Personalführung Harter Knochen

Autoritär zu sein heißt nicht, Autorität zu haben. Viele Chefs verwechseln das. Sie putzen Mitarbeiter herunter oder entlassen sie vor versammeltem Team – und vergessen, welche Folgen das für den Unternehmenserfolg hat.

Christoph Stehr | , aktualisiert

Harter Knochen

Foto: bit24/Fotolia.com

"Abel, hör auf, Fotos zu machen. Abel, du bist gefeuert." AOL-Chef Tim Armstrong erhob nicht mal die Stimme, als er jüngst in einer Konferenz den Kreativdirektor des zu AOL gehörenden Nachrichtennetzwerks Patch rauswarf. Zwei Sekunden lang herrschte Schweigen, danach sprach Armstrong weiter, als sei nichts geschehen. Doch die Besprechung, in der Abel Lenz fotografierte, um seine Intranet-Beiträge zum Unternehmensalltag zu bebildern, fand als Telefonkonferenz mit rund 1 000 Mitarbeitern statt.
 
Eigentlich wollte Armstrong diesen Kollegen angesichts von Restrukturierungen Mut machen. Stattdessen machte er ihnen Angst. Wer würde der Nächste sein, den der Konzernchef vor versammelter Mannschaft abserviert? Armstrongs Fortschritte bei der Sanierung von AOL sind unbestritten – genauso unbestritten ist aber sein Ruf, als Chef ein harter Hund zu sein, der so schon viele Mitarbeiter gegen sich aufgebracht hat.

In Deckung bleiben

Seit seiner jüngsten Entgleisung, für die er sich bei Lenz persönlich und bei den übrigen Kollegen mit einem internen Memo entschuldigt hat, macht sich eine Art Lähmung breit – die Mitarbeiter konzentrieren sich statt auf Innovationen lieber darauf, in Deckung zu bleiben und sich abzusichern.

Nach einer Studie der Universität Berlin hängt vielerorts der Firmensegen schief. Unter 4 300 befragten Arbeitnehmern berichteten 20 Prozent von Verhaltensweisen am Arbeitsplatz, die die Wissenschaft als klare Übergriffe einstuft: unmäßige Kritik, öffentliche Beleidigungen, Anschreien, Verleumdung bis zum Rufmord, Fälschen von Arbeitsergebnissen, sexuelle Belästigung.

Autoritäre Chefs reden sich damit heraus, dass Mitarbeiter empfindlich seien, berechtigte Kritik nicht einsehen wollten oder eine harmlose Bemerkung aus dem Zusammenhang rissen. Vorgesetzte müssten jeden Tag unzählige Entscheidungen treffen – da könne es passieren, dass ein scharfes Wort zweimal denselben treffe. "Wir sprechen deshalb erst dann von Mobbing, wenn das entsprechende Verhalten, etwa Anschreien, mindestens einmal wöchentlich und über ein halbes Jahr gezeigt worden ist", erläutert der Wirtschaftspsychologe Jens Eisermann, Mitverfasser der Studie.

Die Gründe, warum Chefs Mitarbeiter tyrannisieren, sind kaum erforscht. Eisermann neigt zur "Selbstregulations-Hypothese": Demnach habe sich die Führungskraft zwar meistens im Griff, teste aber bei fehlender Kontrolle die Grenzen sozialen Verhaltens aus. "Hierarchische Strukturen bieten das Milieu zur Rechtfertigung unangemessener Verhaltensweisen von Führungskräften, die um jeden Preis Aufmerksamkeit, Anerkennung, Karrierevorteile oder Privilegien erlangen wollen", sagt Willi Wieland, Coach und Mediator.

Auf Autoritätskurs

Der Zweck heiligt die Mittel – dieses Argument schützt die Führungskraft davor, sich im Unrecht zu fühlen. Ein strenges Regiment mit gelegentlichen Entgleisungen sei schließlich nötig, um Zielvorgaben zu erreichen. Zu den Unternehmen, die immer wieder Schlagzeilen wegen ihrer autoritären Führungskultur machen, gehört Air Berlin. Joachim Hunold, zwischen 1991 und 2011 Chef der Fluggesellschaft, war berüchtigt für einsame Entscheidungen und derbe Sprüche. Gern duzte er Mitarbeiter ungefragt.

Unter Hunolds Interims-Nachfolger Hartmut Mehdorn änderte sich nichts am Führungsstil. Seit Anfang 2013 sitzt Wolfgang Prock-Schauer bei Air Berlin im Cockpit. Er gilt als verträglicher Zeitgenosse; die Angestellten der Airline atmeten auf.

Berüchtigt ist auch Finanzminister Wolfgang Schäuble für seinen autoritären Führungsstil. Unvergessen ist, wie er Ende 2010 vor laufenden Fernsehkameras auf der Bundespressekonferenz seinen Sprecher Michael Offer runterputzte. Offer hatte trotz Aufforderung seines Chefs versäumt, die neuesten Zahlen zum Steueraufkommen zu verteilen. Nach dieser öffentlichen Demütigung trat der Schäuble-Sprecher zurück.

