Porträt Jill Lee Brücke zwischen Europa und Asien

Mehr Frauen, mehr Ausländer, mehr Ethnien: Die Singapurerin Jill Lee will die Vorherrschaft der deutschen Männer bei Siemens beenden. Als Finanzexpertin kennt sie sich mit harten Themen aus. Doch ihre Stärke besteht in der Bescheidenheit.

Stefani Hergert | , aktualisiert

Mit der Frage, ob sie auch im Ausland arbeiten will, hatte sich Jill Lee nie groß befasst. Warum auch über etwas nachdenken oder diskutieren, bevor es akut ansteht? Als die Siemens-Managerin dann vor fünf Jahren genau diese Frage im jährlichen Evaluierungsbogen ihres Arbeitgebers vor sich hat und beantworten soll, fängt sie an zu grübeln. "Will ich international arbeiten?", fragt sie sich. Als Finanzchefin von Siemens in Singapur geht es ihr eigentlich sehr gut. Herausforderungen reizen sie aber ungemein. Sie fragt ihren Mann. Der findet, ein Auslandsaufenthalt könnte dem gemeinsamen Sohn gut tun, er selbst sei ohnehin flexibel und sie habe eine tolle Karriere. Lee kreuzt Ja an.

Allein zwischen deutschen Männern

Dieses kleine Ja öffnet ihr die große Welt. Nur drei Monate später bietet ihr der Vorstand der chinesischen Siemens-Tochter den Posten als Finanzchefin in Peking an. Ein Karrieresprung für die junge Frau. Siemens China ist viel bedeutender und größer als Siemens Singapur. Lee greift zu und überschreitet nicht nur geografisch Grenzen.

Sie ist die erste Asiatin auf diesem Posten und die einzige Frau im Vorstand. Ein Bild aus dieser Zeit zeigt sie inmitten der Vorstandsriege: Männer, Deutsche. Lee beißt sich durch, bewährt sich auch im Ausland. Auch in der Konzernzentrale in München ist ihr Name nicht mehr einer von vielen. Nach vier Jahren ist es so weit. Der neue Siemens-Chef Peter Löscher holt Lee nach München - auf die ganz große Bühne und für eine delikate Angelegenheit.

Die zierliche Asiatin soll eine Aufgabe übernehmen, die es in den mehr als 160 Jahren Siemens-Geschichte noch nie gegeben hat. Lee soll die globale Führungsriege umkrempeln, für frischen, internationalen Wind sorgen. Siemens werde von "weißen deutschen Männern" geführt, hatte Siemens-Vorstandschef Löscher moniert und Veränderungen gefordert. Der Konzern brauche mehr Vielfalt. Die Asiatin, die Englisch, Chinesisch und Malaiisch spricht, wird der erste Chief Diversity Officer. Als oberste Vielfaltsbeauftragte soll sie dafür sorgen, dass künftig die Besten bei Siemens das Sagen haben - egal aus welchem Land sie kommen, egal ob Mann oder Frau, egal welcher Ethnie sie angehören.

Jill Lee war immer die Erste

Lee ist selbst zwar das beste Beispiel für die neue Marschrichtung. Sie hat sich bei Siemens in Singapur hochgearbeitet, den Sprung über die Grenze ins oberste Management in China geschafft und letztlich auch den nach München in die Konzernzentrale. Mit ihrem Karriereweg wurde sie zur Vorzeigefrau der Zukunft eines Weltkonzerns. Ihre Berufung war dennoch eine Überraschung für einen Konzern, der in der Zeit zuvor vor allem durch die Schmiergeldaffäre Schlagzeilen gemacht hatte. Und es war ein Novum in der Konzerngeschichte, einen neuen Posten, so hoch angesiedelt zudem noch, mit einer Frau zu besetzen, einer Ausländerin dazu.

