Mitarbeiter-Magnet So ziehen Sie Talente an

Der demografische Wandel und der Mangel an Fachkräften hemmen die Wirtschaft. Ohne Kreativität kommen die Betriebe nicht aus der Misere. Wie Unternehmen qualifizierte Mitarbeiter finden, gewinnen und an sich binden.

von Kerstin Dämon, wiwo.de | , aktualisiert

So ziehen Sie Talente an

Wie Unternehmen zum Fachkräftemagnet werden.

Foto: kninwong/Fotolia.com

Apple und Facebook zahlen Frauen künftig das Einfrieren ihrer Eizellen, damit diese erst einmal Karriere machen und später eine Familie gründen können. Das mag ein durchaus streitbares Angebot sein, aber es ist ein Anfang: Unternehmen müssen sich in Zukunft mehr Gedanken darüber machen, wie sie fähige Köpfe für sich gewinnen.

Von Bewerbern zu Umworbenen

Ob das sogenannte "Social Freezing" der Garant dafür ist, dass topausgebildete Frauen sich in Scharen bei den beiden US-Konzernen bewerben, sei einmal dahin gestellt. Aber einen Versuch ist es sicher wert.

Denn die Botschaft an potentielle Bewerberinnen ist: "Wenn ihr Karriere und Kinder wollt, finden wir einen wie auch immer gearteten Weg, euch das zu ermöglichen." Und ohne Entgegenkommen werden Unternehmen es immer schwerer haben, geeignete Mitarbeiter zu finden. Sie müssen sich bei ihren Fachkräften bewerben, nicht umgekehrt.

Die Zukunft ist jetzt

"Wir sprechen hier nicht von der Zukunft, sondern das ist heute schon die Arbeitsrealität", bestätigt Adam Miller, Gründer und CEO von Cornerstone OnDemand, einem Anbieter von Talent Management Software. "30 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland, Österreich und der Schweiz gehören zur Generation der Babyboomer, sind also über 60. Das heißt, die gehen in den nächsten fünf Jahren in Rente", sagt er.

Die Unternehmen im deutschsprachigen Raum müssen also in den nächsten fünf Jahren eine ganze Menge Stellen nachbesetzen. Auch der kürzlich erschienene "Hays Global Skills Index 2014", der vom Personaldienstleister Hays in Zusammenarbeit mit Oxford Economics erstellt wurde, malt ein entsprechendes Bild.

Nicht jeder Job ist gefragt

Demnach verschärfe sich der Fachkräftemangel in Zukunft nicht nur wegen des demografischen Wandels, sondern auch durch die zunehmende Erholung der Weltwirtschaft und die Schaffung von immer mehr qualifizierten Arbeitsplätzen.

Besonders begehrt sind IT-Kräfte und Ingenieure, und werden es auch künftig sein. Besonders hoch ist der Bedarf in Industrieländern wie den USA, Deutschland, Frankreich und Großbritannien. "Die Gruppe der Arbeitnehmer hat sich gespalten: Fachkräfte, Ingenieure und High Potentials bekommen ganz schnell einen neuen Job. Übrig bleiben die Geringqualifizierten", sagt Miller.

Viele Jobs, die früher Menschen mit einer niedrigen Qualifizierung übernommen haben, gebe es gar nicht mehr, weil Roboter und Maschinen die Aufgaben übernähmen. "In Märkten mit geringen Arbeitskosten gibt es noch Jobs für gering- und unqualifizierte Kräfte", sagt auch Vincent Belliveau, zuständig für den Bereich Europa, Mittlerer Osten und Afrika bei Cornerstone OnDemand. So ist die Lage für ungelernte Kräfte beispielsweise in Brasilien, Mexiko und Indien sehr entspannt, wie der Hays-Bericht zeigt. Nur eben in Deutschland nicht.

Gefährlicher Stellenwechsel

Deutsche Unternehmen suchen in der Regel Arbeitnehmer mit guten Abschlüssen. Doch die werden aus den genannten Gründen immer weniger. Also heißt es nicht mehr, Rosinen picken und fragen: "Warum sollten wir denn ausgerechnet Sie einstellen?", sondern sich selbst rausputzen, auf Bewerber zugehen und denjenigen, die einen Arbeitsvertrag unterschreiben, auch auf Dauer etwas bieten. Sonst sind die klugen Köpfe nämlich schneller wieder weg, als der Personalchef "Fachkräftemangel" sagen kann.

Und wer zur Konkurrenz geht, hinterlässt nicht nur einen leeren Schreibtisch, sondern nimmt auch Wissen mit. In einer Studie der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Ernst & Young gaben rund 21 Prozent der befragten Unternehmen an, dass im Zuge der Abwerbung von Angestellten wichtiges Firmenwissen gleich mit abgeflossen sei.

