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Schwierige Aufgabe: Kündigung „Ich bin in mein Büro gegangen und habe geweint“

Als Gründer musste Heiko Hubertz vor einigen Jahren mehr als 100 Mitarbeiter entlassen. Ein Gespräch über die schwierigste aller Chefaufgaben: Kündigungsgespräche.

Kündigung Arbeitsvertrag | Von Lazar Backovic |

„Ich bin in mein Büro gegangen und habe geweint“

Schwierige Herausforderung als Chef

Heiko Hubertz musste als CEO von Bigpoint über 100 Mitarbeiter entlassen. Am Schluss ging er selbst.

Foto: Privat

Der Hamburger Unternehmer Heiko Hubertz ist mit dem Verkauf des Computerspiele-Entwicklers Bigpoint zum Millionär geworden. Nachdem zwei US-Investoren 2011 die Mehrheit an der Firma übernommen hatten, musste Hubertz – damals noch CEO – 120 Leute auf einmal entlassen.

Fast jeder sechste Mitarbeiter war betroffen. Noch am Tag der Entlassungen trat Hubertz als Chef zurück. „Nachdem ich die Nachricht am Mittag den Mitarbeitern überbracht habe, bin ich in mein Büro gegangen und habe geweint“, erinnert sich der 43-Jährige. Ein paar Jahre später verkaufte er seine letzten Bigpoint-Anteile.  

Herr Hubertz, erinnern Sie sich eigentlich noch gut an die Situation von damals?

Das werde ich mein Leben lang nicht vergessen. Wenn man so vielen Leuten von einem Tag auf den anderen Tag erzählt, dass sie bei dir keine Zukunft mehr haben, lässt das einen nicht los.

Woran erinnern Sie sich genau?

Daran, wie falsch ich mit der Situation umgegangen bin. Letztendlich bekommen Menschen in einem Unternehmen immer mit, was um sie herum passiert – gerade wenn es schlecht läuft.

Das haben wir versucht runterzuspielen. Die Gerüchteküche können Sie im Management aber nicht einfach runterkochen.

Welchen Fehler haben Sie gemacht?

Wir haben nicht offen kommuniziert. Wir hätten gleich an Tag eins sagen müssen, dass Entlassungen auch ein Thema sind. Haben wir aber nicht. Das war mein Fehler.

Was wäre dann besser gelaufen?

Es wäre vermutlich nicht so überraschend für die Betroffenen gewesen. Vielleicht hätte sich dann auch jemand freiwillig gemeldet und gesagt, wenn es darum geht Kosten zu reduzieren, schaue ich mich freiwillig woanders um.

Keine Ahnung, wie genau es gelaufen wäre. Auf jeden Fall wäre es besser abgelaufen. Wir haben Mist gebaut und das muss ich mir selbst zuschreiben.

Sie haben sich damals auch als CEO zurückgezogen. Im Lehrbuch steht, genauso soll man es nicht machen. Bereuen Sie diesen Schritt?

Ja. Aber aus einem anderen Grund. Ich habe die Entscheidung der Entlassung ja nicht ganz freiwillig getroffen. Wir hatten damals zwei Private-Equity-Gesellschafter im Unternehmen, die ein anderes Interesse als ich hatten. Ich habe nicht die Notwendigkeit zu diesem Schritt damals gesehen – und sehe ihn auch heute nicht.

Aber klar ist auch, ich habe entschieden: Ich folge diesem Rat. Weil ich nicht wollte, dass irgendein Externer hier reinkommen, und hier meint aufzuräumen und Entscheidungen zu treffen, die viel schlimmer sind.

Und warum sind Sie dann doch als CEO zurückgetreten?

Das war für mich nur konsequent. Ich habe gesagt: Ich ziehe diese Entscheidung, die Kosten zu senken mit Euch durch, aber wenn Leute gehen müssen, ist das der Moment, in dem ich auch gehe. Dann ist es nicht mehr meine Firma.

Haben Sie auch selbst direkt Trennungsgespräche geführt?

Sie können nicht jedes Gespräch selbst führen bei 120 Leuten – noch dazu verteilt auf die beiden Standorte Hamburg und San Francisco. Nach Kalifornien ist jemand hingeflogen.

Ich bin damals in Hamburg geblieben und habe hier haben mit meinen direkten Managern die Gespräche geführt. Das war alles andere als schön. Es gab ja eine große Verbindung zwischen den Mitarbeitern und Unternehmen. Da wurden Freundschaften und sogar Ehen geschlossen.

Wie sehr hat Sie das selbst mitgenommen?

Nachdem ich die Nachricht am Mittag den Mitarbeitern überbracht habe, bin ich in mein Büro gegangen und habe geweint. Es waren ja auch meine letzten Minuten in diesem Gebäude. Das war sehr emotional.

Haben Sie sich eigentlich jemals vorbereitet gefühlt für so eine schwierige Aufgabe?

Das ist eine gute Frage. Ich habe gedacht, ich sei gut vorbereitet. Weil wir den Prozess, Kosten zu senken, ja schon ein halbes Jahr vorher angestoßen haben. Aber letztendlich können Sie so etwas auf dem Papier noch so gut vorbereiten.

Wenn Sie dann mit den Menschen reden, die gehen müssen, und in deren Gesichter schauen, das kann man nicht lernen. Das ist wie mit einer Liebesbeziehung. Mit jemandem Schluss zu machen, darauf kann Sie auch keiner vorbereiten.

Gibt es überhaupt faire Kündigungen?

Ich glaube, es gibt keine fairen Kündigungen. Je schneller sie den Cut machen müssen, desto unpersönlicher wird es. Sie müssen immer auf das Einzelschicksal blicken. Und das ist menschlich verdammt hart.

Wie lässt sich der Schaden für die Unternehmenskultur bei Kündigungen begrenzen?

Wenn man es schlecht gemacht hat, so wie wir, ist es extrem schwer. Heute würde ich aber sagen: Das Wichtigste ist, klar zu kommunizieren, Transparenz zu schaffen – und zu erklären: Wieso haben wir uns dazu entschieden? Wie wollen wir jetzt weiterverfahren? Welche Fehler haben wir in der Vergangenheit gemacht? Wie werden wir diese Fehler in Zukunft vermeiden?

Diese Situationen aufzuarbeiten und sie nicht im stillen Kämmerlein mit Beratern zu lösen, das ist schon mal ganz gute Schadensbegrenzung, würde ich sagen.

Wenden Sie das auch in Ihrem neuen Kasino-Start-up Whow an?

Absolut. Jeder weiß genau, was passiert: Jeden Montag gibt es zum Beispiel ein Update-Meeting, in dem ich tief in die Zahlen des Unternehmens blicken lasse und mich mit den Mitarbeitern austausche.

Das Gute ist, einige der Leute von damals arbeiten heute wieder für mich. Vielleicht weil sie gesehen haben, dass ich nicht 100 Prozent hinter der Entscheidung stand und zumindest im Nachgang Fehler eingeräumt habe.

Aber bestimmt gibt es auch ehemalige Mitarbeiter, die bis heute nicht mehr für Sie arbeiten wollen, oder?

Klar, und das kann ich auch nachvollziehen. Manchmal ändert sich aber auch hier die Meinung.

Ich erinnere mich zum Beispiel an eine Situation eines Mitarbeiters, der mich am Tag seiner Kündigung noch auf dem Gang beschimpft hat. Da sind richtig harte Worte gefallen.

Aber ich konnte den Frust verstehen. Ich wäre vermutlich an seiner Stelle genauso sauer gewesen. Heute arbeitet er wieder für mich.

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