Für Lee ist das keine neue Erfahrung. Immer wieder war sie die Erste, die Einzige. Die einzige der drei Töchter im Elternhaus, die studierte. Die erste Finanzchefin für Siemens in Singapur, die erste Frau und Asiatin im Vorstand von Siemens in China, jetzt die erste globale Diversity-Chefin. Doch zu dieser Aufzählung fällt Lee ganz bescheiden nur eines ein: "nice". "Nett, in dem Sinne, dass ich immer neue Aufgaben, neue Herausforderungen gesucht habe", sagt Lee. Ihre Neugierde, ihr Ehrgeiz und ihre Rationalität haben Lee vorangetrieben. Die junge Frau, die immer zu lächeln scheint, ist jemand, dem schnell langweilig wird. Neue Aufgaben mussten nie an sie herangetragen werden, sie hat sie eingefordert, frei nach dem Motto: Ich bin fertig damit, was kann ich jetzt tun?

Ihr Leben ist geprägt vom Gegensatz zwischen Asien und Europa. "Jill ist traditionell asiatisch erzogen worden, hat sich aber frühzeitig der westlichen Kultur geöffnet", sagt Siemens-Manager Jakob Heigl, der ihren Weg viele Jahre begleitet hat. Aufgewachsen im multikulturellen Stadtstaat Singapur, dessen Straßen Wolkenkratzer dominieren, ist sie die jüngste von drei Töchtern, ihr Vater Unternehmer, die Mutter Hausfrau. Diese hat nie eine Schule besucht und legt daher großen Wert darauf, dass die Töchter eine gute Ausbildung genießen.

Beeindruckt von deutschen Produkten

Schon in der Schule belegt Lee Zusatzkurse in Rechnungswesen. Nicht nur, weil es ihr Spaß macht. "Ich wollte in der Lage sein, ein eigenständiges Leben zu führen", sagt Lee. Im schlimmsten Fall hätte sie sich mit dem Zusatzwissen einen Job suchen und über Wasser halten können. Doch Lee ist eine gute Schülerin, wechselt auf eines der besten Junior-Colleges, macht nebenbei noch einen Abschluss in Rechnungswesen.

Vom Rechnungswesen hat sie nach der Schule erst einmal genug. Sie will sich umfassender bilden. Also studiert sie Wirtschaft, hört Vorlesungen in Marketing, Finanzwesen, Personal und IT. Als sie ihren Abschluss macht, versinkt der Stadtstaat Singapur gerade in einer der schwersten Wirtschaftskrisen. Zum ersten Mal seit Ende der 1960er-Jahre schrumpft die Wirtschaft, fällt das Wachstum von zehn Prozent auf minus 1,5 Prozent in nur 18 Monaten. Lee bewirbt sich, schickt auch Siemens einen Brief, fragt nach einem Einstiegsjob. Siemens deshalb, weil sie immer von deutschen Produkten und der Technologie beeindruckt gewesen war.

Außer einer Stelle ausgerechnet in der Buchhaltung kann der Konzern ihr aber nichts bieten. Lee nimmt den Job. "In dem Moment beschloss ich, mir ganz schnell ein Rechnungswesen-Buch zu kaufen", sagt Lee, und bricht über den Scherz über sich selbst in Lachen aus. Als hätte sie von der Materie nach all den Zusatzkursen keine Ahnung gehabt.

Ihre Kollegen nennen Lee die "Eiserne Lady"

Lee lacht viel und oft, während sie erzählt. Es ist ein herzliches, ein tiefes Lachen. Sehr aufrecht sitzt sie an dem kleinen Besprechungstisch in ihrem Münchener Büro. Fragen beantwortet sie souverän und stets mit einem Lächeln auf den Lippen. Das verschwindet, wenn es ein wenig unangenehm oder kritisch wird. Dann parliert sie mit einer - immer noch sehr freundlichen - Schärfe und Stärke, die erahnen lässt, dass die Asiatin auch eine andere Seite hat. Ehemalige Mitarbeiter beschreiben sie in Zeitungsberichten als "eiserne Lady".

