Psychogramm Die neuen Chefs

Lange zuhören, zügig entscheiden, Zeit für die Familie: Junge Vorstände unterscheiden sich deutlich von den alten Alphatieren der Deutschland AG. Ein Psychogramm deutscher Chefetagen.

Claudia Tödtmann und Manfred Engeser, wiwo.de | , aktualisiert

Die neuen Chefs

Foto: Maksim Šmeljov/Fotolia.com

Ob er sie mal etwas fragen dürfe, will der junge Berater wissen. Ana-Cristina Grohnert sitzt da gerade in der Cafeteria ihres Arbeitgebers am Standort Eschborn vor den Toren Frankfurts und unterhält sich mit Kollegen bei einem Cappuccino. Klar, sagt Grohnert, 46, Bankenexpertin, und als Personalchefin bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst&Young verantwortlich für rund 8.000 Mitarbeiter. Und nimmt sich Zeit für ein spontanes Gespräch mit dem Endzwanziger aus dem Kreditbereich.

Wie es denn im Unternehmen um die Familienförderung bestellt sei, will der junge Kollege wissen. Und beklagt, dass man im Kollegenkreis viel zu oft maile, statt kurz ins Nachbarbüro rüberzugehen und direkt miteinander zu sprechen.

Flexibel im Geist

Grohnert stimmt zu, bedauert, dass auch ihr das nicht immer möglich sei. Ob sie denn keinen Blog zu Personalthemen habe oder twittere, will der junge Mann von der gestandenen Managerin wissen. "Dann kann jeder nachlesen, was Sie beschäftigt."

Den Namen des jungen Kollegen hat Grohnert nicht behalten, aber seine Empfehlung blieb hängen. "Ich denke nicht in Hierarchien, man muss flexibel im Geist sein, um Innovationen aufnehmen zu können, neue Produkte und neue Lösungen zu finden", sagt die Top-Managerin. "Wer nicht zuhört, kann nicht mehr bestehen als Führungskraft."

Wichtiges Gezwitscher

Grohnerts Konsequenz aus dem Gespräch mit dem Kollegen: "My first time on twitter", ist ein paar Wochen später auf dem sozialen Netzwerk zu lesen. Grohnerts Post vom 6. März, ein "erster leiser Anfang". Seitdem twittert die Top-Managerin mit Klarnamen, Position und Foto.

"Ich twittere aber nicht frei von der Leber weg", sagt Grohnert. Statt Bilder von sich oder ihrer Familie postet sie lieber ein Foto ihres Gepäcks am Ende einer langen Dienstreise ("Goodbye NYC. Ich freue mich jetzt wieder auf Frankfurt."). Vor allem aber Links zu Themen, die ihr wichtig sind: über Work-Life-Balance ("Bringt die Kinder mit ins Büro"), über die Motivation von Mitarbeitern, die Vorstellungen der Generation Y ("will viele Freiheiten und fordert damit Unternehmen heraus"). Oder die Frage, ob und wie man das Smartphone am Wochenende nutzen solle.

"Und über einen Blog", sagt die Mutter dreier schulpflichtiger Kinder, die etwa die Hälfte der Woche auf Dienstreisen unterwegs ist, aber auch mal ein Meeting verlässt, um mit ihren Kindern zu telefonieren, "denke ich jetzt auch noch nach."

Aufgeschlossen für die neuesten Möglichkeiten digitaler Kommunikation, stets ein offenes Ohr für Sorgen und Anregungen von Mitarbeitern und Familie, 80-Stunden-Wochen, die Hälfte der Woche auf Dienstreise: Für Grohnert ist das Alltag. Die 46-Jährige ist seit zweieinhalb Jahren Mitglied der Geschäftsführung der Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY, verantwortet dort Organisationsentwicklung und Personalmanagement, betreut außerdem Mandanten aus der Finanzbranche.