"Meistens sind es nämlich die eigenen Mitarbeiter, die Konkurrenten Zugang zu sensiblen Informationen verschaffen", weiß Marcus Lentz, Geschäftsführer der bundesweit tätigen Detektei Lentz & Co. GmbH. Statistisch gelangen durch abgeworbene Mitarbeiter mehr Betriebsgeheimnisse an die neugierigen Mitbewerber als durch Hackerangriffe oder Abhöraktionen, wie die Studie zeigt.

Aber wie findet man ihn denn jetzt, den guten Mitarbeiter? Hier gibt es diverse Best Practice-Beispiele: Im vergangenen Jahr hat beispielsweise die Berliner Agentur für Personalmarketing zum Valentinstag Eintrittskarten für ein Vorstellungsgespräch verteilt. Die Mitarbeiter verteilten die Valentinskarten samt Einladung zu einem garantierten Vorstellungsgespräch auf der Straße. Wer eine Karte mitnahm, konnte sie wahlweise selber ausfüllen oder weiter verschenken.

Die Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers schickt Studenten zusammen mit Mitarbeitern auf Segeltörns in die Nordsee, den Atlantik oder ins Mittelmeer. Und der Düsseldorfer Konsumgüterkonzern Henkel veranstaltet Wettbewerbe für Studenten, die ein fiktives Produkt plus eine passende Vermarktungsstrategie entwickeln sollen.

Kreative Köder

Alle drei Beispiele haben eins gemeinsam: Sie sind kreativ. Und das wird – auch für den kleinen Handwerksladen – immer wichtiger. "Man kann nicht mehr einfach nur eine Anzeige schalten und sich dann unter den Bewerbern den Besten raussuchen", sagt Miller. Hinzu kommt, dass Fachkräfte, die nicht aktiv auf der Suche nach einem neuen Job sind, keine Stellenanzeigen lesen. Wer nur bei Xing registriert ist, liest die LinkedIn-Stellenanzeige nicht und umgekehrt.

"Von unseren Kunden wissen wir, dass es auf Professional-Stellen wenig bis gar keine Bewerbungen mehr gibt", sagt Sven Semet, Senior Account Executive bei IBM. Die Gesuchten wälzen keine Stellenanzeigen, sie wollen gefunden werden. Das mag die Schuld des Internets, der verwöhnten Generation Y oder des Fachkräftemangels sein, aber dies ist die Marschrichtung, die Unternehmen einzuschlagen haben.

Neues Headhunting

Dieses Finden von Talenten, die sich überhaupt nicht beworben haben, nennt sich "Direct Sourcing". IBM besetzt mittlerweile 30 Prozent seiner Vakanzen auf diesem Weg, wie Semet erzählt. "Wir schauen aber nicht nur, wer bei Xing schreibt, dass er eine neue Stelle sucht", sagt er. "Wir sind unterwegs in Blogs, Communities, Usergroups und in Xing-Gruppen, das hat schon etwas von Headhunting." Wer in seinen Postings durch eine Expertenmeinung oder eine Denke auffällt, die zum Unternehmen passt, wird angesprochen.

Deutsche Unternehmen tun sich schwer mit neuen Wegen. "Skandinavien und die USA sind proaktiver beim Talent-Management. Je weiter man in den Süden kommt, desto risikoaverser werden die Menschen", weiß Belliveau von Cornerstone OnDemand aus der Praxis. Mit verschiedenen Tools zur Big-Data-Analyse wird das Heer der ehemaligen Praktikanten und Trainees nach fähigen Köpfen durchsucht und die eigene Belegschaft gescannt. Auch Clouddienste kommen in anderen Ländern zum Einsatz, damit jeder Unternehmensstandort sehen kann, wer aus der Partnerniederlassung für das eigene Haus vielleicht besonders geeignet ist.

Umdenken notwendig

Auch in Deutschland wachse die Nachfrage nach solchen Technologien rasant, wie Belliveau sagt. Höchste Zeit. Natürlich braucht nicht jedes Unternehmen ein Talentmanagement-System aus der Cloud. Aber: "Wer weiter auf die alten Recruitingmethoden setzt, wird untergehen", so Miller.

Immerhin ist Deutschland laut Belliveau ganz weit vorne, wenn es um frühes Anwerben von Talenten geht. Beispielsweise in der Zusammenarbeit mit Universitäten. "Nur darf man die jungen Talente dann eben auch nicht mehr verlieren", wie er sagt. Und das Binden der Mitarbeiter beginnt schon am, besser noch vor dem ersten Arbeitstag.