Lee sieht das als Kompliment: "Die Leute nehmen mich als Person mit starken Werten und einem hohen professionellen Standard wahr." Sie ist ein Mensch, so gegensätzlich, dass er kaum zu fassen ist: Fast ein wenig schüchtern hatte Lee zuvor erklärt, woher die zwei Bilder stammen, die sich neben etlichen Fotos vom sterilen Weiß ihrer Bürowände und -schränke abheben. Die chinesische Landschaft hinter ihr und das eher abstrakte Bild einiger Fische bringen einen Hauch Heimat in ihr Büro - und sind mit ihr um die Welt gereist.

Bescheidenheit, Pragmatismus, aber auch eine Durchsetzungskraft, die sich erst auf den zweiten Blick zeigt, zeichnen Jill Lee aus - und das trotz ihrer direkten Art. Mit Kritik und Ideen hält sie sich nicht zurück. "Sie hat ausgesprochen, was andere zwar gedacht, aber sich nicht getraut haben, zu sagen", sagt Siemens-Manager Heigl.

Von Singapur nach München und zurück

Er ist kaufmännischer Leiter der Siemens-Tochter in Singapur, bei der Lee ihren ersten Job nach der Uni antritt. Sie ist noch keine zwei Jahre dabei, als Heigl sie für vier Wochen nach München schickt, um sich von den Kollegen dort eine neue Software zeigen zu lassen. "Nach zwei Wochen hatte ich gelernt, was ich lernen wollte", sagt Lee. Sie beschließt, ihr eigenes Programm zu machen, klopft in einer anderen Abteilung an, lernt dort noch mehr, geht nach Singapur zurück und setzt das neue Wissen direkt um.

Mit Jakob Heigl hat Lee über Jahre hinweg einen Mentor, der sie fördert, sie systematisch aufbaut für die Führungsaufgabe. In den 1980er-Jahren glaubten die Siemensianer noch, dass Deutsche die entscheidenden Posten im Ausland besetzen müssen. Heigl sieht das schon früh anders, er will auf wichtigen Positionen Einheimische. In Singapur steht Lee steht ganz oben auf seiner Liste. Er schickt sie auf den München-Trip, weil er sie in der deutschen Zentrale bekannt machen will. Und das, obwohl er weiß, dass sie Siemens verlassen will. "Der Hintergedanke war: Je besser sie Siemens kennt, desto mehr Argumente habe ich, um sie später zurückzuholen", sagt Heigl.

Der Plan geht auf. Lee verlässt den Konzern zwar wie angekündigt. 14 Monate dauert ihr Ausflug in eine andere Welt, die des Telekommunikationskonzerns AT&T, aber nur. Als Finanzanalystin steigt sie 1988 bei AT&T in Singapur ein. "Eine tolle Erfahrung", sagt sie. In vielen Punkten ist AT&T weiter, als es Siemens damals war. Lee saugt auf, was sie an Ideen und Wissen mitnehmen kann. Sie spürt aber, dass sie Kollegen, die ähnlich viel Berufserfahrung haben, voraus ist. Heigl hält den Kontakt zu ihr, sie treffen sich hin und wieder, und Lee berichtet von den Unterschieden zwischen beiden Unternehmen. Heigl macht ihr schließlich das Angebot, als Finanzcontrollerin zu Siemens zurückzukommen. Sie nimmt an.

Erfolgreichste Alumna der Nanyang Business School

"Ich habe immer gesagt: Das ist ein Abschied auf Zeit", sagt Heigl heute. Nach ihrer Rückkehr zu Siemens und dem Einstieg dort ins Finanzcontrolling beschließt Lee, zehn Jahre nach dem Bachelorabschluss für einen MBA wieder an die Uni zu gehen. Sie studiert abends, neben einem 100-Prozent-Job und dem damals viereinhalb Jahre alten Sohn. Zum Unterricht - dreimal in der Woche - kommt sie meist eine Stunde zu spät, weil der Job sie nicht früher loslässt. "Sie war eine der erfahrenen Studenten, und immer bereit, den Kurs mit ihrer Erfahrung zu bereichern", erinnert sich ihr früherer Professor an der Nanyang Business School, Teck Min Choo. Der Universität ist sie verbunden, sitzt im Beirat der Business School. "Sie ist die erfolgreichste Alumna aus dem MBA-Programm" sagt Choo, der sie aus dem Gremium auch heute noch kennt.

