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Lügen: Dieselgate, Bilanzpfuscherei, Korruption - warum Mitarbeiter anfangen zu tricksen

Lügen im Unternehmen Dieselgate, Bilanzpfuscherei, Korruption - warum Mitarbeiter anfangen zu tricksen

Skandale entstehen oft, wenn Wahrheiten nicht ausgesprochen werden. Das hat in vielen Unternehmen System. Wie es so weit kommt, zeigt eine neue Studie.

Von Lazar Backovic |

Dieselgate, Bilanzpfuscherei, Korruption - warum Mitarbeiter anfangen zu tricksen

Lügen in Unternehmen

Auch wer Informationen verschweigt, handelt unehrlich.

© Jacob Lund  - stock.adobe.com

Kennen Sie die Netflix-Serie „Dirty Money“? Wenn nicht: Holen Sie es unbedingt nach! Es lohnt sich.

Die US-Doku von Oscar-Preisträger Alex Gibney zeichnet die größten Wirtschaftsskandale der vergangenen Jahre nach - von Dieselgate bis hin zum Geldwäscheskandal bei der britischen Großbank HSBC.

Nur: Wie kommt es eigentlich zu solchen Ungereimtheiten? Wie entstehen Manipulationen vom Ausmaß eines Abgasskandals à la Volkswagen oder die Zinsmanipulationen bei der Deutschen Bank, für die das Kreditinstitut teuer bezahlen musste? Eine aktuelle Studie einer US-Beratung gibt dafür konkrete Anhaltspunkte.

„Ich bin es leid, dass bei Skandalen immer ganz allgemein die Unternehmenskultur zum Sündenbock gemacht wird“, sagt Ron Carucci, Chef der Strategieberatung Navalent und Macher der Studie. „Es gibt durchaus systemische Gründe, warum Organisationen anfangen zu lügen.“ Diese vier Faktoren hat Carucci in seiner Studie herauskristallisiert:

Unehrlichkeitsfaktor 1: Unklare Strategie

Wenn Mission, Vision, Werte und Ziele innerhalb eines Unternehmens kreuz und quer laufen, ist das nicht nur anstrengend für alle Beteiligten. Es sorgt auch dafür, dass jeder seine tägliche Arbeit so interpretiert, wie es ihm gerade passt. Ein Einfalltor für Unehrlichkeiten.

Carucci hat herausgefunden, dass Organisationen, in denen Strategien unklar kommuniziert werden, 2,83 Mal anfälliger dafür sind, dass Leute wichtige Informationen zurückhalten oder verzerren, als jene Firmen, in denen jeder weiß, was seine Aufgabe ist. Ein Manager eines großen Lebensmittelkonzerns sagte dem Berater einmal wörtlich: „Wir wussten nicht mehr, wer wir waren. Also haben wir angefangen, Dinge zu erfinden.“

So absurd es klingt, der Mechanismus dahinter scheint logisch: Denn wenn Angestellte feststellen, dass sich Vorgesetzte nicht an ihre eigenen Strategien und Vorgaben halten, folgen sie diesem schlechten Beispiel – und überschreiten unter Umständen moralische Grenzen.

So steuern Sie gegen: Was dagegen hilft? „Jedem einzelnen Mitarbeiter vom CEO bis zum Pförtner klar machen, was Sinn und Zweck des Unternehmens ist“, sagt Carucci. „Purpose finding“ nennt der Experte das. Wichtig: „Sie müssen dabei den Angestellten, die Chance geben, mitzudiskutieren“, so Carucci. Nur so sorgten Führungskräfte dafür, dass eine strategische Marschrichtung auch innerhalb der Belegschaft Rückhalt findet.
Unternehmen wie Daimler haben dafür sogar spezielle „Purpose-Teams“ gebildet mit Fach- und Führungskräften unterschiedlicher Bereiche und Hierarchiestufen. Sie sollen den Unternehmenszweck in die Organisation hineintragen.


Unehrlichkeitsfaktor 2: Unfaire Leistungsbewertung

Jahresgespräche, Feedbackbögen, Manöverkritik: Führungskräfte haben viele Möglichkeiten, um gute Leistung zu honorieren und bei schlechten Leistungen, einem Mitarbeiter seine Baustellen aufzuzeigen. Wenn Angestellte dabei jedoch das Gefühl haben, nicht gerecht beurteilt zu werden oder Scheindiskussionen zu führen, steigt laut Navalent-Analyse die Wahrscheinlichkeit für unehrliches Verhalten um das 3,77-fache.