Frei von alten Rollenbildern

"Meine Familie und mein Beruf sind mir wichtig. Beide verlangen Zeit und Energie, aber ich nehme sie nicht als Belastung oder Arbeit wahr", sagt Grohnert. "Ein schlechtes Gewissen gegenüber der Familie habe ich nicht. Ich habe über die Jahre gelernt, mich frei von diesem Rollenbild zu machen."

Sich lösen von tradierten Vorstellungen: Das gilt nicht nur für Grohnert und ihr Selbstbild als Frau in einer noch immer mehrheitlich von Männern dominierten Welt der Top-Manager. Ob Männlein oder Weiblein, Grohnert steht für eine neue Generation von Führungskräften, die die Vorstandsetagen der wichtigsten deutschen Unternehmen erobert haben. Und der viel zitierten Deutschland AG gerade endgültig den Garaus machen.

Ende der Zigarren

Vorbei die Zeiten, in denen kantige, mitunter selbstherrliche Patriarchen mit dicken Zigarren, manchmal noch dickeren Bäuchen, stets spitzen Ellbogen und livriertem Chauffeur in Kungelrunden, verschanzt hinter dicken Türen eichegetäfelter Konferenzräume, über das Wohl und Wehe eines Unternehmens entschieden, in dem sie Jahrzehnte ihres Arbeitslebens verbracht hatten.

Alphatiere wie Hilmar Kopper, Jürgen Großmann, Kajo Neukirchen oder Jürgen Schrempp, die über viele Jahre die Geschicke von Dickschiffen wie Deutscher Bank, RWE, Metallgesellschaft und DaimlerChrysler lenkten, eher auf Konfrontation statt Ausgleich setzten und lieber laut polternd auf Entscheidung beharrten, als sich durch kleinlautes Zurückrudern einem Weichei-Vorwurf auszusetzen. So jedenfalls die Klischees über den Führungsstil der Vorväter. Die Nachfolger geben sich smart.

Anfang des Wandels

Eine neue Generation von Führungskräften hat das Ruder übernommen. Sie bestimmt geräuschlos, aber selbstbewusst den Kurs milliardenschwerer Konzerne, entscheidet über den Einsatz von Millionen von Mitarbeitern. Selbstbewusst, durchsetzungsstark, machtbewusst sind die Neuen an der Spitze.

Fleißig, bestens ausgebildet und international verdrahtet, kommunikationsstark und neuen Technologien gegenüber so aufgeschlossen, dass sie einen Flug im Internet lieber schnell selbst umbuchen, statt mit großer Geste einen Mitarbeiter damit zu behelligen. Sie sind teamorientiert statt ichfixiert, unprätentiös und pragmatisch, stellen die Belange der Familie im Zweifel über die Karriere. Sie rauchen kaum, trinken Alkohol allenfalls in Maßen und achten auf eine gesunde Ernährung.

Sind in der Familie unter der Woche fürs Frühstückmachen zuständig und sonntags für den Gang zum Bäcker, gehen frühmorgens regelmäßig joggen oder trainieren gar für den nächsten Marathon. Krawatte und Manschettenknöpfe bleiben immer öfter im Schrank, der protzige Chronograf am Handgelenk weicht einer Uhr, der man zumindest nicht ansieht, wie teuer sie war.

Kombi statt Dienstwagen

Statt einer dicken Limousine wählen sie einen familientauglichen Kombi als Dienstwagen, statt einem Assistenten ihre dicke Aktentasche aufzubürden, tragen sie das Nötigste in einem Rucksack selbst von Termin zu Termin – wie etwa Deutsche-Bank-Co-Chef Anshu Jain.

Traditionellen Netzwerken wie den Rotariern bleiben sie ebenso fern wie gesellschaftlichen Laufstegen bei den Iffezheimer Galopprenntagen oder den Bayreuther Festspielen. Lieber machen sie mit Frau und Kindern eine Radtour ins Grüne oder gehen mit ein paar Kumpels aus Jugendtagen zum Kicken auf die Wiese. Es sind auch Klischees. Nur andere: die vom Gutmenschen im Chefbüro.

