Motivation "Mitarbeiter des Monats" sind ein Motivationskiller

Der "employee of the month" ist in den USA gang und gäbe, und auch hierzulande ist der "Mitarbeiter des Monats" bei vielen ein Motivationsinstrument. Der Schuss kann jedoch nach hinten losgehen.

Kerstin Dämon, wiwo.de | , aktualisiert

"Mitarbeiter des Monats" sind ein Motivationskiller

Foto: Sergey Nivens / fotolia.com

Applaus für Klaus: GDL-Chef Klaus Weselsky ist binnen eines halben Jahres zwei Mal zum Mitarbeiter des Monats gekürt worden. Allerdings nicht von seinem eigenen Arbeitgeber, sondern von der Autovermietung Sixt, die sich über genervte Bahnfahrer als Neukunden freute.

Daneben gibt es natürlich auch Unternehmen, die ernstgemeint eigene Mitarbeiter hervorheben und auf einen Sockel stellen – oder zumindest deren Foto in der Hall of Fame zwischen Kantine und Herrenklo an die Wand hängen. So kürt beispielsweise die Fastfood-Kette McDonald’s den Mitarbeiter des Monats oder der Autobauer Daimler den Verbesserungsvorschlag des Monats.

Auszeichnung als Anreiz für die Angestellten

In den USA gehören die Auszeichnungen einzelner Mitarbeiter zum guten Ton: Employee of the month, Salesperson of the year, Top marketer in the company. Das sind die Möhren, die man dort dem Esel Angestellten vor die Nase hält, damit er schneller läuft. Einmal vom Chef vor der gesamten Belegschaft über den Kopf gestreichelt bekommen, einmal im goldenen Rahmen in der Filiale zu sehen sein – wenn das keine guten Gründe für Überstunden oder sonstwie messbar gesteigerte Leistungen sind.

Ob eine solche Auszeichnung tatsächlich etwas bringt, ist eine Frage, die Berater, Coaches, Psychologen und Soziologen heiß diskutieren. Denn dahinter steht die Frage, was Menschen dazu bringt, mehr zu leisten und welche Form des Lobes angemessen ist. Konkret: Es geht um Motivation. Und hier gehen die Erkenntnisse und Ratschläge leider diametral auseinander.

Zum einen gibt es die Fraktion, die sagt, dass Motivation immer intrinsisch – also von innen kommend – sein muss. Nach dieser Theorie lässt sie sich von außen nicht beeinflussen, es muss quasi Klick im Kopf machen. Die andere Sichtweise ist, dass sich der faule Mensch nur bewegt, wenn man ihn lobt und belohnt, wenn er etwas tut: Boni, Dienstwagen, ein schöneres Büro, das eigene Foto im goldenen Bilderrahmen.

Vorbildfunktion der Vorgesetzten

Dummerweise gibt es zahlreiche Studien, die sowohl die eine als auch die andere Sichtweise belegen sollen. So zeigt eine aktuelle Studie der Rotterdam School of Management, dass Mitarbeiter kreativer werden und mehr leisten, wenn sie genau wissen, welche Belohnung sie dafür bekommen. In diesem Fall springt das Pferd eben nur so hoch, wie es muss.

Für Ökonomen wenig verwunderlich. Studienautor Dirk Deichmann, der an der Rotterdam School of Management Innovationsmanagement lehrt, hatte trotzdem damit gerechnet, dass diejenigen Mitarbeiter am leistungsstärksten, kreativsten und fleißigsten sind, die besonders gute, faire und damit vorbildliche Führungskräfte haben.

Schließlich ist die Vorbildfunktion von Vorgesetzten unbestritten. Nehmen Vorgesetzte Elternzeit, tun dass auch männliche Angestellte. Kommt der Chef mit dem Fahrrad zur Arbeit, gibt es weniger protzige Dienstwagen und gerechte Chefs haben auch faire Angestellte. Im kleineren Maßstab lässt sich das gut zu Hause nachvollziehen: Wer seinen Kindern die Notwendigkeit gesunder Ernährung nahe bringen möchte, hat dabei vermutlich mehr Erfolg, wenn er während des Gesprächs einen Apfel statt einer Tüte Chips isst.

