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Neuorientierung nach der Krise: Was Führungskräfte jett anders machen müssen

Neuorientierung Führung nach der Krise: Was Manager jetzt beachten müssen

Aus schlechten Erfahrungen gute Schlüsse für die Zukunft ziehen – das ist ein erster Schritt, um neue Herausforderungen zu bewältigen und erfolgreich zu sein. Karriere.de hat einen Berater nach seinen Empfehlungen gefragt.

Management | Von Anne Koschik |

Viel zu lange haben sich Unternehmen und Manager auf früheren Erfolgen ausgeruht, Macht statt Vertrauen gelebt und die Digitalisierung nicht wirklich ernstgenommen: Das ist die Beobachtung von Michael Lorenz, Geschäftsführer der Grow-up- Managementberatung in Gummersbach. Die Coronakrise zeige deutlich, wo große Probleme bestehen, aber auch Lösungsansätze, die keiner in dem Maße für möglich gehalten hätte.

Jetzt gehe es darum, darauf aufzubauen und die ewige Suche nach Innovationskraft als moderne Challenge wiederzuentdecken – mit Führungsinstrumenten, die vom Management auch eine gewisse Zurücknahme erfordern.

Karriere.de hat ihn gefragt: Wie war die Lage vor der Coronakrise? Was hat die Krise im Management bislang verändert? Und was lässt sich daraus für die Zukunft ableiten? Berater Lorenz benennt jeweils die drei wichtigsten Probleme und Herausforderungen und zeigt mögliche beispielhafte Lösungen auf.

Besinnung: Was lief schon vorher schlecht?

1. Zu wenig Kundenorientiertheit bremst den Erfolg.
>> Es fehlte an Schnelligkeit und Flexibilität, wie sie der Kunde eigentlich immer erwartet. In vielen großen Organisationen herrscht ein mehr oder weniger ausgeprägtes Säulen-Denken der Mitarbeiter vor, die ihr gesamtes Engagement dem jeweiligen Vorstand zum Wohlgefallen ausgerichtet haben. Ziel des Mitarbeiters war es, dafür belohnt zu werden.

Zum Beispiel hat Märklin über Jahre im Tiefschlaf gelegen: Welche Kinder wünschen sich denn heute noch eine Eisenbahn? Der Zug ist abgefahren. Höchstens Silver Ager kommen als Kunden infrage. Dagegen hat Lego für die Kundschaft immer neue Welten entwickelt. Nur mit rechteckigen und quadratischen Kunststoffklötzchen wäre der Erfolg irgendwann ausgeblieben.

2. Zu große Selbstzufriedenheit bedeutet Stillstand.
>> Unternehmenskulturen wurden nicht weiterentwickelt. Beispielsweise haben Kaufhof und Karstadt/Quelle viel zu lange an alten Konzepten oder ihren 1A-Lagen in den Großstädten festgehalten. Einige sind schnell daran zugrunde gegangen oder haben die letzten 20 Jahre nur durch Untervermietungen überlebt.

Auch die Musikindustrie hat sich lange quergestellt und nicht den Kundenwünschen entsprochen. Apple und Spotify haben gezeigt, worauf es ankommt.

3. Zu viel Bequemlichkeit verkleinert den Horizont.
>> Der erreichte Wohlstand durch frühere Erfolge hat dazu geführt, dass es sich so mancher Manager darauf wie auf einem Sofa bequem gemacht hat. Die modernen Industrie-Konglomerate haben so manches dabei aus den Augen verloren, da die früheren Erfolge ja hervorragend oder zumindest offensichtlich ausreichend waren. So wurden die Entwicklungen des Marktes nicht ernst genommen und Wettbewerber aus den Augen verloren.

Gut gemacht hat es der Handel, allen voran die Discounter wie Aldi oder Lidl. Die Geschäftsmodelle entwickeln sich unfassbar gut. Schlecht gemacht haben es zum Beispiel der Energiesektor oder die Versicherungen. Die haben lange geschlafen und arbeiten viel zu langwierig.