Studienautor Carucci sagt: „Wer Feedbackgespräche für sinnlos erachtet, weil er aus seiner Sicht sowieso ungerecht bewertet wird, der setzt einfach seine eigenen Leistungsmaßstäbe.“ Heißt: Selbst minimale Erfolge werden aufgebauscht, tatsächliches Fehlverhalten hingegen kleingeredet. So kann sich jeder seine Leistung so zurechtlegen, wie er es gerade braucht. Ein Desaster für jeden offenen Austausch.

Die Studie hat finanzielle Leistungsanreize wie Boni und Sonderzahlungen bewusst herausgelassen, da diese oft unser Bild von Feedbackmechanismen beeinflussen.

So steuern Sie gegen: Feedback nicht nur als Einbahnstraße begreifen, in der ein Vorgesetzter einem Mitarbeiter seine Stärken und Schwächen spiegelt. Sondern auch dem Mitarbeiter die Chance geben, Chefverhalten zu kritisieren. Am besten in Form eines geregelten Prozesses.

Carucci erzählt von einem seiner Kunden, bei dem jeder Manager monatliche Einzelsitzungen mit seinen Teammitgliedern abhält, und es Feedback in beide Richtungen gibt. Einmal im Quartal fasst jede Führungskraft dann diese Feedbacksitzungen zusammen und leitet seinen Report an einen Feedback-Beauftragten im Unternehmen weiter, der die Erkenntnisse aus allen Teilen des Unternehmens bündelt und daraus Verbesserungsvorschläge ableitet.


Unehrlichkeitsfaktor 3: Wegguckmentalität

Ein Problem ist offensichtlich, aber es gibt keinen klaren Prozess, der es Mitarbeitern ermöglicht, Entscheidungsträger in ein ernstes Gespräch zu verwickeln? So können unangenehme Wahrheiten lange unausgesprochen bleiben. Carucci hat ausgerechnet, dass diese Wegguckmentalität Unternehmen etwa um das 3-fache anfälliger für interne Lügen macht.

So steuern Sie gegen: Idealerweise sollten Angestellte nachvollziehen können, von wem und wie genau Entscheidungen getroffen werden. Um das zu ermöglichen, seien regelmäßige Stand-up-Meetings sinnvoll, in denen Vorgesetzte – vom Vorstand bis zum Mittelmanager – Teams über neue Stände ehrlich und zeitnah informieren und Entscheidungen transparent erläutern.


Unehrlichkeitsfaktor 4: Silodenken

Die Marketingleute können nicht mit dem Vertrieb, und der Vertrieb regt sich über die völlig unrealistischen Vorstellungen der Forschung- und Entwicklungsabteilung auf: „Jedes Mal, wenn Sie Grenzen um ein definiertes Stück Arbeit ziehen, erschaffen Sie Koordinationsprobleme“, sagt Berater Carucci. Wenn sich in Unternehmen einzelne Abteilungen nicht grün sind, passiere diese Grenzziehung – je nach Größe – „100 oder 1000 Mal in einer Organisation“, so Carucci.

Ein Grund, warum Silodenken der Top-Treiber für Unehrlichkeit ist. Laut Navalent-Studie sind Firmen 5,78 Mal anfälliger, Wahrheiten zu verzerren oder Dinge zu verschweigen, wenn Teams und Abteilungen gegen- statt miteinander arbeiten.

So steuern Sie gegen: „Silodenken ist extrem schwer zu überwinden“, sagt Carucci. Denn oft habe es sich über Jahre in der Unternehmensstruktur verfestigt, dass sich einzelne Abteilungen einen Kleinkrieg liefern. Und: Nicht selten hängt es auch an einzelnen Köpfen im Management, die eine persönliche Fehde auf Unternehmensebene austragen.

Da hilft eigentlich nur eins, sagt Carucci: „Führungspersönlichkeiten benennen, die nicht für solche Kleinkriege anfällig sind.“ Das können im Zweifel Leute von außen sein, die unvoreingenommen auf eine Organisation blicken. Fest steht: Auch beim Silodenken ist Totschweigen die denkbar schlechteste Lösung.

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