Autoritäre Typen auf dem Chefsessel sind nicht per se schlecht, zumindest nicht fürs Geschäft. Es gibt Untersuchungen, etwa von der Strategieberatung Simon, Kucher Partners, wonach mittelständische Weltmarktführer sich durch autoritäre Führung auszeichnen. Männer wie der Gummibärchen-Hersteller Hans Riegel jr. oder Schraubenkönig Reinhold Würth setzten in ihrer aktiven Zeit durch, was sie für richtig hielten, ohne sich um die Meinung anderer zu scheren.

Auch aus dem Ruhestand funkten sie gern noch dazwischen. Zuletzt schwang Würth vor einem Jahr die Peitsche: In einem Brandbrief an die Mitarbeiter drohte er den Vertriebskollegen wegen der "miserablen Umsatzzuwachsrate" indirekt mit Kündigung. In dem Schreiben hieß es, es könne der Firmengewinn so unter Druck geraten, "dass wir uns von Außendienstlern, die vielleicht nicht mehr als ihre eigenen Kosten verdienen, trennen müssten".

Einsame Boxer

Doch auch Konzernspitzen neigen zur Alleinherrschaft: Als Ferdinand Piëch Volkswagen lenkte, traf er zahlreiche einsame Entscheidungen. Wer nicht spurte, musste gehen. Von ähnlichem Kaliber sind auch die beiden Ex-Stahlmanager Gerhard Cromme und Ekkehard Schulz, die sich an der Spitze von Thyssen-Krupp ablösten. Erst mit Heinrich Hiesinger ist ein neuer, kooperativerer Führungsstil in der Essener Firmenzentrale eingekehrt.

Kein Zweifel, um Erfolg zu haben, müssen Manager von ihrer Mission überzeugt sein und diese auch durchboxen wollen. Niemand zwingt sie jedoch, über Leichen zu gehen. "Autoritär kann ich ohne die Hilfe anderer sein, aber Autorität muss ich mir durch positives Führungsverhalten erarbeiten und verdienen", meint der Münchener Organisationsberater Dieter Schlund.

Es ist nicht nötig, sich bei den Mitarbeitern anzubiedern. Besser kommt eine authentische Persönlichkeit an, die bei Bedarf auch der nächsthöheren Hierarchieebene die Stirn bietet. "Führen heißt für mich, klare, verantwortbare und nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen", sagt Schlund. "Dies kann manchmal fälschlich als Härte ausgelegt werden."

Wirklich miesen Chefs fehlt meist ein Korrektiv. Die Bereitschaft, Kritik zu üben und Kritik anzunehmen, schwindet, je höher man in der Hierarchie klettert. Ganz oben herrscht Sprachlosigkeit oder Liebedienerei. So kommt es, dass Sydney Finkelstein, Managementprofessor an der Tuck School of Business im amerikanischen Dartmouth, Selbstüberschätzung für eine der größten Gefahren im Topmanagement hält. Finkelstein kürt jedes Jahr die schlechtesten Unternehmenschefs der Welt, wobei er nicht nur Pleiten und Pannen berücksichtigt, sondern auch persönliche Defizite.

"Selbstüberschätzung verringert die Effektivität als Führungskraft", sagt Finkelstein. "Alle aktuell gelisteten CEOs wiesen dieses Merkmal auf." Dazu zählen Brian Dunn, Ex-Chef des amerikanischen Elektronikhändlers Best Buy, die vormalige Avon-Chefin Andrea Jung, Bankia-Totengräber Rodrigo Rato, Aubrey McClendon, Gründer und Ex-Vorsitzender von US-Erdgasproduzent Chesapeake Energy, der sich inzwischen ins Privatleben zurückgezogen hat, und Mark Pincus, frisch abgelöster CEO von Spielehersteller Zynga, dem Scharen von Spitzenleuten wegliefen. Für den amerikanischen Managementexperten ein wichtiges Indiz schlechter Führung.

Der Tyrannen-Prophet

Finkelsteins Urteil ist gefürchtet: Die zuletzt zu "miesen Chefs" Erklärten wurden inzwischen entweder geschasst, verloren ihre Aufgabe wegen des Konkurses ihres Unternehmens oder zogen sich mehr oder weniger freiwillig ins Privatleben zurück.

Zwei Promis der Internetwirtschaft kamen nur knapp um die zweifelhafte Ehre eines Listenplatzes herum: Facebook-Gründer Mark Zuckerberg und Andrew Mason, Ex-Chef des Rabattportals Groupon. Finkelstein findet, beide seien unreife Persönlichkeiten, die in Besprechungen Bier tränken, sich wie Teenager kleideten und keine Managementkompetenz besäßen.

Der lockere Umgangston könne nicht darüber hinwegtäuschen, dass es intern mächtig knirsche. Dem 29-jährigen Mark Zuckerberg attestiert Finkelstein sogar diktatorische Züge. Ein Indiz dafür, dass autoritäre Führung keine Frage des Alters ist.

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