Mitarbeitermotivation Freiheit ist der beste Ansporn

Konzerne motivieren Mitarbeiter mit Erfolgsprämien, Firmenwagen und vielfältigen Aufstiegsmöglichkeiten. Mittelständler können da nicht mithalten – wohl aber anders überzeugen.

Kristin Schmidt | Lilian Fiala, wiwo.de | , aktualisiert

Freiheit ist der beste Ansporn

Ansporn 2

Foto: Studio M / Fotolia.com

Führungskräfte werden nicht gern übergangen. Erst recht nicht, wenn es um Geld geht. Tim Mois tickt da ein bisschen anders. Wenn seine Angestellten Geld ausgeben, ohne ihn vorher zu informieren, freut er sich.

Der 43-Jährige ist Geschäftsführer von Sipgate, einem Anbieter von Internettelefonie mit 120 Mitarbeitern. Für den kommenden Herbst haben seine Leute im Alleingang eine Entwicklerkonferenz mit hochkarätigen Gästen organisiert. Mois erfuhr erst davon, als ihm die Angestellten das Plakat zur Veranstaltung auf den Schreibtisch legten. "Ich finde das fantastisch", sagt Mois, "und dann hat auch noch jemand entschieden, dass wir dafür 400 Euro Teilnehmergebühr nehmen!" Mois erzählt Geschichten wie diese im Dutzend. Und sein Fazit ist immer gleich: Der Schlüssel zu motivierten Mitarbeitern ist deren Selbstbestimmung, deren Freiheit.

Deshalb entscheidet bei Sipgate jeder Mitarbeiter selbst, welche Weiterbildung ihm sinnvoll erscheint, wie er dort hinkommt – und in welchem Hotel er übernachtet. Reisekostenrichtlinien gibt es bei dem Düsseldorfer Unternehmen genauso wenig wie feste Arbeitsplätze. Wird ein Mitarbeiter gesucht, entscheiden bis zu fünf künftige Kollegen, ob der Bewerber ins Team passt und den Posten erhält. Kurzum: Während Konzerne ausgefeilte Bonussysteme entwerfen, um ihre Angestellten anzuspornen, schenkt ihnen Mois etwas viel Wertvolleres – Verantwortung.

Verantwortung als Anreiz

Das Beispiel Sipgate zeigt, was Wirtschaftspsychologe Florian Becker von der Fachhochschule Rosenheim seit Jahren predigt: "Wer kreativ ist, kann seine Mitarbeiter mit wenig Geld motivieren, auch wenn das viele immer noch nicht begriffen haben."

Tatsächlich buhlen die meisten Personalabteilungen noch immer mit herkömmlichen Mitteln um qualifizierte Bewerber. Sie winken mit Firmenwagen, Betriebskindergärten oder hauseigenen Fitnessstudios, versuchen den Azubi mit einem neuen iPhone an sich zu binden und den Topmanager mit hohen Bonuszahlungen anzutreiben – kostspielige Anreize, ja: Verführungen, die durch erwartbare Knappheiten am Arbeitsmarkt in den nächsten Jahren sicher nicht billiger werden.

Mois zeigt, dass es auch anders geht. Natürlich, jeder Angestellte wünscht sich, angemessen bezahlt zu werden. Doch was er sich noch viel mehr wünscht, lässt sich nicht in Geld aufwiegen: Anerkennung, Wertschätzung und Befugnis. Ein gutes Gespür dafür haben nicht nur Psychologen, sondern auch Mittelständler entwickelt, die in einem umkämpften Arbeitsmarkt tagtäglich mit Konzernen um die besten Köpfe der Republik konkurrieren – und ihre Mitarbeiter davon überzeugen müssen, sie seien für ihn – pfeif auf das Geld! – die bessere Wahl.

Materielle Boni treiben nicht zu Höchstleistungen

Die kleinen Betriebe sind finanziell nicht in der Lage, ihren Mitarbeitern reduzierte Flüge anzubieten (wie die Lufthansa) oder ein Studium zu finanzieren (wie die US-Kaffeehauskette Starbucks) – und müssen sich daher andere Kniffe einfallen lassen, um das Beste aus ihren Mitarbeitern herauszuholen. Und das ist gut so. Denn materielle Boni alleine machen die Menschen weder glücklich noch leistungsbereiter – noch treiben sie Menschen zu Höchstleistungen.

