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Moral für Manager Nicht das Handtuch werfen!

Ethikkurse sind heute Standard in der Managerausbildung – auch für erfahrene Führungskräfte. An einer deutschen Wirtschaftsuni lernen sie: Gewissensfragen sind Abwägungssache.

Stefani Hergert | , aktualisiert

Nicht das Handtuch werfen!

Foto: Francesco83/Fotolia.com

Da ist die Sache mit den Handtüchern. Auf den Boden, wenn sie gewaschen werden sollen, auf die Stange, wenn sie auch noch für den nächsten Tag gut sind. Die meisten Hotels appellieren ans grüne Gewissen ihrer Gäste – teils mit bescheidenem Erfolg. Psychologen aber haben herausgefunden, dass sie nicht bitten, sondern ihren Gästen einen Klub schmackhaft machen sollen. Frei nach dem Motto: 70 Prozent unserer Gäste benutzen ihr Handtuch mehrmals – gehören auch Sie dazu. Wer will da schon zum Außenseiter werden?

Dass Hotels damit auch ihre Wäschereirechnung eindampfen – geschenkt. Es ist ja für einen guten Zweck. Was aber, wenn die 70 Prozent in Wahrheit nur 20 sind? Oder das Hotel gar nicht weiß, wie viele Gäste das Stück Frottee zurückhängen? Macht ja nix, dann sind die Zahlen eben erfunden. Für den guten Zweck ist das Mittel doch recht.

Nur: Ist es das wirklich?

Der Fragensteller

Adam Waytz ist nicht angetreten, um diese Frage zu beantworten. Er ist angetreten, die Frage zu stellen. Der Professor, von Haus aus Psychologe, lehrt Ethik an der Kellogg School of Management und der deutschen Wirtschaftsuni WHU – Otto Beisheim School of Management. Waytz will seine Studenten im MBA für erfahrene Führungskräfte sensibilisieren, ihnen das Verständnis für ethische Dilemmata mitgeben.

Ethikkurse sind spätestens mit dem Skandal um geschönte Bilanzen beim Energieriesen Enron Anfang des Jahrtausends ins Bewusstsein aller Wirtschaftshochschulen gerückt. Spätestens seit der Finanzkrise und der Tatsache, dass in den USA etliche der Manager einen MBA-Titel hatten, die mitverantwortlich gemacht werden, ist Ethik in so gut wie jedem MBA-Studiengang verpflichtender Teil der Ausbildung. Kritiker indes monieren, dass ethische Fragen eigentlich nicht in einem speziellen Seminar abgehandelt werden, sondern Bestandteil der gesamten Ausbildung sein sollten.

Das Handtuch-Beispiel ist nur eines aus dem Kurs "Ethik und Führung", den Waytz vor kurzem an vier Tagen an der WHU unterrichtet hat. Rund 50 Führungskräfte zwischen 30 und 47 Jahren verfolgen an einem Freitag den dritten Teil seines Kurses, in dem es vor allem um Vorurteile, unbewusste Diskriminierung und Motivation geht. Was Waytz liefert, ist Edutainment im besten Sinne. Hier wird gelernt, gestaunt, gelacht. Es ist die amerikanische Art zu unterrichten: Spannend aufbereitete Studienergebnisse, viele Beispiele, unterhaltsame Videos, eine Simulation im Hörsaal.

Diskutiert wird über die Handtücher in der Klasse nicht. Amerikanische Forscher hatten das Experiment in einem Hotel gewagt, die Zahlen waren zu Studienzwecken erfunden. Waytz bringt das Beispiel ganz am Ende des Kurses, da fehlt die Zeit dafür. "Wie man Dilemmata löst, lehre ich ohnehin nicht, das ist eine persönliche Entscheidung", sagt er nach dem Seminar im Interview.

Er will den Teilnehmern in dem berufsbegleitenden Executive MBA-Programm die Muster zeigen, damit sie Dilemmata im Job leichter erkennen und herunterbrechen können. "Letztlich lassen sich all diese ethischen Fragen in eine von acht oder neun Schablonen pressen", sagt Waytz. Loyalität versus Fairness, Profit versus Nachhaltigkeit etwa. "Das macht es viel weniger komplex."

Kann man gestandenen Führungskräften überhaupt Ethik beibringen? Darum gehe es nicht, sagt Waytz. Den Teilnehmern zeigen, dass Betrug und Insiderhandel nicht in Ordnung ist? Dafür saß Michael Douglas alias Gordon Gekko im Film "Wall Street" im Gefängnis. Das aber sind Fragen von richtig und falsch – und die sollten im Elternhaus erlernt worden sein.

Richtig oder richtig?

Waytz behandelt die komplizierteren Fälle – Fragen von richtig und richtig. Darum, ob die Loyalität zum Arbeitgeber oder die Gerechtigkeit siegt, wenn Führungskräfte von Betrug im Unternehmen erfahren –  ob sie also nichts tun oder die Kollegen anzeigen. Darum, ob ein Mittel, dass Millionen Krebskranke heilen könnte, an zehn Menschen getestet wird, denen es womöglich schadet. "Je höher Sie in einer Organisation aufsteigen, desto eher kommen Sie in Berührung mit den wirklich komplexen ethischen Fragen", sagt Waytz.

Etwa mit der, ob man Diskriminierung wirklich ganz abstellen kann. Dafür müssen sich Führungskräfte aber erst einmal bewusst sein, dass sie unbewusst Frauen oder Menschen mit anderer Hautfarbe anders beurteilen. Waytz diskutiert mit seinen Studenten den Fall von Ann Hopkins. Anfang der 1980er-Jahre blieb ihr der Aufstieg in die höchste Ebene bei der Beratung Price-Waterhouse in den USA versagt, obwohl sie von allen Kandidaten die besten Ergebnisse abgeliefert hatte. Ihr Verhalten aber wurde als machohaft und autoritär beschrieben, sie kleide und verhalte sich nicht sehr weiblich.

Das Fremde anerkennen

Wurde Hopkins diskriminiert? Die Klasse ist gespalten, etwa die Hälfte sagt ja. Das Hauptargument wird in der Diskussion im Hörsaal deutlich: Wenn man ihren Fall höre, ohne zu wissen, welches Geschlecht sie habe, würden viele sagen: Die Führungskraft ist taff, das wird der nächste Vorstandschef. Der oberste Gerichtshof der USA, bis zu dem sich Hopkins durchklagte, sah das auch so – und gab der Managerin recht. Waytz konstatiert: "Wir mögen andere, die genauso sind wie wir. Alles, was genauso ist, wie wir sind."

Das Problem für Hopkins: Alle in der Firma, die sie beurteilen sollten, waren Männer. Wie aber überwinden Manager das? "Sie müssen sich den Stereotypen erst einmal bewusst werden", sagt Waytz seinen Studenten. "Schaffen Sie Gemeinsamkeiten, am besten durch sehr hoch aufgehängte gemeinsame Ziele."

Auch zu der Handtuch-Frage hat Waytz, wenn schon nicht als Lehrender, dann zumindest persönlich eine Antwort: Die Lüge sei in dem Fall in Ordnung, weil sie nicht schade, sagt er. Und schiebt schnell hinterher: "Besser wäre es aber, die echten Zahlen zu nehmen."

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