Scheu aus Selbstschutz

"Die jungen Vorstände sind auch durch die modernen Kommunikationstools ständig live im Job und haben kaum noch Gelegenheit, Zeit mit Menschen zu verbringen, mit denen sie wenig verbindet", sagt Personalberater Stefan Fischhuber, Partner bei Kienbaum Executive Consultants. "Sie suchen weniger die Öffentlichkeit, wollen Privatsphäre und Familie schützen."

Zu diesem Ergebnis kommt auch eine Studie von Kienbaum und Haniel. Das Beratungsunternehmen und der Familienmischkonzern wollten wissen: Wie ticken die neuen Chefs? Wie verlaufen heute typische Karrierewege solcher Spitzenkräfte? Welche Netzwerke nutzen sie für ihren Aufstieg? Wie gehen sie mit Rückschlägen um, wie kommunizieren sie mit ihren Mitarbeitern? Was beschäftigt sie in ihrer Freizeit? Welche Rolle spielt die Familie, welche Pläne haben sie nach dem Berufsleben?

Um Antworten auf diese Fragen zu erhalten, haben Kienbaum und Haniel dieser Generation neuer Führungskräfte auf den Zahn gefühlt: 76 Frauen und Männer standen Rede und Antwort – sie hatten allesamt ihr 50. Lebensjahr noch nicht vollendet und waren vor ihrem 45. Geburtstag Mitglied eines Vorstands oder der Geschäftsführung einer börsennotierten Aktiengesellschaft oder eines großen Familienunternehmens geworden.

Herausgekommen ist ein Sittengemälde der Top-Etage der deutschen Wirtschaft: Die jungen Spitzenmanager sind größtenteils in Familien aufgewachsen, in denen mindestens ein Elternteil akademisch gebildet ist. Rund zwei Drittel der Befragten sind der Ansicht, dass sich das Führungsverhalten verändert hat, zu ihren Kernwerten zählen sie Klarheit, Integrität und den respektvollen Umgang mit Menschen.

Sie definieren sich und andere über ihre Fähigkeit, zu kommunizieren und im Team zu führen. 68 Prozent beschreiben geordnete Familienverhältnisse als sehr wichtig für die berufliche Karriere, Familie steht für nahezu alle jungen Top-Manager ganz oben auf der Prioritätenliste. 61 Prozent der Befragten treiben mindestens einmal wöchentlich Sport, bevorzugt Joggen oder Radfahren, und mehr als 90 Prozent sind Nichtraucher.

Vasallentreue hat sich überlebt

"Kaminkarrieren, Vasallentreue und unreflektierte Loyalität zu Unternehmen über Jahrzehnte sind überkommene Werte", sagt Kienbaum-Berater Fischhuber. Für die Karriere ist Wechselbereitschaft heute die bessere Wahl. Nur 21 Prozent der jüngeren Vorstände haben sich nach traditionellem Muster in einem Unternehmen über Jahre emporgearbeitet, der weit überwiegende Teil mindestens einmal den Arbeitgeber gewechselt. Gleichzeitig suchen und brauchen die neuen Führungskräfte die Stabilität der Familie. "Ich bin erstaunt", sagt Berater Fischhuber, "wie wertekonservativ die jungen Manager da sind."

Dabei lässt sich diese Haltung auch ökonomisch stichhaltig erklären: Den familiären Rückhalt zu gefährden und damit neben der beruflichen Belastung eine weitere Baustelle zu schaffen, können und wollen sie sich nicht erlauben.

Clever und smart

Alles in allem also ein Schwenk von der Generation Alpha zur Generation Weichei oder Biedermann? Oder anders formuliert: Geht Karriere heute auch in nett?

Einerseits ja. Doch die Generation Clever & Smart mag herzlicher sein im Ton als viele ihrer Vorgänger. Unter der gefälligen Oberfläche aber stecken knallharte, konsequente Entscheider, stets dem Wohl des Unternehmens verpflichtet, dem sie sich gerade verschrieben haben.