Vorbilder machen Mut

Genauso könnte auch der Mitarbeiter des Monats als Vorbild dienen. "Vorbilder sind grundsätzlich sehr gut, wenn es darum geht, eine Orientierung zu bekommen", erklärt Psychologin Ilona Bürgel. Da der Mensch von sich aus gerne davon ausgeht, das etwas nicht möglich sei oder er etwas nicht schaffen kann, könnten Vorbilder an dieser Stelle Mut machen und zeigen: "Das geht ja doch."

Damit der Kollege aus der anderen Abteilung zum leuchtenden Beispiel wird, braucht es aber viel Fingerspitzengefühl seitens der Führungskräfte. Wer einfach nur sagt, dass Kollege Meyer ein ganz besonders toller Mitarbeiter ist, erreicht damit nicht, dass sich die anderen ein Beispiel nehmen. Lob muss immer konkret sein, etwa: "So freundlich, wie Frau Müller mit den Kunden am Telefon umgeht, so wünschen wir uns das von allen". 

Jeder einzelne zählt 

Da Geld nur bis zu einem gewissen Grad motiviert und sich ab einer bestimmten Sättigung niemand für 100 Euro mehr noch ein Bein ausreißt, funktionieren Lob und Motivation in den westlichen Industrienationen über den Sinn der Arbeit, wie Bürgel sagt.

Die Erklärung des Sinns sei jedoch etwas, was in vielen Unternehmen verloren gegangen sei. Wer seinem Mitarbeiter sagt: "Ohne die Arbeit von dir und deinem Team kaufen die Kunden unser Produkt nicht", macht damit klar, wie wichtig die Leistung jedes einzelnen Angestellten ist. Das könne schon motivierend genug sein.

Unternehmen müssen außerdem darauf achten, den Mitarbeiter so individuell auszuzeichnen, wie dieser es braucht, sagt Steffen Kirchner, Businesscoach, psychologischer Berater im Profisport und Autor des Buches "Totmotiviert?". "Nicht jeder möchte öffentlich besonders hervorgehoben werden, für einige wirkt genau das demotivierend. Aus der Motivationsforschung wissen wir, dass nur etwa 20 Prozent der Menschen ein hoch ausgeprägtes Streben nach Anerkennung haben. Bei weiteren 20 Prozent ist dieses Streben dagegen sehr niedrig ausgeprägt."

Darüber hinaus gibt es reihenweise Lach- und Fachliteratur zum Thema richtiges Motivieren mit und ohne finanzielle Anreize sowie zahlreiche Best-Practice-Beispiele. Aber zurück zum Mitarbeiter des Monats: Der Schweizer Wirtschaftswissenschaftler Bruno Frey hat zusammen mit Kollegen die Effekte von derartigen Auszeichnungen auf den Arbeitseinsatz untersucht. Die Ergebnisse haben Frey, Reto Cueni und Susanne Neckermann in "What is an Award Worth? An Econometric Assessment of the Impact of Awards on Employee Performance" zusammengefasst.
 
Belohnung für besonderen Einsatz

Die Forscher hatten sich dafür einen Telefondienstleister ausgewählt, bei dem die Arbeit der Callcenter-Mitarbeiter genau analysiert wurde: Wie viele Anrufe nimmt jeder an, wie lange dauern die Telefonate, wie hoch ist die Erfolgsquote des Einzelnen? Zusätzlich vergab das Unternehmen Belohnungen an diejenigen, die nicht nur Dienst nach Vorschrift machten, sondern etwa für kranke Kollegen einsprangen oder freiwillig Aufgaben übernahmen, die der gesamten Belegschaft zugutekommen.

