Modernes Management Einfach mal die Perspektive wechseln!

Manager sind verunsichert: Befehl und Gehorsam haben ausgedient, ebenso das Steuern rein nach Zahlen. Was macht eigentlich eine gute Führungskraft heute aus?

Ruth Lemmer und Claudia Obmann | , aktualisiert

Einfach mal die Perspektive wechseln!

Foto: germanskydive110/Fotolia.com

Unternehmen sind Sammelbecken unterschiedlicher Führungsstile – ein Zustand, der nicht selten ins Chaos führt. Manager Norman Goldberg, der in einem von Deutschlands größten Konzernen Karriere machte, hat das selbst erlebt: Nachdem der promovierte Chemiker von seinem Auslandseinsatz als Leiter des Südostasien-Geschäfts zurück in die Düsseldorfer Firmenzentrale kam, wurde er in vier Jahren von vier verschiedenen Vorgesetzten geführt. Die Bandbreite reichte vom Franzosen, der noch den Kasernenhofstil von Befehl und Gehorsam pflegte, bis hin zu einem Amerikaner, der sich und sein Team strikt dem Zahlendiktat unterwarf. Mittendrin der heute 49-jährige Goldberg, der es selbst seit Unizeiten schätzt, in Arbeitsgruppen zu diskutieren, Expertise einzuholen und sich mit den Kollegen abzustimmen, um schnell zu Ergebnissen zu kommen.

Keine einheitliche Führungskultur

Doch je nachdem, wer in der Konzernhierarchie über ihm das Sagen hatte, wurde sein partizipativer Ansatz geschätzt oder belächelt: "Klaffen der eigene und der Führungsstil des Vorgesetzten auseinander, wird man selbst auch schlechter bewertet", weiß Goldberg. Als dann noch ein Mitbewerber aufgekauft wurde, potenzierte sich das Chaos. "Bei Firmenübernahmen geht es doch um alle möglichen Synergien. Nur um die Frage, wie sich die Führungskultur vereinheitlichen lässt, kümmert sich keiner. Durch diese Ignoranz kaufen sich Firmen unglaublich viel Ärger und Frustpotenzial bei Managern und Mitarbeitern ein", ist Goldberg überzeugt. Für ihn zumindest war das der Punkt, an dem er beschloss, seine Konzernlaufbahn zu beenden.

Wo Manager Norman Goldmann persönliche Konsequenzen zog, verharren die meisten anderen Führungskräfte dagegen in latentem Unwohlsein. Fest steht, die klassischen Führungshierarchien und -methoden funktionieren nicht mehr. Ob Dax-Konzern oder mittelständischer Betrieb – Globalisierung und Projektarbeit, der demografische Wandel, der generelle Trend zur Individualisierung, befeuert durch neue Technologien, verschieben das Machtgefüge in Unternehmen.

Zeitenwandel erfordert neue Führungsphilosophie

Mitarbeiter sollen und wollen mitdenken – und an Entscheidungen beteiligt werden. Abteilungsübergreifendes Arbeiten verlangt mehr Transparenz. Daher steht Mitarbeiterführung im neuen Zeitalter der Wissensarbeit messbar auf dem Prüfstand. So fragte das Beratungsunternehmen Hays in seinem HR-Report 2014 nach den größten Stolpersteinen für Führungskräfte. Demzufolge fehlt es 79 Prozent der rund 660 Befragten schlicht an Zeit für ihre Führungsaufgaben, 55 Prozent tun sich schwer damit, ihre Kontrollfunktion aufzugebenund ihren Mitarbeitern mehr Entscheidungsfreiheit zu überlassen. 48 Prozent wollen sich nur ungern vom traditionellen Führungsmuster verabschieden, das Anwesenheit honoriert, und stattdessen auf Ergebnisse setzen. Da ist es nur logisch, dass insgesamt 37 Prozent, mehr als ein Drittel der Manager über die Wahl des richtigen Führungsstils verunsichert ist.