Riesige Verantwortung

"Auf diesen Personen lastet riesige Verantwortung. Neben dem persönlichen Erfolgsdruck gibt es überall massive Veränderungen, alle Branchen sind globaler und schneller geworden. Auf ihren Schultern lasten riesige Erwartungen", sagen Haniel-Personaldirektor Sticksel und Kienbaum-Geschäftsführer Fischhuber. "Jede Generation bringt den Phänotyp an Führungskräften hervor, der gerade nötig ist. Der neue Führungsstil ist keine Sozialromantik, sondern die Basis des wirtschaftlichen Erfolgs der Zukunft."

Olaf Koch hat es vorgemacht. Als der Mann mit dem kantigen, kahlrasierten Schädel vor gut zweieinhalb Jahren, mit damals gerade mal 41 Jahren, den Vorstandsvorsitz beim Handelskonzern Metro übernimmt, ist er der jüngste CEO eines Dax-Konzerns.

Wie sein Vorgänger Eckhard Cordes will Koch das Online-Geschäft stärken, mehr Eigenmarken entwickeln und das lukrative Cash & Carry-Geschäft weiter ausbauen. Weshalb er gerade, als einziger deutscher Top-Manager, zu Putins Wirtschaftsgipfel nach Sankt Petersburg fuhr.

Die Wahrheit beim Menschen

Doch mehr Gemeinsamkeiten mit seinem einstigen Mentor sucht man vergeblich. "Es reicht nicht, wenn der Vorstand ein paar Folien aufmalt und das als die neue Weisheit verkündet", sagt Koch, als er Ende März 2012 die Bilanzzahlen für 2011 bekannt gibt. Koch wünscht sich kontroverse Diskussionen im Unternehmen, in die möglichst viele Mitarbeiter einbezogen werden müssten. Und geht direkt nach Amtsantritt mit gutem Beispiel voran – so, wie er es in einem Brief angekündigt hatte, den er noch vor seinem offiziellen Amtsantritt an alle damals rund 280.000 Mitarbeiter verschickt hatte.

Koch führt in den ersten drei Monaten seiner Amtszeit Gespräche mit mehr als 300 Top-Managern des Konzerns, sucht den Kontakt zu Marktleitern und Verkäufern. "Veränderungen kann ich nur durch engen Kontakt zur Basis steuern, nicht über Zahlen und Verwaltungsanweisungen", sagt Koch. "Die Wahrheit lerne ich nur im Laden auf der Fläche und beim Kunden – bei den Menschen also."

Exkursion an die Basis

Dafür nimmt sich Koch auch immer wieder Zeit. So wie neulich, als er eineinhalb Tage in drei Märkten verbrachte, um mit Abteilungsleitern und Storemanagern zu reden und abtrünnige Kunden kennenzulernen. Ergebnis der Exkursion an die Basis: die Einführung italienischer und spanischer Spezialitäten, für deren Präsentation Koch in den Märkten 100 Quadratmeter frei räumen lässt, um "die Waren mit Liebe und Intensität zu inszenieren". Also genau so akribisch, wie er seinem Job nachgeht: "Aus ist mein Blackberry nie", sagt Koch, "zur Not bin ich immer erreichbar."

Das Wochenende aber hat er für Frau und Kinder reserviert, die in Stuttgart leben, während er in Düsseldorf arbeitet. "Ich will meine Kinder groß werden sehen", sagt Koch, der den Nachwuchs auch mal zum Schlagzeugunterricht oder zum Kita-Fest begleitet. "Das gehört für mich dazu, das ist für mich das Leben." Genauso wie der Griff zu seiner alten E-Gitarre, um "dilettantisch, aber lautstark" Rock’n’Roll-Riffs zu üben. Oder sich mit ein paar alten Kumpels zum Fußball oder Handball zu treffen.

Auch Personalerin Grohnert achtet bei allem beruflichen Ehrgeiz darauf, den Draht zu ihrer Familie nie zu verlieren. Wenn sie, wie neulich, nach einem 14-Stunden-Arbeitstag kurz nach 20 Uhr ihren kleinen, silbermetallicfarbenen Koffer in einem schlichten Hotelzimmer abstellt, klappt sie, obwohl der Magen knurrt, noch ein letztes Mal an diesem Tag ihren Laptop auf und geht ins Internet. 