Das größte Problem:
„Chancenorientierung ist häufig nicht der erste Gedanke, den Entscheider haben. In Deutschland lautet bis heute die erste Frage: Was könnte passieren, wenn…? Hier wird die Verantwortung hinterfragt, der Datenschutz abgeklopft, Sicherheitsmaßnahmen geprüft. German Angst ist auch in Unternehmen weit verbreitet.“

Die Lösung:
Wer wagt, gewinnt ist doch eigentlich ein altes deutsches Sprichwort. Aber dieses Einfach mal machen – das fehlt inzwischen vielen Organisationen bei uns. In den USA ist das ganz anders. Und der Erfolg der großen digitalen Plattformen wie Amazon, Apple, Facebook und Google gibt den Leadern im Land der unbegrenzten Möglichkeiten recht.“

Bestandsaufnahme: Was lehrt uns die Coronazeit?

1. Nicht Macht führt zu klugen Entscheidungen, sondern Vertrauen auf Expertise.
>> So wie die Politik aus der Bankenkrise gelernt hat, den Experten zu vertrauen, die Ahnung haben, und sich in der Coronakrise auf den Rat von Virologen verlässt, um daraus überlebenswichtige Entscheidungen abzuleiten, kommen auch Wirtschaftslenker immer stärker zu der Überzeugung, dass das Vertrauen auf die Expertise des Einzelnen elementar ist.

Der Weg führt weg von zentralen Entscheidungen. Organisationen bleiben heutzutage nur im Rennen, wenn sie sich schnell an das sich verändernde Umfeld anpassen. Das setzt Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Methoden wie zum Beispiel Scrum und Agilität voraus.

2. Vor Digitalisierung muss sich niemand fürchten.
>> Deutschland liegt in der Digitalisierung mindestens 15 Jahre zurück. Die Unternehmen haben sich nicht rechtzeitig auf den digitalen Wandel eingelassen. Lange Zeit hat diese große Exportnation von den Entwicklungen und Erfolgen der 1970er, 80er und 90er Jahre gut gelebt und dadurch immer mehr den Anschluss verpasst.

Nur SAP ist ein IT-Unternehmen mit Weltbedeutung, hat aber auch kein wirkliches digitales Geschäftsmodell. Die Krise hat jedoch gezeigt: Digitalisierung ist nötig – und viel besser möglich als gedacht.

Die Hamburger Otto Group hat sich kontinuierlich weiterentwickelt und ihren Kampf nur deshalb bestanden, weil sie den Weg in die Modernität aktiv gestaltet hat. Auch Zalando ist ein gutes Beispiel für konsequent digitale Wertschöpfungsketten.

3. Wir können uns die Abhängigkeit vom Ausland in der gewohnten Form nicht länger leisten.
>> Die weltweite Pandemie mit all ihren Einschränkungen führt zu immensen Lieferengpässen an Rohstoffen und Materialien, die zur Produktfertigung in Deutschland notwendig sind. Hier sind Auflagen inzwischen viel zu kompliziert, zu vielfältig, die Kosten dadurch einfach zu hoch. Mit dem Ergebnis, dass die Produktion dann eben auch mal ganz ausfällt.

Das wird gerade in der Pharmaindustrie deutlich, wo manches Arzneimittel nicht mehr ausgeliefert werden kann, weil die (Vor)-Produkte aus Asien nicht zur Verfügung stehen. Doch die Not schafft auch Auswege. So konnten für die Gesichtsmaskenproduktion Maschinen in Deutschland auch in branchenfremden Betrieben kurzfristig umgestellt werden.

Auch die Politik hat gezeigt, dass es durchaus machbar ist, unter Druck die sonst so kompliziert gemachten Entscheidungen auch mal abzukürzen.

Das größte Problem:
„Die immer weiter grassierende Vervielfachung der Bürokratisierung und der sehr deutsche Perfektionierungs- und Kontrollwahn passen nicht gut zu den Jobs der Neuzeit.“

Die Lösung:
„In chinesischen Zeichen besteht das Wort Krise auch aus dem Wort Chance. Krisen bringen immer auch das Beste in Menschen hervor. Wie es selbst die ärgsten Skeptiker unter den Führungskräften gerade beim Thema Homeoffice erleben: Solidarität, Anpassungsfähigkeit, Kreativität – die Umstellung funktioniert – viel schneller als gedacht. Organisationen müssen sich aber deutlich weiter und schneller verändern. Mitarbeiter brauchen Vertrauen statt Kontrolle: Und das können Führungskräfte ihnen schenken, wenn sie selbst die Sicherheit darüber gewinnen, dass ihre Leute die Arbeit können.“

Herausforderung: Was muss die Zukunft bringen?

