermittelte sie mich an ihren Sohn, der in Mailand für die Gesellschaft Gennaro Boston tätig war. Dort habe ich fünf Jahre gearbeitet, die Methoden und die wirtschaftlichen Grundlagen der Beratung gelernt. 1967 kehrte ich nach München zurück und habe Roland Berger Strategy Consultants gegründet.

Gab es nie Rückschläge? 
Jedenfalls sind wir stetig gewachsen, Umsatz und Gewinn sind jedes Jahr gestiegen. Flops haben wir uns nicht geleistet.

Wenn Sie nicht Berater geworden wären, dann.... 
...wäre ich Architekt geworden, um schöne Dinge zu gestalten und etwas Bleibendes zu schaffen. Ich fürchte allerdings, dafür hätte meine Begabung nicht gereicht.

Ihre beiden Söhne sind keine Berater geworden. Haben Sie abgeraten? 
Ich habe mich da ganz rausgehalten. Hätten sie aber Berater werden wollen, hätte ich ihnen vermutlich davon abgeraten, es bei Roland Berger zu versuchen. Im Kreis der Partner wäre das nicht gut angekommen und sie hätten sich auch nicht frei entwickeln können. Eine Beratung eignet sich nicht zur Dynastienbildung, es gibt weder eine Fabrik zu vererben, noch Patente, Marken oder einen Kapitalstock. Eine Beratung lebt einzig und allein von Qualität und Berufsethos der Mitarbeiter.

Eine Krise wie die derzeitige - sind das gute oder schlechte Zeiten für eine Beratung?
Grundsätzlich eher schlechte Zeiten: Der Bedarf nach Beratung ist zwar höher, gleichzeitig aber wird jeder Cent umgedreht. Auch die Inhalte verlagern sich. Im Boom geht es meist darum, neue Produkte zu entwickeln und einzuführen, Märkte zu erobern und zu expandieren. In der Krise geht es vor allem um Restrukturierung, Liquiditätsmanagement und Kostensenkung. Roland Berger ist traditionell sehr gut im Krisenmanagement aufgestellt, und wir sind somit von der Krise bisher weniger stark betroffen als andere Beratungen. In einem Punkt mögen schlechte Zeiten aber für eine Beratung sogar positiv sein: Berater sind selbstbewusste und unabhängige Menschen. In guten Zeiten ist der Wille, sich zu verselbstständigen oder in eine andere Beratung oder die Industrie zu wechseln, ausgeprägter. Läuft es in der Wirtschaft hingegen weniger rund, lässt sich eine Beratung leichter führen und zusammenhalten - und es lassen sich leichter gute Berater finden.

Ihre Beratung ist sehr international aufgestellt. Macht der deutsche Manager im internationalen Vergleich in der Krise derzeit eine gute Figur? 
Die Managementkulturen unterscheiden sich stark. In Deutschland wird man aus einer Fachkompetenz heraus Führungskraft. So wird zum Beispiel der Controller Finanzvorstand oder der Verkäufer Vertriebsvorstand. In Amerika ist das anders. Manager müssen dort gut mit Leuten umgehen und verkaufen können. In Russland gibt es noch gar keine richtige Managementkultur. Die Oligarchen dominieren dort das Geschäft und erleben derzeit ihre erste Krise. Und in China ist die Verbindung zum Staat sehr intensiv. Der deutsche Manager ist vor diesem Hintergrund also exzellent aufgestellt. Er hat sein Handwerk gelernt, ist krisenerprobt, unabhängig und international verdrahtet. Bei dieser Krise haben die deutschen Manager zudem relativ schnell reagiert, was früher nicht immer der Fall war.

Was ist die größte Gefahr, die von dieser Krise ausgeht? 
Ich sehe drei Gefahren. Erstens, dass das Vertrauen der Menschen in unser Wirtschaftssystem nachhaltig erschüttert wird. Zweitens, dass wir japanische Verhältnisse bekommen, also eine längere Deflation ohne Wachstum. Und drittens, dass der Staat eine zu dominante Rolle einnimmt. Der Ruf nach dem regulierenden und rettenden Staat wurde zwar schon vor der Krise immer mal wieder laut, aber nicht aus der Wirtschaft, von den Managern selbst.

An den Business Schools erlebt das Fach Wirtschaftsethik derzeit großen Zulauf. 
Das Thema sollte ohnehin universeller Bestandteil jeder Managementausbildung sein. Es ist sicherlich kein Zufall, dass Adam Smith, einer der Theoretiker und Vordenker der Marktwirtschaft, Moraltheologe war.

Haben Sie ein Lebensmotto? 
Theodor Heuss, unser erster Bundespräsident hat einmal gesagt: Der einzige Mist, auf dem nichts wächst, ist der Pessimist. Aus diesem Satz lässt sich mein Lebensmotto ableiten. Ich bin ein optimistischer Realist und gehe offen auf andere Menschen zu, setze das Gute in ihnen voraus. Dass man auch mit dieser Einstellung im Leben gelegentlich enttäuscht wird, ist klar; erfahrungsgemäß aber immer noch seltener als bei notorischem Misstrauen.

