Personalentwicklung Die Kunst guter Führung

Viele Unternehmen wollen ihre Mitarbeiter künftig nicht mehr allein an Daten messen und miteinander vergleichen – aus guten Gründen. Warum die Mitarbeiterkennzahlen kontraproduktiv sind und wie Chefs besser motivieren.

Daniel Rettig, wiwo.de | , aktualisiert

Die Kunst guter Führung

Foto: Wissanu99 / Fotolia.com

Manche Revolutionen beginnen mit einem lauten Knall, andere leise und dezent. Ein Beispiel für Letzteres lieferte vor wenigen Wochen Pierre Nanterme, CEO der Managementberatung Accenture. Im Interview mit der "Washington Post" erzählte er, dass sein Unternehmen die Personalentwicklung komplett umstellen werde.

Ab dem neuen Geschäftsjahr, das bei Accenture traditionell im September startet, entfallen die Mitarbeitergespräche ("Performance Reviews") in ihrer bisherigen Form. Es solle nur um die Angestellten und ihre Entwicklung gehen, sagte Nanterme: "Auf sämtliche Vergleiche mit Kollegen verzichten wir künftig." Der Grund: Die jährlichen Gespräche seien mit viel Aufwand, aber wenig Ertrag verbunden.

Hohe Kosten bei niedrigem Gewinn? Ein Albtraum für jeden Unternehmensberater. Die Entscheidung, für mehr als 330.000 Accenture-Mitarbeiter weltweit das Ende der Zahlendiktatur einzuläuten, ist ein Paradigmenwechsel. Systeme zur Leistungsmessung gehen zurück auf den US-Mischkonzern General Electric (GE). Der Konzern versuchte seit den Siebzigerjahren, Methoden aus der Unternehmensbewertung auf Menschen zu übertragen. Der ehemalige GE-Chef Jack Welch kreierte in den Achtzigerjahren die 20-70-10-Regel. Demnach sollten 20 Prozent der Angestellten mit Boni belohnt, 70 Prozent gefördert und zehn Prozent entlassen werden.

Schluss mit dem Korsett der Jahresgespräche

Zugegeben, so radikal geht kaum ein Unternehmen vor. Doch in vielen Sparten, vor allem im Vertrieb, müssen sich die Angestellten an fragwürdigen Kennzahlen messen lassen. Zum Beispiel an der Zahl der Kundenkontakte über einen gewissen Zeitraum. Das Problem ist bloß: Die mag zwar viel über den vordergründigen Fleiß des Mitarbeiters aussagen – aber wenig über seine tatsächliche Motivation, Sorgfalt oder Entwicklung.

In letzter Zeit haben sich daher viele Großkonzerne dafür entschieden, Mitarbeiter künftig nicht mehr allein an Daten zu messen und miteinander zu vergleichen. Stattdessen verändern sie das starre System der Rücksprache zwischen Führungskraft und Mitarbeiter – und befreien alle Beteiligten vom engen Korsett der Jahresgespräche.

Laut einer Umfrage der US-Managementberatung Corporate Executive Board (CEB) haben inzwischen immerhin sechs Prozent aller "Fortune"-500-Unternehmen interne Rankings komplett abgeschafft – quer durch sämtliche Branchen. Im Jahr 2012 verkündete Donna Morris, Personalchefin des Softwarekonzerns Adobe, das Aus der Mitarbeitergespräche. Die Angestellten seien die Unterredungen leid, die Gespräche nutzlos.
 
Der Modekonzern Gap, der Medizintechnikhersteller Medtronic und Softwareunternehmen Microsoft haben ihre Systeme ebenfalls abgeschafft. Und die Beratung Deloitte verkündete im März das Aus der Feedbackrunden. Auf Ranglisten der Angestellten wolle man künftig ebenso verzichten wie auf jährliche Gespräche.

Lästige Pflichtübung

Bald dürften weitere Unternehmen folgen – denn in der CEB-Umfrage kam ebenfalls heraus, dass 95 Prozent aller Personaler damit unzufrieden sind, wie ihr Arbeitgeber die Feedbackrunden organisiert. Knapp 90 Prozent gaben sogar offen zu, dass dabei keine brauchbaren Informationen herauskommen. Daher gilt das Gespräch vielen als lästige und sinnlose Pflichtübung – auch weil die Messungen fragwürdig sind.