Der Managementprofessor Timothy Judge etwa hat in einer Übersichtsstudie 92 Erhebungen aus 120 Jahren analysiert und ist dabei zu dem Ergebnis gekommen, dass der Zusammenhang zwischen Gehalt und Zufriedenheit bestenfalls schwach ist. Auch der Psychologe Daniel Kahneman und der Ökonom Angus Deaton haben festgestellt, dass das emotionale Wohlbefinden nur bis zu einem Einkommen von 75.000 US-Dollar steigt. Stattdessen sehnen sich Menschen nach einem Mix aus individuellen und sozialen Faktoren: nach Selbstbestimmung, kollegialer Zugehörigkeit und persönlicher Weiterentwicklung. Sind diese Bedürfnisse erfüllt, haben die Psychologen Richard Ryan und Edward Deci schon in den Achtzigerjahren herausgefunden, sind die meisten Menschen von sich aus motiviert.

"Extrageld blockiert die Gedanken"

Alexander von Preen, Geschäftsführer der Beratung Kienbaum, sieht darin einen immensen Vorteil für Mittelständler ohne großes Geld- und Renommee-Kapital: "Junge Leute können in kleinen Unternehmen viel schneller Verantwortung übernehmen als in den starren Hierarchien der Konzerne."

Manche Studien legen sogar nahe, dass äußere Anreize den inneren Antrieb reduzieren. Forscher sprechen dabei vom Korrumpierungseffekt. Seit den Siebzigerjahren gab es dazu zahlreiche Experimente mit unterschiedlichen Ergebnissen. US-Psychologe Deci führte sie 1999 gemeinsam mit zwei Kollegen zu einem Generalbefund zusammen: Belohnungen wirken sich negativ auf den inneren Antrieb aus. Vor allem materielle Anreize, die im Voraus angekündigt werden, sind kontraproduktiv.

Sipgate-Geschäftsführer Mois sieht den Korrumpierungseffekt in seinem Arbeitsalltag bestätigt. Deshalb gibt es bei Sipgate keine Bonuszahlungen. "Extrageld blockiert die Gedanken", sagt Mois. Die Menschen seien durch die Aussicht auf einen Bonus zu sehr auf den materiellen Vorteil fixiert. Demgegenüber trete die eigentliche Ursache ihrer Motivation in den Hintergrund. Mit negativen Auswirkungen für alle Seiten: "Die Mitarbeiter versuchen das System dann so zu manipulieren, dass sie ihre Zielvereinbarung erreichen, auch wenn es dem Unternehmenserfolg widerspricht." Etwa, wenn plötzlich wichtige Aufgaben auftauchen, die nicht in der Zielvereinbarung vorkommen.

Einen weiteren Nachteil leistungsbasierter Boni hat Niels van Quaquebeke, Professor an der Kühne Logistics University, in einer Studie entdeckt. Gemeinsam mit zwei Kollegen ließ er Testpersonen an einem Computer ein Würfelspiel absolvieren. Die Probanden glaubten, gegen einen anderen Teilnehmer der Studie zu spielen; tatsächlich aber war ihr Gegner der programmierte Computer. Dem Gewinner winkte eine Siegprämie zwischen 10 und 150 Euro. Die Teilnehmer wurden während der Übung aufgefordert, dem vermeintlichen Gegner ihre Gefühle in Form von Emoticons mitzuteilen. Wer ohnehin zu Konkurrenzdenken neigte, reagierte bei der Aussicht auf eine hohe Belohnung mit wütenden Smileys oder Mittelfingern.

Die Schlussfolgerung der Forscher: Eine üppige Prämie kann zu aggressivem Verhalten gegenüber den Kollegen führen, kann Grabenkämpfe provozieren und das Arbeitsklima vergiften. Und darunter leide nicht nur die Zusammenarbeit der Mitarbeiter, sondern etwa auch das Innovationsklima des Unternehmens, so das Fazit des Forschers.

Unternehmensidentifikation motiviert

Joseph Wilhelm hat Zielvereinbarungen bereits vor Jahren abgeschafft. Der Gründer und Geschäftsführer von Rapunzel Naturkost aus dem bayrischen Legau glaubt nicht, dass man seine Mitarbeiter mit zahlengetriebenen Zielmarken zu Höchstleistungen antreiben kann. Stattdessen setzt der 63-Jährige auf eine Erfolgsbeteiligung für alle – im vergangenen Jahr waren es 6000 Euro pro Vollzeit-Angestellten. "So wollen wir den Gemeinsinn stärken", sagt Wilhelm, "und einen unsinnigen Egowettbewerb vermeiden." Sich mit dem Unternehmen zu identifizieren, Werte zu teilen und seine Kollegen als Gemeinschaft wahrzunehmen führe automatisch zu höherer Motivation.