Für Extra-Engagement winkte eine Urkunde und ein kleiner finanzieller Bonus, der ungefähr fünf Prozent des Bruttogehalts entsprach. Und siehe da: Kurz nach Verleihung dieses eher symbolischen Preises stieg die Arbeitsleistung der geehrten Mitarbeiter im Vergleich zu den Kollegen um gut 7,5 Prozent an. Wer vorher eher mittelmäßige Arbeit abgeliefert hatte, legte sich nach der Belohnung für die Organisation des Betriebsausflugs auch bei der Telefonakquise ganz besonders ins Zeug.

Motivationsschübe halten nicht dauerhaft an

Hier greift ein psychologischer Effekt: Wer vom Chef gelobt wird, möchte sich und seinem Umfeld beweisen, dass er das Lob auch verdient hat. Man nennt dies Streben nach Konsistenz: Wer einmal gut war, will immer gut sein. Besonders lange hält der Motivationsschub allerdings nicht an: Nach gut zwei Monaten fällt die Leistung auf ihr ursprüngliches Niveau zurück.

Unternehmen, die einen Mitarbeiter gezielt herausstellen, laufen allerdings auch Gefahr, die restliche Belegschaft zu demotivieren. In dem untersuchten Unternehmen hat die Leistung der anderen Mitarbeiter zwar nicht gelitten. Psychologen warnen dennoch vor dem sogenannten Superstar-Effekt, den Jennifer Brown von der Kellogg School of Management in Chicago nachgewiesen hat.

Sie wertete Statistiken von Golfturnieren der Profi-Liga aus und stellte fest, dass die Golfer immer dann unterdurchschnittlich spielten, wenn auch Ikonen wie Tiger Woods an den Turnieren teilnahmen. Auch in späteren Experimenten mit anderen Gruppen stellten Forscher fest: Mit einem Helden will es keiner aufnehmen – man kann ja ohnehin nur verlieren. Dieses Wissen sorgt dann dafür, dass das Gros sich weniger anstrengt.

Diese Erfahrung hat auch Aaron Skonnard gemacht. Er ist CEO des amerikanischen Unternehmens Pluralsight, das Softwareentwickler, IT-Administratoren und andere Technik-Spezialisten aus- und weiterbildet. In seinem Unternehmen sei irgendwann auf Nachfragen ein Evaluierungssystem eingeführt worden, das die Leistungen der Mitarbeiter gemessen hat. Daraus resultierte die Auszeichnung "Employee of the Quarter".

Ungesunder Konkurrenzkampf zwischen Kollegen

Nach nur neun Monaten habe man dieses Belohnungssystem jedoch wieder eingestampft. Seiner Meinung nach sollten andere Unternehmen das Gleiche tun. Denn die Auszeichnung habe zu einem ungesunden Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern geführt, wie er in einem Beitrag für das US-Wirtschaftsmagazin "Inc" schrieb: "Wenn Sie eine Person auf ein Podest stellen, bleiben die anderen darunter zurück. Einige könnte dies verärgern."

Das träfe besonders auf Teamkollegen zu, die unbemerkt von der Führungsriegen zu dem Erfolg des gekrönten Mitarbeiters beigetragen haben.

Außerdem sei die Auswahl oftmals subjektiv – eventuell stellt man also die "Pfeife des Monats" auf das goldene Podest. Für die Zusammenarbeit mit den Kollegen ist das nicht förderlich. Auch Bürgel sagt, dass schnell die Frage "Warum ausgerechnet der?" bei den Kollegen entstehen kann.

Führungskräfte müssen abwägen

Doch auch wenn ein Mitarbeiter tatsächlich besonders fähig ist, sollten Führungskräfte bedenken: "Während derjenige, den Sie belohnen, sich und seine Arbeit sicherlich wertgeschätzt fühlt, fühlt sich eine große Gruppe als Verlierer", wie Skonnard sagt.


Man sollte sich also immer überlegen, ob ein Mitarbeiter, der seine Leistung ob der öffentlichen Bauchpinselei kurzfristig steigert, die demotivierten und beleidigten Kollegen wirklich aufwiegt.

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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