Psychologie Wie funktioniert Autorität?

Ob im Unternehmen, in der Politik oder im Fußball - Autorität ist eine Schlüsseleigenschaft. Doch wie kommt sie zustande? Ein Einblick in die Funktionsweise der Autorität, und was wir von Pavianen über sie lernen können.

Urs Willman / zeit.de | , aktualisiert

Wie bleibt in der Hierarchie oben, wer oben ist? Durch "soziale Intelligenz und psychologisches Geschick", sagt Robert M. Sapolsky. Der Professor aus Stanford hat Aufstieg und Fall vieler autoritärer Charaktere erlebt. Salomon, Nebukadnezar und wie sie alle hießen. "Um seine Autorität und damit seine Macht zu festigen, muss der Chef wissen, mit wem er Koalitionen schmieden sollte. Und von wem er sich besser fernhält."

So beschreibt der Forscher das Erfolgsgeheimnis der Führungspersönlichkeiten, die er genauestens beobachtet hat. Ein besonders wichtiges Element sei auch die Impulskontrolle: "Den anderen einfach ignorieren, wenn die Angelegenheit nicht wirklich wichtig ist – auch das schafft Autorität."

Sapolsky ist Neurobiologe. Und seine Einsichten ins Wesen der Autorität erlangte er in Kenia, bei einer Pavianhorde. Der Forscher hat es nicht beim distanzierten Beobachten belassen, sondern wurde über die Jahre ein anerkanntes Mitglied der Affenbande. In seiner Autobiografie "Mein Leben als Pavian" schildert er ihre Machtspiele und die Rollenverteilung über viele Affengenerationen hinweg – Buddenbrooks für Primatologen.

Die Paviane Salomon, Nebukadnezar, Deborah, Naomi und Aaron haben Sapolsky die Augen für wiederkehrende Verhaltensmuster geöffnet. Denn wie alle sozialen Wesen müssen auch die Affen eine Hackordnung festlegen. Und wer nach oben kommen will, braucht vor allem eines: Autorität.

Doch was ist die Basis dieser geheimnisvollen Eigenschaft? Wer verfügt über Autorität? Und wie erlangt man sie? Diese Fragen stellen sich nicht nur in der Pavianhorde, sondern ebenso in der Politik, am Familientisch, in der Schule oder auf dem Fußballplatz. Und Antworten sind heute schwieriger zu finden denn je.

Einerseits wünschen sich die Menschen in einer unübersichtlicher werdenden Welt nichts sehnlicher als überzeugende Führungsfiguren, die ihnen Weg und Richtung weisen. Andererseits begegnet der aufgeklärte Bürger spätestens seit 1968 jeder vermeintlichen Autoritätsperson mit grundsätzlichem Misstrauen. Wir wollen an die Hand und zugleich ernst genommen werden, wir wollen Führung und Basisdemokratie – und wundern uns, dass diesem unmöglichen Anspruch so gut wie keine Respektsperson genügen kann.

Autorität ist unter solchen Umständen zu einem schwierigen Spagat geworden. Politiker, Vorstandsvorsitzende oder Lehrer sollen bitte schön Führungsstärke zeigen, aber bloß nicht autoritär daherkommen. Gerne sind wir zur Heldenverehrung bereit (Beispiel Barack Obama), aber wenn der Held nicht umgehend unsere Erwartungen erfüllt, wenn er keinen Erfolg hat, lassen wir ihn bereitwillig fallen. In der modernen Gesellschaft, so scheint es, ist Autorität immer nur vorübergehend und auf Abruf möglich.

Wer Autorität erringen und bewahren möchte, muss viele, manchmal widersprüchliche Anforderungen erfüllen. Da wären zunächst jene reflexhaften Erwartungen, die evolutionsbiologisch in unserem Erbe stecken: Größe, Körperbau und energisches Auftreten beeindrucken den Homo sapiens heute noch ebenso sehr wie in der Steinzeit.

Experimente zeigen, dass wir bei einer Begegnung schon in den ersten Sekundenbruchteilen nach diesen äußeren Autoritätsmerkmalen Ausschau halten. US-Psychologen haben statistisch nachgewiesen, dass große Menschen beruflich erfolgreicher sind und bei Wahlen dynamische Kandidaten bevorzugt werden. Männern verschafft höheres Alter einen Autoritätsbonus, Frauen profitieren von kürzerem Haar. Ebenfalls von Vorteil sind kräftige Stimme und gepflegte Sprache.