"Natürlich ist es für uns als Biolebensmittelhersteller einfacher, eine verbindliche Vision zu entwickeln, als für einen Schraubenhersteller", sagt Wilhelm. Doch selbstverständlich sei der soziale Kitt in der Belegschaft trotzdem nicht. Deshalb fördert Wilhelm, dass die Mitarbeiter sich über den Job hinaus austauschen. Das beginnt mit Kleinigkeiten wie der Möglichkeit eines gemeinsamen Frühstücks in der Kantine – alles Bio natürlich. Und endet mit der Veranstaltung des Eine Welt Festivals alle drei Jahre. Anfang September verwandelte sich das Firmengelände im 3000-Seelen-Örtchen zum 13. Mal in eine Festivalmeile für mehr als 20.000 Besucher.

Junge Arbeitnehmer schätzen die "weichen Faktoren"

Zwei Tage lang gab es Vorträge und Kochshows, Zirkusdarbietungen und Messestände – alles in monatelanger Arbeit organisiert von den 350 Rapunzel-Angestellten. "Es macht unsere Mitarbeiter stolz, ein Teil des Ganzen zu sein", sagt Wilhelm.

Ist das Bedürfnis der Menschen nach Zugehörigkeit erfüllt, steigt ihre intrinsische Motivation; diese Erkenntnis können Unternehmen für sich nutzen, schlägt Kienbaum-Berater von Preen vor und ist sich sicher: "Bei Mittelständlern ist das Zusammengehörigkeitsgefühl, der Wunsch nach einer persönlichen, sozialen Anbindung ans Unternehmen größer." Die "weichen Faktoren" helfen nicht nur, Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, sondern sind vielen Bewerbern schon beim Vertragsabschluss wichtiger als ein üppiges Gehalt.

Vor allem den jungen Arbeitnehmern. Das belegt auch eine aktuelle Umfrage unter 3721 Europäern zwischen 17 und 36 Jahren. Die niederländische Personalberatung YoungCapital wollte von den Youngstern wissen, ob sie sich eher für einen interessanten Job mit einem moderaten Gehalt oder für eine langweilige, aber gut bezahlte Stelle entscheiden würden. 69 Prozent entschieden sich für eine sinnvolle Arbeit und gegen ein hohes Entgelt.

Als wichtigstes Kriterium bei der Wahl des Arbeitgebers gaben die Befragten an, sich weiterentwickeln zu wollen. Doch was nützen dem Arbeitnehmer seine Fähigkeiten, wenn niemand im Unternehmen sie bemerkt? "Vor allem Lob und Anerkennung sind in diesem Zusammenhang wichtig", sagt Wirtschaftspsychologe Becker von der FH Rosenheim: "Im Gegensatz zu Boni ist persönliche Zuwendung weniger abstrakt als eine Extrazahlung am Ende des Jahres."

Awards und Feedbackrunden

Deshalb veranstaltet das Technologieunternehmen Rohde & Schwarz aus München jedes Jahr den hauseigenen Innovation Award. Seit 2008 können die Mitarbeiter ihre Ideen einreichen – von neuen Produkten über innovative Dienstleistungen bis hin zu Prozessen, die interne Abläufe verbessern. Aus den 20 bis 25 Vorschlägen, die jedes Jahr eingehen, wählt die Geschäftsleitung vier Finalisten. Sie präsentieren ihre Innovationen via Video im Intranet. Wer gewinnt, bestimmt die Belegschaft.

Zurück zu Sipgate. Beim Düsseldorfer Telekommunikationsunternehmen sitzen fünf Mitarbeiter in einem gläsernen Konferenzraum: Was wie eine Teambesprechung aussieht, ist das Jahresgespräch für einen einzigen der Beteiligten. Da es bei Sipgate keine direkten Vorgesetzten gibt, verteilen die Kollegen Lob und Tadel. Von wem der Beurteilte Feedback bekommt, darf er sich selbst aussuchen. Natürlich könnten die Mitarbeiter ihrer Kritik entgehen, indem sie nur Schmeichler einladen. Aber so schätzt Geschäftsführer Mois seine Leute nicht ein: "Wir haben doch alle ein Interesse daran, uns weiterzuentwickeln."

Einer der vielen Besucher, die sich jeden Monat Sipgate und seine außergewöhnliche Organisationsform anschauen, hat Mois' Motivationstaktik vor Kurzem trefflich auf den Punkt gebracht: "Sie behandeln Ihre Mitarbeiter wie Erwachsene", so der Manager eines deutschen Großkonzerns, "und nicht wie Kinder."


Zuerst veröffentlicht auf: wiwo.de

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