Sie selbst sind durch Ihre Engagements bei Opel, Fiat und General Motors in die Kritik geraten. Es hieß, Sie würden "im Dienste zu vieler Herren" stehen. Haben Sie übertrieben?
Nein, warum? Ich bin ein in jeder Hinsicht unabhängiger Mensch. Bei allem, was ich tue, folge ich meinem inneren Kompass. Sonst nützen auch alle möglichen Verträge nichts, die Unabhängigkeit belegen oder absichern sollen.

Und in diesem konkreten Fall? 
Ich habe mich im März erstens von meinem Posten als Aufsichtsratsmitglied bei Fiat freistellen lassen, und zweitens hat Roland Berger Strategy Consultants, bei denen ich als Aufsichtsratsvorsitzender ja keine operative Rolle mehr spiele, gegenüber General Motors Europe eine Vertraulichkeitserklärung abgegeben. Darin steht, dass mir keine innerbetrieblichen Informationen zur Verfügung gestellt werden.

Hat Sie die Heftigkeit der Kritik überrascht? 
Nein, nicht wirklich. Ich habe mich daran gewöhnt, dass mein Name eine Marke ist und ich in der Öffentlichkeit als "Star" der Beratungsbranche wahrgenommen werde. Die betroffenen Manager und Politiker haben nicht negativ reagiert.

Wie halten Sie den Mensch und die Marke Roland Berger auseinander?
Ich kann es, und meine Kollegen tun es ebenfalls, aber in der Öffentlichkeit ist es schwieriger: Ich habe der Firma einst meinen Namen gegeben, um auszudrücken, dass ich persönlich die Verantwortung für diese Beratung übernehme. So stehe ich bis heute für unsere Leistung und deren Nutzen für unsere Klienten ein.

Welche Rolle spielen Sie heute bei Roland Berger? Türöffner, Beraterberater? 
Ich bin Aufsichtsrat und Gründer - nicht mehr und nicht weniger. International helfe ich meinen Kollegen auf Anfrage, die eine oder andere Tür zu öffnen: In einigen Ländern mag es die Geschäftsanbahnung erleichtern, wenn der seniore Gründer mitkommt. Die Beratung ist aber nur noch ein Teil meines Lebens. Ich bin an einigen Unternehmen beteiligt, arbeite in zahlreichen Aufsichts- und Beiräten und habe meine eigene Stiftung gegründet.

Was war und ist Ihr Antrieb? 
Ich wollte schon immer einen Beitrag zum Fortschritt dieser Gesellschaft leisten. Deshalb habe ich auch eine Strategieberatung gegründet. Als Berater habe ich in den vergangenen Jahrzehnten dazu beigetragen, dass Unternehmen wirtschaftlicher arbeiten und auch staatliche und kulturelle Einrichtungen wie Krankenhäuser oder Theater effektiver und effizienter funktionieren. Ein weiterer Antrieb ist der Wunsch, etwas dazuzulernen.

Welcher Mensch hat Sie von seiner Persönlichkeit sehr beeindruckt? 
Beeindruckt haben mich viele Menschen, vor allem meine Eltern und einige Lehrer, später Persönlichkeiten wie Joe Ackermann, Helmut Kohl und Gerhard Schröder. Intelligent sind viele - entscheidend ist der Charakter. Verlässlichkeit, Loyalität, Ehrlichkeit und Mut sind die für mich wesentlichen Eigenschaften.

Welche historische Figur hätten Sie gerne kennengelernt? 
Mir hat Friedrich Wilhelm I. imponiert. Der preußische Soldatenkönig hat sein armes, verschuldetes Land durch eigene und zugekaufte Leistung, durch Sparsamkeit und Zuwanderung entwickelt. Und so seinem Sohn Friedrich dem Großen seine Großtaten ermöglicht.

2009 ist das Superwahljahr. Wie lautet Ihre Prognose für die Bundestagswahl? 
Ich wünsche mir, dass Schwarz-Gelb gewinnt, wage aber die Prognose, dass es bei der Großen Koalition bleibt.

Zur Person

Geboren 1937 als Sohn bayerischer Eltern in Berlin, macht Roland Berger in München Abitur und studiert anschließend Betriebs- und Volkswirtschaft in München und Hamburg. Schon während des Studiums macht sich Berger selbstständig. Er gründet und führt eine Wäscherei und einen Spirituosendiscounter. Im Jahr 1962 fängt Berger bei der Unternehmensberatung Gennaro Boston in Mailand an. Fünf Jahre später gründet er in München Roland Berger Strategy Consultants. Die Beratung gehört heute zu den Top Vier der Branche und machte 2008 Schätzungen zufolge einen Umsatz von 645 Millionen Euro.

Der Gründer selbst verabschiedete sich 2003 aus dem operativen Geschäft und leitet seitdem den Aufsichtsrat. 2008 gründete Berger eine eigene Stiftung, die sich dem weltweiten Schutz von Menschenrechten widmet und Stipendien an Kinder aus sozial schwächeren Schichten vergibt. Berger beteiligt sich zudem regelmäßig an aktuellen Debatten. Am Samstag, den 6. Juni nimmt er auf der Jahrestagung der Frankfurt School of Finance und Management in Frankfurt an einer Podiumsdiskussion zum Thema "Soziale Marktwirtschaft und Demokratie - Ende einer Epoche?" teil. Weitere Informationen zur Veranstaltung und Anmeldung finden Sie unter www.fsconference.de.

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