1. In Organisationen müssen unterschiedliche Welten für die Besten entstehen.
>> Führungskräfte müssen sich darauf einstellen, dass sie künftig mit weniger Mitarbeitern arbeiten, die aber fast alle hoch qualifiziert sind. Für sie müssen Biotope geschaffen werden, in denen solche Experten gerne arbeiten – auch fachübergreifend.

Aber nicht falsch verstehen: Es geht dabei nicht primär ums Wohlfühlen, sondern ums motiviert sein. Der Chef gibt Impulse, ermöglicht, dass die Mitarbeiter von sich aus alles aus sich herausholen.

Der Internet-Telefonie-Anbieter Sipgate ist dafür ein gutes Beispiel: Vor zehn Jahren stagnierte die Produktentwicklung und das Unternehmen hat in der Softwareentwicklung auf Agilität gesetzt – mit crossfunktionalen Teams und dem Bekenntnis zur kontinuierlichen Verbesserung.

2. Die ewige Suche nach Innovationskraft muss als moderne Challenge wiederentdeckt werden.
>> Die dauerhafte Suche nach Erneuerung, nach neuen Produkten oder Dienstleistungen sollte als Rückbesinnung auf alte Tugenden neu belebt werden. Innovationsmanagement bedeutet auch und vor allem, nicht zu früh aufzugeben. Damit frustrieren Führungskräfte ihre klügsten Köpfe und verhindern Fortschritt. Wer die Angebote von morgen am schnellsten entdeckt und marktfähige Produkte daraus entwickelt, wird nicht mehr eingeholt.

Google und Tesla, Spotify und Amazon haben gezeigt, wie es gehen muss. In Deutschland haben viele Firmenlenker zu lange immer nur auf Shareholder Value geschaut, statt Innovationen zu ermöglichen.

Bei Daimler und Siemens, bei VW, Thyssen-Krupp und selbst bei solch entwicklungsstarken Unternehmen wie Bosch sind viele tausend gute innovative Ideen durch inkompetente und nicht marktorientierte Manager wegentschieden oder schlechtgeredet worden.

3. Die Notwendigkeit von Führung steigt, während die von Management sinkt.
>> Innere Strukturen und Prozesse – darum kümmern sich künftig die Teams alleine. Deswegen kommt es auf jeden Einzelnen an, den die Führungskraft einsetzt. Sie gibt Verantwortung weiter, indem sie die Mitarbeiter in ihrem Willen stärkt, Verantwortung freiwillig und gerne übernehmen zu wollen.

Die vielfach als beliebtester Arbeitgeber ausgezeichnete Unternehmensberatung Horvath & Partner ist in Sachen Führung in ihrer Branche schon früh Vorreiter gewesen. Für die Mitarbeiter hat sie die Führungsrollen doppelt besetzt: eine Führungsrolle kümmert sich um Coaching und Entwicklung und eine andere um die Performance im jeweiligen Projekt.

Auch die Hotelkette Upstalsboom geht seit zehn Jahren einen neuen Weg der Führung, indem die Geschäftsführung auf Werte und Freiheit setzt und bei den Mitarbeitern zulässt, dass diese ihre Potenziale frei entfalten können. Innerhalb der ersten drei Jahre konnten die Unternehmensumsätze dadurch verdoppelt werden.

Das größte Problem:
„Durch Automatisierung, Digitalisierung und künstliche Intelligenz werden viele Berufe wegfallen und auch neue entstehen, die moderne Formen des Arbeitens hervorbringen.“

Die Lösung:
„Wie aus dem japanischen Kaizen oder dem Scrum bereits bekannt, ist die Führungskraft von morgen weniger Bestimmer als Enabler: Sie coacht die Mitarbeiter, beseitigt Hindernisse und schafft in der neuen Rolle als Inspirator mehr Erfolgsmodelle als zuvor durch pure Motivation.“

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