Ihr Mentor Heigl bringt Lee schließlich in die Runde der Führungskräfte der Siemens-Tochter in Singapur. "Ich saß als einziger Assistent-Manager in dieser Runde", sagt Lee, in ihrer Stimme mischt sich noch heute Begeisterung mit Ehrfurcht. "Das stärkte natürlich mein Selbstbewusstsein enorm." Eine wichtige Erfahrung. Denn am Anfang fiel Lee selbstbewusstes Auftreten nicht so leicht. Heigl: "Die Menschen in Singapur sind deutlich obrigkeitsbewusster. Anfangs kostete es Jill Lee Mut, dem Top-Management ein Projekt vorzustellen oder eine Präsentation zu halten. Das hat sich aber sehr schnell gelegt." In der Runde der Führungskräfte bringt sich Lee schließlich mit wertvollen Hinweisen aus ihrer Zeit bei AT&T ein.

Die obersten Siemens-Manager in Singapur werden so auf sie aufmerksam - und geben ihr wenig später eine, wie sie sagt, "unglaubliche Chance". Lee soll in dem Stadtstaat die Sparte Elektromechanische Komponenten aufbauen, und dafür ein gerade gekauftes japanisches Familienunternehmen integrieren. "Da prallten mentale Welten aufeinander - und Jill war unsere Brücke zwischen Asien und Europa", sagt Heigl. Die Japaner sprachen zum Beispiel kein Englisch. Dafür Chinesisch, eine der drei Sprachen, mit denen Lee aufgewachsen ist.

"Das Timing war richtig"

Innerhalb von vier Wochen schafft sie es dank ihres Netzwerks, ein Team zusammenzustellen, das schnell loslegen kann. Wenn sie jemanden treffe und den Eindruck gewinne, derjenige sei gut in seinem Job, behalte sie das im Kopf. Und rufe einfach an, wenn sie ein Angebot für ihn habe. "Da bin ich sehr beharrlich", sagt Lee. Die Kontakte zu AT&T kommen ihr zugute, sie übernimmt einige Mitarbeiter, die dort gerade entlassen wurden. Ihren eigenen Beitrag am Erfolg der Neugründung redet sie klein. "Ich hatte Glück, das Timing war richtig", sagt Lee. Die Führungsriege hat mehr Vertrauen: Lee wird zusätzlich Finanzchefin der Sparte für den Asien-Pazifik-Raum. "Dass ich eine Frau war, hatte mit der Entscheidung nichts zu tun", sagt Lee. In Singapur ist die Emanzipation zu diesem Zeitpunkt schon ein bisschen weiter als in Deutschland, Frauen sind im Berufsleben selbstverständlich - auch, weil der Staat es fördert.

Als die Familie dann nach China zieht, nimmt ihr Mann eine Art Auszeit - für Lee kein Problem. "Wir betrachten das mehr als Familie. Wenn alle damit zufrieden sind, ist es egal, wer welche Rolle hat", sagt sie. Außerdem sei es in China nicht unüblich, dass der Mann zuhause bleibt. Seitdem sie im Herbst vergangenen Jahres für den Job als Vielfaltschefin nach München zog, pendelt ihr Mann zwischen Singapur und München. Der mittlerweile erwachsene Sohn geht bald zum Militärdienst nach Singapur zurück. "Wir haben jetzt einen anderen Lebensstil", sagt Lee. Jetzt muss ihr Mann ihr nur noch das Fahrradfahren beibringen, denn Lee würde die Stadt mit den vielen Radwegen gerne auf zwei Rädern entdecken. Deutsch lernt sie schon und gibt eine kurze Kostprobe - fast ohne Akzent.