Das ist bei Pavianen nicht viel anders. »Am Anfang zählt für das junge Männchen, ob es muskulöser, gesünder, aggressiver als andere ist«, sagt Sapolsky. Doch auch bei Affen reicht das auf Dauer nicht. Einmal an der Macht, muss jeder Pavianmacker sich wandeln. Nur mit Muskeln kann er Stellung und Autorität nicht festigen – auch im Tierreich droht Verschwörung. Der Leitaffe bedarf jener subtilen Mittel der Geheimdiplomatie, zu denen Intelligenz und Instinkt ihn befähigen.

Die Geschichte der Menschheit ist voller kleiner Führer (Napoleon) und schwer kranker Idole (Stephen W. Hawking). Große (Helmut Kohl) verlieren gegen Kleine (Gerhard Schröder). Unzählige Belege zeigen, dass körperliche Merkmale bei uns noch weniger als bei den Affen erklären können, wer Autorität erlangen wird.

Neben die physische Dominanz treten Fähigkeiten wie soziale Intelligenz und psychologisches Geschick. Früh in unserer Evolution, vermutet der Gießener Biophilosoph Eckart Voland, bildete sich der Kern jener weitaus komplexeren Form von Autorität, die »auf Prestige gründet«. Je diffiziler die Herausforderung – Hunger, Krankheit, Klimawandel –, desto mehr dämmerte unseren Ahnen, dass beileibe nicht immer der Kraftprotz die Verantwortung übernehmen sollte. Je nach Situation wählten sie jene Figuren, die sie für fähig hielten, das jeweilige Problem aus der Welt zu schaffen: Organisatoren, Tüftler oder Vordenker.

So habe der Mensch die Flexibilität entwickelt, "je nach Situation zum Anführer oder zum Geführten zu werden", sagt der niederländische Sozialpsychologe Mark van Vugt. Hier mit Pfiffigkeit den Leader zu geben, dort mit Einsicht den Supporter – das hält er für das Erfolgsrezept unserer Spezies. Als der Mensch am Ende der letzten Eiszeit die Landwirtschaft erfand, entstanden größere Gruppen. Der Zwang, vorauszuplanen, brachte "legitimierte Autoritäten" hervor. Heute ist unsere Welt voll solcher qua Amt oder Funktion befugter Figuren: Staatspräsidenten, Uni-Professoren, Ärzte, Manager.

Dabei gilt diese Art der Autorität – anders als bei früheren, absolutistischen Herrschern – heute meist nur noch innerhalb eines bestimmten Kontextes. "Der Vorstandsvorsitzende rutscht hierarchisch in eine andere Situation, wenn er zu Hause die Tasche ablegt oder sich im Sportklub das Trikot überstreift", sagt Andreas Meyer-Lindenberg, Direktor des Zentralinstituts für Seelische Gesundheit in Mannheim. Außerdem gewinnt in der komplexen modernen Gesellschaft nur Autorität, wer verständliche, deutliche Signale sendet – beileibe nicht nur dominante.

"Auch mit Empathie und Wärme kann ich meine Autorität festigen", sagt Meyer-Lindenberg. Er nennt das "Expertise in interaktuellen Situationen". Je mehr einer davon an den Tag legen kann, desto mehr Autorität genießt er: Geballtes Fachwissen hilft immer; wer in der Krise Nerven und Ruhe behält, schafft Vertrauen; und auch Kreative genießen Autorität – und wenn es nur die Autorität ist, ein Fest zu organisieren.

Aber um als kompetent, nervenstark oder kreativ wahrgenommen zu werden, reicht es heute beileibe nicht mehr, dies nur zu sein. Man muss es auch verkörpern. So müssen Politiker die Kunst beherrschen, ihre Expertise auch in einem TV-Schnipsel von wenigen Sekunden darzustellen. Inhalte machen dabei nur einen Bruchteil der Wirkung aus. "Der große Rest verteilt sich auf Stimme und Körpersprache", sagt die Hamburgerin Angela Michael, Kommunikationstrainerin für Politiker. "Klare Worte aus dem Bauch heraus, nicht nuscheln", rät sie ihren Kunden. Dabei selbstsicher zu wirken, könne man trainieren: "Wenn ich mich gut und sicher hinstelle, signalisiere ich, dass ich zum Thema stehe – ich werde als authentisch wahrgenommen."

Vielleicht sind die Fußballschiedsrichter das extremste Beispiel verkörperter Autorität. Gute, sagt der Sportpsychologe Ralf Brand von der Universität Potsdam, seien Meister der Selbstpräsentation. Ihr Inneres müssen sie verbergen, von ihren Emotionen dürfen sie höchstens die positiven zeigen – "nie jedoch die negativen". Längst schulen Fifa und DFB ihre Referees, in Konfliktsituationen nicht mit aggressiver Gestik zu agieren. "Man kann einem die gelbe Karte ruhig auch mal aus der Distanz zeigen, wenn man es in der Situation nicht nötig hat, Macht zu demonstrieren."

