Motivation Begeistern statt belohnen

"Dressur" ist Schnee von gestern: Wer Mitarbeiter motivieren will, tut gut daran, ihren Wunsch nach Verbundenheit und Wachstum zu bedienen. Denn Geld spornt den Menschen nur bedingt an, das wissen viele Manager. Hirnforscher setzen auf "unterstützende Führung".

Claudia Obmann | , aktualisiert


Foto: contrastwerkstatt/Fotolia

Aus der Reserve locken

Lässt sich Motivation kaufen? Oder andersherum gefragt: Funktioniert die Entlohnungsstrategie, die davon ausgeht, dass mehr Gehalt auch zu mehr Leistung führt?

"Nein", sagt Thomas Haussmann, Manager der Hay Group, einem auf Personalthemen spezialisierten Beratungsunternehmen. Eine repräsentative Hay-Umfrage, an der mehr als 18.000 deutsche Arbeitnehmer teilgenommen haben, belegt das.

Nur 23 Prozent der Mitarbeiter sagen, eine Gehaltserhöhung sporne sie auf jeden Fall an. Bei fast der Hälfte aller Befragten hingegen wirkt erst eine Gehaltszulage von mehr als 20 Prozent. "Man kann Mitarbeiter mit Geld zwar locken, dauerhaft zufrieden machen oder motivieren kann man sie mit Gehaltssteigerungen und Boni aber nicht", sagt Vergütungsspezialist Haussmann.

Dressur ist Schnee von gestern

Ein gutes Organisationsklima, ein erfüllender Job und kompetente Vorgesetzte – das motiviert Mitarbeiter. Das deckt sich mit den Erkenntnissen von Gerald Hüther, einem der führenden deutschen Hirnforscher von der Universität Göttingen.

"Belohnen und Bestrafen ist gleichermaßen Dressur, und damit motivationstechnisch Schnee von gestern", sagt er. Mit gängigen Prämiensystemen, die auf äußeren Motivationsanreizen basieren, lassen sich seiner Meinung nach zwar kurzfristig Leistungszuwächse erreichen. Nachhaltig sei das jedoch nicht, da diese Methode nicht die innere Haltung berühre.


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Verbundenheit und Wachstum

"Nicht der Mitarbeiter, sondern die Führungskraft reibt sich damit auf, denn der Manager muss sich immer stärkere Reize für Belohnung und Bestrafung ausdenken", sagt Hüther. Für überdurchschnittliches Engagement setzt der Neurobiologe stattdessen auf die "unterstützende Führungskunst":

Diese Methode basiert auf zwei menschlichen Grundbedürfnissen, die schon in der frühen Kindheit herausgebildet werden und die das ganze Leben lang erhalten bleiben: Die Sehnsucht nach Verbundenheit, also der Wunsch, dazuzugehören und der Wunsch nach Wachstum, also neue Aufgaben und Herausforderungen anzunehmen.

Beide sind ein Turbo für die Entwicklung komplex vernetzter Gehirnstrukturen, die zusammen mit einem großen Erfahrungsschatz Garant für Gelingen und Erfolg sind.

Führungskraft als Begleiter

Führungskräfte, die unterstützen, schaffen es, ihre Mitarbeiter auf der Gefühlsebene zu motivieren und sie von einer Aufgabe oder einem Projekt zu begeistern.

Diese Vorgesetzten wirken für ihre Mitarbeiter bei der Entfaltung des eigenen Potenzials wie ein Begleiter oder Trainer, der einlädt, ermutigt und inspiriert. "Sie müssen Ihrem Mitarbeiter klar machen, dass es Ihnen am Herzen liegt, wenn er sich auf ein neues Projekt einlässt oder Sie auf neuen Wegen begleitet", rät Hüther Führungskräften.


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Mitbestimmung ist wichtig

Schöne Utopie? Mitnichten. Götz Werner, Gründer der dm-Drogeriekette, stellt das menschliche Bedürfnis, kreativ zu sein und sich entwickeln zu wollen, bereits seit Jahrzehnten erfolgreich in den Mittelpunkt seines Geschäfts.

Sein Führungsprinzip sieht seine rund 23.000 Mitarbeiter in circa 2500 Filialen auf Augenhöhe, die Zusammenarbeit basiert auf Vertrauen, Wertschätzung und Respekt, Anweisungen sind verpönt. 

"Menschen neigen zur Zusammenarbeit. Eine Gemeinschaft, die offen mit Fragen umgeht, fördert innovative Lösungen und Produkte", sagt Werner. So bestimmen die Filialmitarbeiter selbst ihr Sortiment, ihre Dienstpläne, zum Teil die Vorgesetzten und sogar die Gehälter.

Doppelter Gewinn

Dieser Gestaltungsspielraum jedes Einzelnen plus Kreativ-Workshops, um das eigene Talent zu entfalten, sorgen nicht nur für eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit. Das Prinzip der "unterstützenden Führung" rechnet sich auch. Der Umsatz hat 2011 erstmals die Schwelle von sechs Milliarden Euro überschritten und der Gewinn erreichte erneut das gewünschte Prozent Umsatzrendite.

Damit steht der Anthroposoph deutlich besser da, als zum Beispiel sein inzwischen insolventer Konkurrent Anton Schlecker. Der sorgte auch in Sachen Mitarbeiterführung durch heimliche Überwachungsaktionen für negative Schlagzeilen.


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