Vom Finanzvorstand zum Chief Diversity Officer - ist das nicht eine Art Vollbremsung? Ein Wechsel vom harten, operativen Geschäft zu eher soften Themen wie Netzwerkbildung und Mentoring? Lee widerspricht mit Worten energisch, bleibt aber absolut ruhig und sachlich. Sie sei jetzt auf der globalen Ebene angekommen, sie entwerfe strategische Initiativen, muss dafür wissen, wie die Geschäftsfelder der Zukunft aussehen, wie sich die Wertschöpfungsketten verändern, wie der Know-how-Transfer von Alt auf Jung gesichert wird.

Smalltalk am Stehtisch

"Diversity-Management hat nichts mit Altruismus zu tun, sondern ist ein entscheidender Faktor für unser Geschäft", sagt Lee. "Und ohne internationale Erfahrung könnte ich das nicht machen." Auch jetzt bewegt sich ihr Oberkörper beim Sprechen kaum, gestikuliert sie bewusst zurückhaltend, strahlt noch immer die Ruhe aus. "Sie agiert immer professionell, immer freundlich, sogar während kontroverser Diskussionen", beschreibt sie Nanyang-Professor Choo.

Ein Beispiel: Als sie Anfang Oktober vor einer Runde talentierter Nachwuchskräfte aus den Bric-Staaten einen Vortrag über die Diversity-Strategie des Konzerns hält, kommt sie nicht auf den letzten Drücker angerauscht. Sie steht schon vorher an den Stehtischen und trinkt mit den Südamerikanern, Asiaten, Russen und Indern einen Kaffee - und ist nicht mehr der Exot unter den deutschen Männern.

Sie genießt es, lacht viel, versucht mit vielen in der Runde persönlich zu sprechen. Als sie nach ihrem Vortrag Fragen beantwortet, kann sie etliche der Nachwuchskräfte mit Namen ansprechen, weiß, wer welcher Gruppe zugeordnet wurde und welcher Coach die Gruppe betreut. Sie hat sich gut vorbereitet auf diesen Termin, akribisch vielleicht sogar. Es ist das erste Treffen eines Netzwerks, das sie ins Leben gerufen hat. Nachwuchskräfte aus den Bric-Staaten und dem Nahen Osten will sie zusammenbringen. Ideen, wie man ihren Geschäftsbereich verbessern kann, haben die Manager eingereicht. Sie werden daran feilen und sie anschließend dem Vorstand präsentieren.

Aufsteigen sei harte Arbeit, ruft Lee dem Nachwuchs zu. Kühl berichtet sie davon, dass aus einem der Länder kaum Vorschläge kamen. Das passt nicht in ihre strukturierte Welt. "Sie ist sehr auf Ziele fokussiert und jemand der weiß, was er will", sagt Professor Choo. Lee weiß, wie wichtig Mentoring ist - auch aus eigener Erfahrung. Sie hat neben dem Bric-Netzwerk ein weiteres für junge, talentierte Frauen im Konzern ins Leben gerufen, das erfahrene Managerinnen fördert, ihren Beitrag sichtbar machen soll. 100 Botschafter sollen zudem weltweit den neuen Vielfaltsanspruch in die Siemens-Welt hinaustragen. Aus einem Pool von Nachwuchskräften weltweit will Siemens künftig die besten und gescheitesten für jede Führungsposition wählen.

Lee sieht sich nicht als Quotenfrau

Der Konzern beschränke sein Engagement in Sachen Vielfalt auf die Führungsebene, haben die Gewerkschafter kritisiert. Lee hält dagegen. "Was wir machen, kommt letztlich allen Mitarbeitern zugute." Sie will Arbeitsmodelle flexibler gestalten, die Zahl der Plätze in den Siemens-Kindergärten allein in Deutschland von 400 auf 800 verdoppeln, Mentoren sollen den Kontakt zu Mitarbeitern in Elternzeit halten, um den Wiedereinstieg zu erleichtern.