Die Entscheidungen von Accenture und Deloitte deuten nun darauf hin, dass solche Verfahren auf dem Rückzug sind. Langsam erkennen die Personaler, dass die Beurteilungen ihr ursprüngliches Ziel verfehlen. Theoretisch sollen sie die Leistung der Angestellten verbessern. Praktisch erreichen sie oft das Gegenteil. Das ist inzwischen sogar wissenschaftlich belegt.

Wenn Mitarbeiter zu Konkurrenten werden

Bereits im Jahr 1996 bezweifelte der Organisationspsychologe Avraham Kluger von der Hebräischen Universität von Jerusalem in einer Übersichtsstudie die Sinnhaftigkeit des Instruments. Bei einer Analyse von knapp 25.000 Gesprächen stellte er fest, dass die Rückkopplung des Chefs die Leistung des Mitarbeiters immerhin in jedem dritten Fall reduziert. Psychologen vermuten heute, dass das Feedback die Wahrnehmung des Angestellten einschränkt. Der Mitarbeiter sei danach vor allem darauf erpicht, gewisse Kennzahlen unbedingt zu erreichen. Hauptsache, er steht am Ende nicht schlechter da als seine Kollegen. Diese mutieren von Mitstreitern zu Konkurrenten, die es zu besiegen gilt.

Erst recht, wenn die Bewertungen messbare Folgen haben. Meinungsforscher von TNS Infratest fanden im Jahr 2011 heraus: Bei etwa jedem vierten deutschen Angestellten hat die regelmäßige Leistungsbewertung durch den Vorgesetzten Einfluss auf das monatliche Bruttogehalt.

Ein Scheitern ist in dieser Wettbewerbssituation umso schlimmer. Dann kann negatives Feedback den Angestellten umso stärker demotivieren.

Zu diesem Ergebnis kam im Jahr 2013 eine Studie von Satoris Culbertson, Managementprofessorin an der Kansas-State-Universität. 234 Angestellte sollten ihr mitteilen, wie zufrieden sie mit den Bewertungen ihrer Vorgesetzten waren. Außerdem wollte Culbertson wissen, wie lernbereit sie waren oder ob sie neue, ungewisse Herausforderungen aus Angst vor Fehlern mieden.

Datenbasierte Beurteilung abschaffen

Wenig überraschend: Probleme mit kritischen Anmerkungen hatten vor allem jene Angestellten, die leistungsorientiert dachten und Wert darauf legten, wie ihre Kollegen ihre Arbeit beurteilten.

Doch mehr noch: Selbst jene Mitarbeiter, die vor allem an der eigenen Weiterentwicklung interessiert waren und somit Interesse an konstruktivem Feedback haben müssten, ließen sich sogar von gut gemeinter Kritik irritieren. Ein Grund mehr, rein datenbasierte Beurteilungen der Belegschaft abzuschaffen.

Daran appelliert auch Rüdiger Hossiep, Wirtschaftspsychologe der Ruhr-Universität Bochum. Es habe katastrophale Folgen für die Zusammenarbeit, die Leistung der Mitarbeiter in Zahlen gefasst zu vergleichen, interne Ranglisten aufzustellen und diese mit Boni zu verknüpfen: "Das ist der Tod jeder Vertrauenskultur", sagt Hossiep.

Zeitnahes, projektgebundenes Feedback

Das soll nicht heißen, dass Vorgesetzte kein Feedback mehr geben sollen. Im Gegenteil. Bloß dürfen solche Gespräche nicht nur einmal im Jahr stattfinden und niemals allein auf Basis fragwürdiger Kennzahlen.

Accenture-Chef Pierre Nanterme will in den kommenden Monaten ein neues System aufbauen, in dem die Angestellten zeitnah Feedback erhalten, zum Beispiel nach Abschluss eines Projekts. "Manager müssen die richtige Person für die richtige Stelle auswählen und sie mit ausreichend Freiraum ausstatten", sagte Nanterme der "Washington Post" im Interview. "Die Kunst guter Führung besteht nicht darin, Angestellte ständig miteinander zu vergleichen."

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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