Zielvereinbarungsgespräche Mit guten Fragen zu kreativen Lösungen

Nur Ziele vorgeben und Ergebnisse abfragen – die Zeiten sind vorbei. Wie Chefs ihre Mitarbeiter am besten herausfordern, eigene Ideen zu entwickeln und im Sinne des Unternehmens umzusetzen: 9 Fragen, die provozieren.

Von Claudia Obmann |

Mit guten Fragen zu kreativen Lösungen

Die Kreativität aller Mitarbeiter nutzen: Zielvereinbarungsgespräche funktionieren heute anders

© CAEPSELE für Handelsblatt

In Mitarbeitergesprächen reicht es heutzutage nicht mehr aus, sich als Vorgesetzter damit zu begnügen, als Kommandant und Kontrolleur Ziele vorzugeben und Ergebnisse abzufragen, sind vorbei. Angesichts der großen Komplexität, die Globalisierung und Digitalisierung verursachen, sind schnelle Wege und Antworten auch nicht leicht zu finden.

Deswegen wird immer öfter erwartet, dass sich Vorgesetzte wie Trainer verhalten: Um Mitarbeiter zu Bestleistungen angesichts neuer Herausforderungen und ungewohnter Aufgaben zu ermuntern, sollten Führungskräfte in Gesprächen nicht nur intensiv zuhören.

Chefs sollten ihre Kollegen und Mitarbeiter gezielt zur Reflexion von Sichtweisen, Beziehungen, Ideen, Strategien oder Strukturen sowie zur Entwicklung eigener Lösungen anregen. Das steigert Umsetzungssicherheit und Erfolgsaussichten. Denn Psychologen und Pädagogen wissen: Eine selbst entwickelte Herangehensweise wird meist besser umgesetzt als eine, die von oben verordnet wurde.

Damit Kollegen Alternativen zu ihren bisherigen Verhaltensweisen entwickeln und sich ihrer eigenen Fähigkeiten und Ressourcen bewusstwerden, können Führungskräfte folgende Fragen gezielt einsetzen:

Woran würden Sie erkennen, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben?

Die Zielfrage hilft, den Soll-Zustand zu definieren und ihn in den schönsten Farben zu visualisieren. Mitarbeiter entwickeln so ein Bild, das sie motiviert.

Haben Sie ein ähnliches Problem schon einmal gelöst?

Mit der Ressourcen-Frage lässt sich einer neuen Herausforderung die Dramatik nehmen. Hat ein Mitarbeiter eine ähnliche Herausforderung tatsächlich schon gemeistert, wird ihn die positive Erinnerung bestärken, über die nötigen Fähigkeiten zu verfügen.

Was haben Sie schon versucht, um die Herausforderung zu meistern?

Mit dieser lösungsorientierten Frage fordert die Führungskraft ihren Mitarbeiter auf, den Fokus von der Herausforderung zu nehmen und in Lösungsalternativen zu denken.

Wenn jemand Ihre Herausforderung als Chance begreifen würde, was würde sich dann an der Herausforderung ändern?

Gerade wenn es Mitarbeitern schwerfällt, über Lösungen nachzudenken, weil sie noch zu tief im Problem verhaftet sind, macht eine Reframing-Frage Sinn: Die Herausforderung wird in den neuen Kontext "Chance" gesetzt. Die Mitarbeiter nehmen so einen neuen Blickwinkel ein und können freier über Lösungswege nachdenken.

Was müssten Sie tun, damit das Projekt komplett scheitert?

Ein starker Impulsgeber für die Entwicklung von Lösungen ist diese paradoxe Frage, mit der Mitarbeiter nicht rechnen. Sie macht die eigene Verantwortung und den eigenen Einfluss auf die Herausforderung bewusst.

Indem Mitarbeiter aussprechen, was sie tun können, um das Projekt zum Scheitern zu bringen, finden sie im Umkehrschluss Herangehensweisen, die zum Erfolg führen können.

Wie würde Kollege Schulz die Herangehensweise beurteilen?

Hier lädt die Führungskraft mit einer zirkulären Frage zum Perspektivenwechsel ein. Der Mitarbeiter liefert sich damit selbst weitere Denkanstöße oder auch Bestätigung.

Sehen Sie eine Teillösung?

Vielleicht gelingt dem Mitarbeiter auf Anhieb nicht der große Wurf, aber es zeichnet sich schon die grobe Richtung ab, in die es gehen soll. Dem Mitarbeiter soll mit der Frage nach der Teillösung geholfen werden, mit der Entwicklung eines Plans zu beginnen.

Was nehmen Sie sich als nächsten Schritt vor?

Damit es nicht bei guten Absichten bleibt, leitet die Führungskraft mit dieser Frage nach dem nächsten Schritt die gezielte Formulierung eines Aktionsplans ein – inklusive konkreter Ziel- und Terminangabe.

Wie fühlen Sie sich dabei?

Hat der Mitarbeiter eine Herausforderung in Zahlen und Fakten geschildert, hilft die Gefühlsfrage, um Unbehagen aufzudecken: Vielleicht ist der Mitarbeiter unsicher, ob er genügend Zeit für die vor ihm liegenden Aufgaben hat. Vielleicht hat er aber

auch Angst, bei Misserfolg seinen Arbeitsplatz zu verlieren. Weiß der Vorgesetzte um solche Gefühle, die wie eine angezogene Handbremse wirken, kann er versuchen, sie zu zerstreuen.

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