Dass sie ein Vorbild für Frauen und Ausländer, insbesondere Asiaten im Konzern ist, ist Lee bewusst. Das gebe ihr noch einen extra Schub, weiter ihr Bestes zu geben. Die Siemens-Führungsriege bunter und vielfältiger zu machen, hat für Lee nichts mit Quoten zu tun. Die lehnt sie ab. Und eine Quotenfrau sei sie selbst schon gar nicht. "Glauben Sie mir, Siemens würde auf die Positionen, die ich innehatte, keine Quotenfrau setzen", sagt Lee. Das wäre schlecht für die Mitarbeiter und fürs Geschäft. Und darum geht es letztlich.

Jill Lee
Die Singapurerin ist die Brücke zwischen Europa und Asien. Jill Lee, 46, bewegt sich in beiden Welten problemlos. Aufgewachsen als jüngste von drei Töchtern in Singapur besucht sie eines der besten Junior-Colleges, und setzt sich schon während ihrer Schulzeit zusätzlich mit Rechnungswesen auseinander. Sie entscheidet sich dennoch für ein allgemeines Wirtschaftsstudium, erwirbt ihren Bachelorabschluss an der National University of Singapore - mitten in einer der größten Wirtschaftskrisen. 1986 steigt sie bei Siemens in Singapur in der Buchhaltung ein, wechselt 1988 zum Telekommunikationsunternehmen AT&T und kehrt nach etwas mehr als einem Jahr wieder als Finanzcontrollerin zu Siemens zurück.

In dieser Phase macht sie einen MBA an der Nanyang Business School, die zur gleichnamigen Technischen Universität gehört. Lee arbeitet weiter in Vollzeit bei Siemens und studiert abends. Ab 1997 baut sie die Sparte Siemens Elektromechanische Komponenten in Singapur auf und integriert ein japanisches Familienunternehmen, wird zusätzlich Finanzchefin der Sparte für den AsienPazifikraum. Im Jahr 2000 macht Siemens sie zur ersten Finanzchefin in Singapur, um sie vier Jahre später über die Grenzen zu schicken: Lee wird als erste Asiatin Finanzvorstand von Siemens in China. 2008 überrascht der Konzern mit der Ankündigung, dass die Singapurerin erster Chief Diversity Officer in der Unternehmensgeschichte wird und für mehr Vielfalt in der Führungsriege sorgen soll.

Mehr Farbe für deutsche Vorstände
Diversity heißt weit mehr, als Frauen und Ausländer zu fördern, auch wenn das Konzept der amerikanischen Bürgerrechtsbewegung entstammt. Wenn Unternehmen Diversity Management ernsthaft verfolgen, zielen sie darauf ab, die Vielfalt der Mitarbeiter - Alter, Geschlecht, Herkunft, Religion, Bildungsniveau, Entlohnung und sexuelle Orientierung - für den wirtschaftlichen Erfolg zu nutzen. Deutsche Großunternehmen erzielen zwar hohe Umsatzanteile im Ausland, die Chefetagen spiegeln die Vielfalt der Kunden und Mitarbeiter häufig aber nicht wider.

Nachwuchsprobleme kommen hinzu: Weiße, männliche Spitzenmanager aus Westeuropa oder Nordamerika machen auch heute schon nur noch 17 Prozent des "globalen Talentpools" aus, heißt es in einer Studie der Strategieberatung Booz & Company. 83 Prozent aller Universitätsabsolventen weltweit seien Frauen sowie Menschen mit einem anderen ethnischen Hintergrund. Doch viele Firmen sehen Diversity noch immer nur als ein Schlagwort. "Deutsche Unternehmen - auch die internationalen Großkonzerne - verfolgen nur sehr zögerlich einen umfassenden, strategisch ausgerichteten Diversity-Ansatz", sagt Michael Stuber, Chef der Diversity-Beratung Ungleich Besser.

Hingegen ist Vielfalt in den USA und Großbritannien schon seit über 15 Jahren fester Standard für Personalstrategen, Führungskräfte und Unternehmenskultur. Doch selbst bei Unternehmen, die schon Diversity Management betreiben, droht dieses im Zuge der Krise dem Rotstift und der Besinnung auf die vermeintlichen Kernthemen zum Opfer zu fallen.

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