Nicht nur den persönlichen Führungsstil, sondern das Gesamtpaket Management stellt das 6. Global Drucker Forum in Wien am Freitag in den Mittelpunkt der Diskussion der rund 400 Teilnehmer aus aller Welt. Zielorientierung und Eigenverantwortung hatte Managementforscher Peter Drucker schon in den 1950er-Jahren zu den Hauptfaktoren erfolgreicher Unternehmensführung erklärt. Richard Straub, Präsident der Drucker-Gesellschaft, definiert die Rolle moderner Führungskräfte in dieser Tradition so: "Manager müssen Hindernisse aus dem Weg räumen, damit Mitarbeiter kreativ arbeiten können."

Autonome Systeme schaffen

Und der renommierte Schweizer Managementberater Fredmund Malik sagt: "Managern muss es gelingen, dass sich Systeme selbst steuern, denn sie sind wegen ihrer Komplexität nicht mehr zentral beherrschbar." Dabei sieht er Vorteile europäischer Unternehmen, für die Vielfalt bei Mitarbeitern und Märkten im Gegensatz zu amerikanischen Unternehmen nichts Fremdes ist. Und die daher Vorteile beim fälligen Wandel hätten.

Thomas Sattelberger, der sein Gewicht als Personalmanager bei diversen Dax-Konzernen in die Waagschale wirft, fordert in Debatten zum Thema"gute Führung": "Führungskräfte brauchen die Lizenz zum Experimentieren." Nur so ließen sich in der komplexen und vernetzten Arbeitswelt tragfähige Zukunftsmodelle entwickeln. Sattelberger, der inzwischen für die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) spricht, sagt rückblickend: "Ich selbst fühlte mich als Personalmanager zwischen Opportunismus, Rebellion und Systemausstieg. Dieser Spagat ist ganz schön anstrengend."

Vereinzelt sind solche Experimente schon zu beobachten: Aus der Praxis berichtet in Wien zum Beispiel Vineet Nayar, Ex-Chef des IT-Unternehmens HCLT in der indischen Industriestadt Noida, davon, wie er die Unternehmenspyramide auf den Kopf stellte – und seine Manager gegenüber den Mitarbeitern Rechenschaft ablegen müssen, um Vertrauen und Transparenz innerhalb des Unternehmens zu fördern.

Moderne Führung ist nicht Führungspraxis

Beim Talentmanagement-Spezialisten Haufe Umantis im Schweizerischen St. Gallen dagegen werden die Führungskräfte bis hin zum Chef von den rund 150 Mitarbeitern demokratisch gewählt. Und die Geschäftsleitung der Drogeriemarkt-Kette dm überlässt den Verkaufsteams in den mehr als 3 000 Märkten die Entscheidung über Sortiment, Arbeitsteilung und Gehalt – und belegt damit seit Jahrzehnten, dass demokratischere Entscheidungsprozesse, die Mitarbeiter intensiv einbinden, nicht nur etwas für kleine Unternehmen oder Gründer ist.

Im Gegenteil: Die Notwendigkeit und das Bedürfnis, Personalführung auch in Konzernen neu zu denken, bestätigt auch eine Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews, die das Beratungsunternehmen Nextpractice im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums und der INQA vorlegte. Drei von vier befragten Managern wünschen sich demnach einen Paradigmenwechsel, weil sich die Schere zwischen der Anforderung an moderne Führung und die Führungspraxis immer stärker öffnet.

Verständnis als neues Führungsprinzip

Die Einstellung der Leitungsriege wandelt sich langsam, aber bestimmt: Motivation wird weg von rein finanziellen Anreizen stärker an Wertschätzung und Selbstbestimmung gekoppelt. Kooperation hat Vorrang vor Renditefixierung. Ausgeprägten Hierarchien wird eine Absage erteilt, und Prozesskompetenz gilt als Entwicklungsziel für alle Mitarbeiter. Das favorisierte Zukunftsmodell sind sich selbst organisierende Netzwerke. Nextpractice-Gründer, Organisationspsychologe Peter Kruse, sagt: "Führungskräfte müssen über ihr Teilsystem hinausdenken und ergebnisoffene Prozesse anstoßen." Besonders Selbstorganisation und deutlich demokratisierte Arbeitsprozesse machten Unternehmen fit für die Zukunft. Thomas Sattelberger kommentiert die Bewegung im Management: "Die Reformfreude an der Spitze ist oft größer als im Führungsmittelbau, den man sich ja mit entsprechenden Anreizsystemen so zahlengetrieben herangezüchtet hat."