Wer sich schon vor seinem ersten Arbeitstag gut informiert fühlt, weiß, wo der neue Schreibtisch steht, wie die Kollegen aus dem Team heißen und welche Aufgaben in der ersten Woche warten, geht mit einem ganz anderen Gefühl zur Arbeit als jemand, der in sein neues Unternehmen geht und niemand weiß, wer er ist und warum er da ist. Onboarding heißt das Schlagwort, das auch bei IBM im Fokus steht. "Das geht los bei der Vertragsunterzeichnung, ab da muss der Mitarbeiter in die Kommunikation eingebunden werden", so Semet.

Natürlich könne man – allein aus rechtlichen Gründen – niemandem Zutritt zum Intranet gewähren, der vielleicht erst in ein paar Monaten im Betrieb startet. Aber eine Community-Plattform, über die sich die Neuen vorab informieren können, sei durchaus sinnvoll. Dabei gehe es sowohl darum, wie neue Mitarbeiter an das Diensthandy oder den Dienstwagen kommen, als auch darum, auf was sie sich vorbereiten müssen und welche Informationen sie am ersten Arbeitstag benötigen. Onboarding-Plattformen machen es den Mitarbeitern leicht, Ansprechpartner für alle möglichen Fragen zu finden.

Erster Eindruck

Das Ganze funktioniert sowohl über Self-help-Funktionen und Wikis als auch im direkten Austausch mit Kollegen und Vorgesetzten. Gerade das Gespräch mit den Kollegen vor dem eigentlichen ersten Arbeitstag baue enorme Hürden ab, wie Semet sagt. "Da finden sich gleich Gesprächsthemen für das erste gemeinsame Mittagessen in der Kantine."

Das Feedback der Mitarbeiter sei entsprechend positiv. Außerdem haben Arbeitgeber, die auf diese Systeme setzen, festgestellt, dass die neuen Kräfte deutlich schneller produktiv sind, als wenn sie sich von der Bedienung der Telefonanlage bis zur Konzernhierarchie ab dem ersten Arbeitstag alles selbst beibringen müssen.

Einführung ist wichtig, sagt auch Miller. "Einen ersten Eindruck kann man schlecht ändern." Und einen schlechten ersten Eindruck können sich Unternehmen heute nicht mehr leisten. "Wenn sich der Mitarbeiter zu Beginn nicht willkommen fühlt, wird er sich nie an das Unternehmen binden", so Miller.

Emotionale Bindung

Denn trotz aller Professionalität arbeitet das Gefühl eben mit. Und wer sich nicht wohl fühlt, geht. Auch wenn der Weg, der den Mitarbeiter ins Unternehmen geführt hat, noch so kreativ gewesen sein mag. Dieses Wohlbefinden der Mitarbeiter kann ebenfalls auf die verschiedensten Wege befördert werden. Viele Betriebe haben schon eigene Ansätze entwickelt: vom Masseur, der am Schreibtisch die verspannten Muskeln lockert, über den Betriebsausflug mit dem gesamten Team bis zum wöchentlichen Fußballspiel.

Das Software-Unternehmen SAP beispielsweise setzt auf Gamification – sowohl intern als auch für Kunden. Unter diesem Schlagwort werden Anwendungen entwickelt, die sich an Computerspielen orientieren und Beschäftigte neu motivieren oder das Engagement für Unternehmensziele stärken sollen.

Der Job als Spiel

Viele Computerspiele arbeiten mit Punkten, Auszeichnungen wie "Badges" und anderen Belohnungen für das Erreichen bestimmter Ziele. Solche Elemente können eingesetzt werden, um Mitarbeiter dazu zu bringen, von sich aus leistungsbereiter zu werden. Experten bezeichnen das als "intrinsische Motivation" – die Beschäftigten arbeiten dann nicht nur wegen ihres Gehalts, sondern weil sie die Arbeit zu ihrem eigenen Ding gemacht haben. "Wir erleben bei Gamification derzeit einen starken Schub", sagt SAP-Manager Michael Ameling. "In Unternehmen der verschiedensten Branchen wird geschaut, wie das eingeführt werden kann."

Im SAP Community Network (SCN), dem sozialen Netzwerk des Unternehmens für Mitarbeiter und Kunden, habe sich die Aktivität nach Einführung eines Punktesystems verfünffacht, sagt Ameling. Die fleißigsten Mitglieder werden im "Leaderboard" angezeigt. Gamification kommt auch in der betrieblichen Ausbildung zum Einsatz, etwa mit dem Multiplayer-Game SCM Globe zur Simulierung von Lieferketten. Bei anderen Trainingsmaßnahmen kann man sich das eigene Weiterkommen im Vergleich zu anderen auf einer Weltkarte anzeigen lassen.