Zum Können muss das Handeln passen. Nur mit Klugheit allein ist Angela Merkel nicht Kanzlerin geworden – und geblieben. Auch Einfühlungsvermögen ist nötig, die Kunst, Verbündete auf seine Seite zu ziehen, und das gewisse Quäntchen Glück, zur richtigen Zeit an der rechten Stelle zu sein.

Karl-Theodor zu Guttenberg dagegen profitiert von seinem gewinnenden Äußeren, seiner überlegten Rhetorik, dem Adelstitel und der geschickten Inszenierung im Feld. Kurzum: Wer Autorität anstrebt, muss sich im Räderwerk der Gesellschaft auskennen und wissen, wann er an welcher Stellschraube drehen muss. Autorität gilt als ansteckend: Alles drängt sich bei Gruppenfotos um die Kanzlerin oder den Präsidenten, gerade so, als ob deren Glanz auf einen selbst abfärben würde.

Umgekehrt fürchten die Menschen den Autoritätsverlust wie eine ansteckende Krankheit. Als im September Gustav Mahlers Sinfonie der Tausend im Landschaftspark Duisburg intoniert wurde, hatte der frisch vereidigte Bundespräsident Christian Wulff vorgesorgt. Im Vorfeld waren die Protokollverantwortlichen darüber informiert worden, dass Wulff keinen Kontakt zum Duisburger Oberbürgermeister wünsche – zu jenem, dem der Makel der Loveparade-Katastrophe anhaftet. OB Adolf Sauerland lauschte dem Konzert folglich in großer Distanz zur Politprominenz. Weder Wulff noch Nordrhein-Westfalens neue Ministerpräsidentin Hannelore Kraft ließen sich zusammen mit ihm fotografieren.

Wenn sogar der höchste Repräsentant des Staates seine Autorität hüten muss, wie ergeht es dann erst Eltern und Lehrern angesichts aufmüpfiger Kinder – in Zeiten jenseits von Rohrstock und Backpfeife? Beste Belege für eine breite Verunsicherung sind die Auflagenerfolge des Pädagogen Bernhard Bueb mit Büchern wie Lob der Disziplin oder Von der Pflicht zu führen. Mit seiner aufgewärmten Version des Zuckerbrot-und-Peitsche-Konzepts ("vorbehaltlose Anerkennung von Autorität") rief er, so kommentiert es der Schriftsteller Matthias Altenburg, "einen kollektiven Erlösungsseufzer unter den ratlosen Erziehern hervor".

Man mag Buebs Erziehungsprinzipien als Rückfall in schwarze Pädagogik missbilligen. Doch auch sein Kontrahent Arist von Schlippe, Psychologischer Psychotherapeut an der Privaten Universität Witten/Herdecke, plädiert keineswegs für weniger Autorität. Nur eben eine "neue Autorität" müsse es sein. Er propagiert eine Melange aus gewaltfreiem Widerstand und Bindungstheorie: "Wer mit einer schnellen und harten Lösung reagiert, beschädigt die Beziehung." Statt in Konfliktsituationen sofort einen Sieger (Eltern) und einen Verlierer (Kind) ausmachen zu wollen, rät er zu "Deeskalation", zu Versöhnungsgesten – und vor allem zu Beharrlichkeit.

Eine wahre Autorität könne auch einfach mal sagen: "Wir kommen darauf zurück." Erziehungsberechtigte sollten Provokationen gerade nicht auf der Stelle vergelten. "Autorität durch Beziehung" könne aufbauen, wer "impulsive Reaktionen" vermeide. Wer das allzu abstrakt findet, für den hat der Anti-Zuchtmeister noch eine übersichtliche Verhaltensregel parat: "Schmiede das Eisen, wenn es kalt ist."

Kuschelautorität mag bei Kindern funktionieren. Aber sind solche Skrupel nicht spätestens dann bloße Betulichkeit, wenn der Ernst des Lebens anbricht? Wird nicht im harten Alltag eiskalt nach Ertrag abgerechnet, aufs Ergebnis geschaut – und jeder noch so autoritäre Stil hingenommen, solange er nur zum Erfolg führt?

Wenn das für eine Branche gelten müsste, dann für den Profifußball. Kaum jemand wird so an kurzfristigen Ergebnissen gemessen wie Fußballspieler und -trainer, nirgendwo geht es so archaisch und patriarchalisch zu. Überall sonst – in der Politik, in Firmen, in der Schule – werden Abhängigkeitsverhältnisse hinterfragt, müssen sich Leittiere legitimieren und sich zumindest einen Anschein von Diplomatie geben.