Familientreffen mit Videochat

Es surrt ein wenig, bis sich die Verbindung aufgebaut hat, als sie plötzlich ein riesiges Auge auf dem Bildschirm anstarrt: Sohn Julius hat sich ebenfalls eingewählt, neben ihm sitzt Schwester Amelie – los geht der Videochat zwischen Mutter und Kindern.

Der Neunjährige erzählt seiner Mutter vom Hockeytraining in der Schule, die 14-jährige Tochter hält ein selbst gemaltes Bild vor die Kamera: "Sieht cool aus, kannst die Linien noch etwas mehr verwischen", empfiehlt Mama Grohnert, bevor sie sich zum Essen verabschiedet. "Antwortest du mir noch, wenn ich dir jetzt was schreibe?", will Tochter Amelie wissen. "Ja, klar", sagt die Mama, "ich hab dich dabei, immer."

Anteil nehmen

Auch Marcus Vitt kann sich ein Leben ohne elektronische Helferlein schlecht vorstellen: "Ich wäre froh, es gäbe eine Kombination aus Blackberry und iPhone, am besten mit einer Tastatur auf der Rückseite", sagt der Banker, der mit 35 Jahren Vorstand und mit 44 Chef der Privatbank Donner & Reuschel in Hamburg wurde. "Ich bin nur zwei Stunden im Jahr off, ich kenne keine Trennung von Geschäft und Privatem, denn wir leben und arbeiten in unserer Klientel."

Ob per Smartphone oder im Vier-Augen-Gespräch: Vitt will Anteil nehmen am Leben seiner Mitarbeiter, ermutigt sie, zu ihm zu kommen – auch mit Angelegenheiten, mit denen er seine Vorgesetzten früher nicht behelligt hätte. Egal, ob es um eine knifflige berufliche Entscheidung geht, ob es den Verlust eines Angehörigen zu betrauern gilt. Oder ob er einer kranken Kollegin kurzfristig einen dringend benötigten Termin bei einer Arzt-Koryphäe verschafft.

Kreative Lösungen

"Bis eine gute Lösung da ist, bleibe ich sehr hartnäckig", sagt Vitt. "Ich bin kreativ und das ist ein großes Geschenk." Eigenschaften, die er schon früh bewies – ob als Pfadfinder, Klassensprecher oder oberster Messdiener in der Kirchengemeinde seiner Heimatstadt Siegen. Dass damit schon der Grundstein für seine spätere steile Karriere gelegt war, würde Vitt nie behaupten – und befindet sich damit in bester Gesellschaft seiner erfolgreichen Altersgenossen.

Laut der Kienbaum-Haniel-Studie haben zwar 59 Prozent der befragten Vorstände gezielt auf eine überdurchschnittliche Karriere hingearbeitet, 46 Prozent haben dieses Ziel auch schon in ihrer Schul- oder Studentenzeit fest ins Auge genommen. Aber 47 Prozent haben erst im Job die oberste Führungsebene als Ziel ausgemacht. Und seien sich dabei klar darüber gewesen, dass sie sich auf dem Weg dorthin nicht nur auf ihr Können allein verlassen dürfen: "Ich hatte keinen Master-Karriereplan, habe nicht am Reißbrett strategisch geplant", bestätigt Banker Vitt. "Ich habe das gemacht, wo ich gestalten konnte, was viel Freude macht, und hatte natürlich auch Glück."

Etwa als Projektleiter bei der Einführung der deutschen Terminbörse – die bekam später einen hohen Stellenwert, auch für seine Karriere. "Ich hatte immer begeisterte Chefs, die Spaß an mir hatten, weil ich nicht stromlinienförmig war, sondern öfter mit neuen Ideen um die Ecke kam."