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

Auch Weiterbildung ist ein wichtiges Stichwort zur Bindung von Fachkräften. Deutsche Unternehmen nutzen dieses Instrument auch. Sie sind sich allerdings offenbar nicht einig, ob sie lieber der ganzen Mannschaft eine Weiterbildung angedeihen lassen, oder lieber gezielt einzelne Mitarbeiter fördern. Das zeigt unter anderem die Studie "Talentmanagement 2014" des Personaldienstleisters Manpower. Bislang gibt es keine Strategien, wie beides unter einen Hut zu bringen ist.

Gemeinsam ans Ziel

Wichtig ist allerdings nicht die Frage, welche Weiterbildungsmöglichkeiten ein Unternehmen wem bietet, sondern wie flexibel das Unternehmen ist und welche Karrierechancen die Mitarbeiter intern haben. "Die Ziele der Angestellten und des Unternehmens müssen gleich sein", sagt Miller. Für eine berufliche Weiterentwicklung den Arbeitgeber zu wechseln, kann von beiden nicht das Ziel sein.

Dabei ginge es gar nicht mal immer um den Aufstieg, wie Peter Schoof, Zentralbereichsleiter im Human Resources Bereich bei Deutsche Post DHL, sagt. "Personalentwicklung bedeutet nicht immer gleich Karriere, sondern auch von crossdimensionalen Wechseln können Unternehmen und Mitarbeiter profitieren". Bei der Deutschen Post DHL werden 80 Prozent der Vakanzen mit eigenen Leuten besetzt, wie Schoof sagt. "Wenn eine Stelle frei ist, schauen wir grundsätzlich immer erst einmal intern", sagt er. Auch das ist eine Antwort auf den Fachkräftemangel, da sind sich die Experten einig.

Zick-Zack durchs Unternehmen

Ein Beispiel für unternehmensinternen und crossdimensionalen Wechsel ist Amadou Diallo, 50 Jahre alt: Er hat in verschiedenen Unternehmensbereichen und allen Regionen Europas, Afrikas und Asien gearbeitet und trieb als Managing Director und Chief Financial Officer die Entwicklung und Strukturierung des DHL Logistikbereichs voran. Im Juni 2008 wurde er zum Leiter der Region South Asia Pacific, anschließend zum CEO Africa and South Asia Pacific. Mittlerweile ist er CEO von DHL Freight und Mitglied des DHL Global Forwarding Freight Management Boards.

All diese Karriereschritte hätte Diallo auch bei verschiedenen Firmen machen können. "Wer seinen Kandidaten nicht die Flexibilität ermöglicht, von Position zu Position zu wechseln, wird zusehen müssen, wie sie gehen", bekräftigt Miller. Unternehmen sollten also anfangen, sich zu fragen, wie treu sie ihren Mitarbeitern sind - nicht umgekehrt.

Ohne Transparenz läuft nichts

"Was bietet ihr mir sonst noch – außer Geld?", sei die Frage, die Bewerber Unternehmen und Headhuntern heute stellen, sagt Semet von IBM. Denn auch der Effekt einer Halteprämie von 10.000 Euro sei nach ein paar Monaten verpufft, wenn die Konkurrenz allgemein das bessere Arbeitsumfeld biete.

Damit Mitarbeiter auch langfristig an Board bleiben, müssen sie partizipieren dürfen, weiß Semet aus eigener Erfahrung. Er selbst ist seit 21 Jahren für ein und denselben Arbeitgeber tätig. Ohne die Einbindung in Entscheidungen sei so eine lange Arbeitsbeziehung gar nicht möglich. Auch hier gibt es diverse Unternehmen, die als Best-Practice-Beispiel dienen. Unter anderem setzt Volkswagen auf die Ideen der eigenen Leute: Regelmäßig werden die Mitarbeiter nach Verbesserungsvorschlägen befragt. Durch die Umsetzung der Vorschläge spart VW in Deutschland jedes Jahr Dutzende Millionen Euro. In den vergangenen 65 Jahren habe Volkswagen allein hierzulande drei Milliarden Euro mit dem sogenannten Ideenmanagement in der Fertigung eingespart.

Partnerschaftliche Werte

VW belohnt das Mitdenken der Belegschaft und zahlt Prämien für Ideen, die Abläufe in der Produktion günstiger gestalten. "Da bekommen Unternehmen Loyalität", sagt Semet.

Ohnehin funktioniere nichts ohne den Austausch von Wissen und Informationen. Das Unternehmen müsse kommunizieren, was gut und was schlecht läuft und seine Mitarbeiter ins Boot holen. Eine Maßnahme dafür sind klassische Mitarbeiterbefragungen. Semets Fazit, was den attraktiven Arbeitgeber und Fachkräfte-Magneten ausmacht: "Transparenz, Offenheit, Ehrlichkeit und die Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen."

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