Sogar bei der Bundeswehr wird heute nicht mehr blinder Gehorsam propagiert, sondern Verantwortung, Vertrauen und Dialog. Doch auf dem Fußballplatz darf hemmungslos diktiert und geherrscht werden. Wagt ein Spieler zaghaften Widerspruch, wird er umgehend öffentlich abgekanzelt.

"Quälix" und "Schleifer" wird ein Trainer wie Felix Magath genannt. Magath verkörpert das alte Klischee der Autoritätsperson wie kaum ein anderer. Bei Schalke 04 ist er derzeit Trainer, Manager und Vorstandsmitglied zugleich, ein mehrfach legitimierter Herrscher. Eigentlich. Doch Schalke verharrt nun schon seit Wochen auf einem Platz im unteren Tabellendrittel. "Das System Magath, das auf Autorität und Alleinherrschaft aufgebaut ist, wird auf eine harte Probe gestellt", analysiert da selbst die – ansonsten nicht gerade soziologisch argumentierende – Sportschau.

Stattdessen wird ein anderer gefeiert, eine ganz unwahrscheinliche Autorität, der Mainzer Trainer Thomas Tuchel nämlich. Dabei tut dieser ständig Dinge, die so gar nicht zur herkömmlichen Auffassung einer Autoritätsperson passen. Als eine Partie nicht gut lief, fragte er in der Pause gar seine Spieler, mit welcher Taktik sie weiterspielen wollten – Mainz gewann. Und dass Fußballkommentatoren es als Unsicherheit werten, wenn Trainer die Mannschaftsaufstellung oft wechseln, kümmert ihn keinen Deut. Tuchel ging in dieser Saison fast jedes Mal mit einer anderen Startaufstellung ins Spiel. Die Karnevalstruppe steht derzeit auf Platz 2 der Bundesliga. Bloß Zufall?

"Die einhellige Meinung ist: Tuchel weiß, was er tut", sagt Bernd Strauß, Sportpsychologe an der Universität Münster. Zumindest hat er so das Vertrauen der Spieler gewonnen: Mittelfeldmann Lewis Holtby preist seinen Chef als gelungene Kombination aus "Autorität und Menschlichkeit".

Damit stellt Tuchel gleichsam einen neuen Typus der Autoritätsperson dar. Einen, dem es gelungen ist, jene widersprüchlichen Tugenden zu vereinen, die tief in uns stecken und die in der modernen Gesellschaft heute gefragt sind – einerseits die Kraft der klaren Ansage, andererseits die Wärme der emphatischen Einbindung.

Denn ohne eine klare Autorität kann man nicht einmal eine Pavianhorde leiten: Sobald dort das Autoritätsgefüge in Unordnung gerät, geht der Stresspegel bei allen Beteiligten in die Höhe – bei den Gefolgstieren ebenso wie bei den Ranghöheren. Ähnliches wurde auch bei Menschen beobachtet.

Ebenso schädlich wie der Autoritätsverlust ist ein Zuviel an autoritärer Härte, wie die Forscher des Mannheimer Zentralinstituts für Seelische Gesundheit zeigten: In einem Versuch hatten sie Probanden in den Computertomografen gesteckt und Rechenaufgaben lösen lassen, die viel kniffliger waren, als es zunächst den Anschein hatte.

Während die Versuchspersonen knobelten, trat eine Autorität im weißen Kittel heran und setzte sie unter Druck: Ob sie nicht wüssten, dass sie hier teure Untersuchungszeit vergeudeten? Ob sie sich nicht gefälligst mehr anstrengen könnten? Prompt versagten viele. "Sozialer Stress ist der schlimmste Stress, den es gibt", sagt Andreas Meyer-Lindenberg. Wer ihm dauerhaft ausgesetzt sei, reagiere mit "chronischen Unterwerfungsreaktionen". Kurzum, falsche Autorität macht krank.

Und so muss, wer eine Führungsposition anstrebt, stets neu die richtige Mischung aus Kompetenz und Zugewandtheit, aus Auftreten und Einbinden finden, um das Charisma zu erzeugen, das am Ende Autorität genannt wird. Wem es gelingt, diese neue Art der Autorität zu verkörpern, verspricht im Umkehrschluss ein gesünderes, ein nachhaltigeres Zusammenleben. Für sich, das sanfte Alphatier, genauso wie für seine kluge Horde.

(Zuerst erschienen auf ZEIT ONLINE)

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