So wie in seiner Zeit bei der BFG-Bank, als er mit Anfang 20 unaufgefordert Verbesserungsvorschläge direkt in die Zentrale nach Frankfurt schickte – von umfassenden Marketingkonzepten bis hin zu einer Software für Anlageberater, die Vitt selbst entwickelt hatte. Die wurde tatsächlich bundesweit in allen BFG-Filialen eingeführt – Vitts Lohn: eine Sonderprämie in Höhe von 8.000 Mark.

Ehrgeiz und Inspiration

Wie schwer es sein kann, sein eigenes Geld zu verdienen, hat Stephan Borchert spätestens im Nachwuchsprogramm des Modehändlers Peek & Cloppenburg erfahren. "Den ganzen Tag in einem Laden zu stehen und zu verkaufen – das ist harte Arbeit", erinnert sich der heutige Marketingvorstand beim Pharmagroßhändler Celesio.

Parallel zum Trainee-Programm bei P&C studiert er Wirtschaft – dazu hatte ihn eine frühere Lehrerin durch einen Klassenbesuch der Börse Düsseldorf inspiriert. Weil ihm sein erster Chef bei Peek & Cloppenburg rät, seinen Horizont zu erweitern, wechselt Borchert zu Roland Berger, den er als "Charismatiker und hochintelligenten Netzwerker" kennen- und schätzen lernt. "Solche Vorbilder und Mentoren", sagt Borchert, "sind wichtig."

Karriereturbo mit Kind

Grohnerts Karriereturbo war ebenfalls ganz oben angesiedelt: Sie arbeitete seit einigen Jahren bei ABB, als sie 1998 mit ihrem ersten Kind Amelie schwanger war. Und ein damaliger Top-Manager eigens ihretwegen aus Schweden angeflogen kam, um die werdende Mutter zu überzeugen, weiter an ihrem Projekt zu arbeiten. Trotz Kind. Also kam Baby Amelie einfach mit – auch auf Dienstreisen.

Heute macht sie sich selbst stark dafür, dass Mitarbeiter unabhängig von Geschlecht, sexueller Orientierung, Hautfarbe, Religion oder Herkunft so eingesetzt und gefördert werden, wie es ihren Talenten entspricht – als Personalchefin bei EY und als Vorstandsvorsitzende bei der Charta der Vielfalt, einem Zusammenschluss von 2.000 Unternehmen mit insgesamt sieben Millionen Mitarbeitern und Bundeskanzlerin Angela Merkel als Schirmherrin. "Ich habe in meiner Laufbahn gelernt, Menschen offen zu begegnen", sagt Grohnert. "Ich bin ein Freigeist, kann immer wieder von anderen Leuten lernen", auf jeder Ebene.

Verzicht auf Statussymbole

"Ich brauche den Schutz der Hierarchie nicht", bestätigt auch Bankchef Vitt, "ich bin praktisch, nah am Mitarbeiter und Kunden – und fahre auch viel und gerne mit der U-Bahn."

Metro-Chef Koch legt auf klassische Statussymbole ebenfalls keinen Wert. Leibwächter? Hält er für unnötige Relikte aus der Zeit, als die RAF noch eine wirkliche Bedrohung für Politiker, Spitzenmanager und ihre Familien war. Auch auf einen eigenen Chauffeur verzichtet er, bedient sich bei Bedarf aus dem konzerneigenen Fahrerpool. Oder setzt sich bei Dienstreisen einfach selbst ans Steuer.

Einen Beitrag leisten

Eine Haltung, die ihm den Abschied von der jetzigen Position einst leichter machen könnte. Was er nach dem Top-Job bei der Metro machen will? "Anderswo im Leben noch mal einen Beitrag leisten" möchte Koch – also etwa jungen Leuten als Business Angel beistehen. Oder, ganz einfach, die Fußballmannschaft seines Sohnes betreuen.

Das habe ihm – in der Zeit zwischen seinen Jobs bei Autobauer Mercedes und Wagniskapitalgeber Permira – schließlich schon einmal "tierisch Spaß gemacht".

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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