Neue Führungsprinzipien lassen sich leicht fordern, im Arbeitsleben hapert es oft an ihrer Umsetzung. Das hat auch Manager Norman Goldberg erlebt. Nach seiner Konzernerfahrung versuchte er sein Führungsglück beim Mittelständler Lohmann in Neuwied. Aber auch dort lief bei seinem Start vor sechs Jahren nicht alles glatt. Der Klebstoff-Spezialist mit seiner 164-jährigen Firmentradition war bis vor zehn Jahren ein patriarchalisch geführtes Unternehmen. Daher war es für Goldbergs neue Mitarbeiter ungewohnt, dass der Geschäftsführer im Beisein seiner Kollegen nur mal "laut denkt" und nicht jede Äußerung gleich als Anweisung aufzufassen ist. Wegen des "übereifrigen Gehorsams" sorgte so manche Diskussion zunächst für Chaos. "Damit der partizipative Führungsstil wirkt, muss er sowohl von Mitarbeitern als auch von Führungskräften verstanden werden. Wir mussten uns gemeinsam darauf normieren", sagt Goldberg.

Zukunft des modernen Managements

Und auch das ist mühsam und funktioniert nicht von heute auf morgen. Aber das sich beschleunigende Veränderungstempo und die Globalisierung verlangen nach schnellen Entscheidungen und flachen Hierarchien. Projektgruppen, bei denen das Wissen der Einzelnen allen zur Verfügung steht und optimale Lösungen diskutiert werden, sind auf dem Vormarsch. "Auch wenn sie mehr Zeit kosten, sind sie doch insgesamt betrachtet effizienter", ist Goldberg überzeugt.

Um in die moderne Managementwelt zu starten, kann der Rückgriff auf Autorität erst einmal ein guter Kniff sein. Wie bei Sebastian Koeppel, neuer Chef von Beckers Bester – und großer Fan davon, zusammen mit den Mitarbeitern das Ziel zu entwickeln, den Kollegen aber den Weg dorthin zu überlassen. Er sagt: "Ich führe gerade sehr dominant, aber bewusst und aus gutem Grund." Denn der Urenkel der Unternehmensgründerin Bertha Becker, der seit 2013 die Firmenleitung von seinen beiden Onkeln übernommen hat, will den Führungsstil im Familienunternehmen umkrempeln: "Meine Vorgänger waren wie der Großvater Patriarchen." Was sie anordneten, galt. Sie gaben vor, was und wie es zu tun war. Damit soll Schluss sein. Denn Koeppel ist überzeugt, die Firmenkrise des Saftproduzenten hätte verhindert werden können, hätten vor zehn Jahren mündige Mitarbeiter mitdiskutiert und mit den Chefs Lösungen erarbeitet. "Ich bin froh, wenn Kollegen in allen Bereichen sich verantwortlich fühlen. Das bringt mir den Spielraum, um mich um wichtige Aufgaben kümmern zu können, wie etwa neue Strategien zu entwickeln oder die Kunden zu pflegen. Denn ich will nicht im Unternehmen arbeiten, sondern am Unternehmen", sagt der 37-Jährige.

Jeder, vom Azubi bis zum Produktionsleiter, solle sich daher fragen: "Was kann ich zu unserem großen Ziel beitragen?" Diesen neuen Geist sollen die Führungskräfte dann in die Belegschaft weitertragen. Denn Erfolg sei nicht länger eine Einzelleistung, sondern eine Frage, wie gut ein Team kommuniziere und funktioniere. Das bedeutet nicht, dass ein Friede-Freude-Eierkuchen-Klima zum Unternehmenserfolg führt. Vielmehr braucht es die Zusammenarbeit selbstbewusster Fachleute. Sebastian Koeppel fordert: "Wir müssen positive Reibung schaffen, um uns weiterzuentwickeln."

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