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Königsdisziplin des Managements Warum Fusionen oft scheitern – und was Manager besser machen können

Der Deal zwischen Fiat Chrysler und Renault ist geplatzt. Keine Ausnahme: Zwei Drittel aller Übernahmen gehen schief. Es scheitert vor allem am Faktor Mensch.

Management | Von Michael Scheppe |

Warum Fusionen oft scheitern – und was Manager besser machen können

Geplatzte Fusion

Das Management von Fiat Chrysler und Renault kam bei der geplanten Fusion nicht überein.

Foto: imago images / ZUMA Press

Es hätte der drittgrößte Autohersteller der Welt werden können: Zu Wochenbeginn noch diskutierten die Manager von Fiat Chrysler und Renault über eine Fusion. Seit heute ist klar: Ein möglicher Deal zwischen beiden Konzernen ist geplatzt.

Dass Firmenehen nicht gelingen, ist keine Seltenheit. „Zwei von drei Unternehmensübernahmen scheitern“, sagt der Ökonom Lars Schweizer, der an der Goethe-Universität Frankfurt lehrt.

„Fusionen sind die Königsdisziplin des Managements“ – und die beherrsche nun einmal nicht jeder.

Schwierige Mixtur: Mitarbeiter, Kunden, Investoren

Wenn bei Fusionen etwas schief geht, liegt das seltener an strategischen Fehlern als am Faktor Mensch. Schließlich müssen nicht nur große Teams beider Seiten zusammenfinden. Auch die Kunden und Investoren wollen bei der Stange gehalten werden.

Das ein oder andere Egospielchen kommt auch dazu: „Mancher Topmanager wird von Machtgelüsten getrieben oder will sich mit einem Megadeal ein Denkmal setzen“, sagt Florian Bauer, Professor für Strategie, Unternehmertum und Innovation an der Lancaster University Management School.

Beispiel Karstadt und Kaufhof:
Sieger-Verlierer-Mentalität erschwert Zusammenarbeit

Das zeigt auch das Beispiel von Karstadt und Kaufhof. Im November hatte das Kartellamt die Fusion genehmigt. Beide waren jahrzehntelang Konkurrenten, was auch auf die Unternehmenskulturen abfärbte.

Wo es ging, wollten sich die Konzerne voneinander abgrenzen. Dieses Gegeneinander zu überwinden, darin sind sich Experten einig, ist der Schlüssel für einen erfolgreichen Zusammenschluss zweier Firmen.

Hinter vorgehaltener Hand berichten Mitarbeiter, dass bei Karstadt von Teamgeist wenig spürbar sei. Vielmehr erinnere die vermeintliche Fusion an eine feindliche Übernehme von Kaufhof durch Karstadt.

So wurde fast die gesamte oberste Führungsebene von Kaufhof ausgetauscht. Auch die Zentralfunktionen wurden weitgehend nach Essen verlagert – dem Standort von Karstadts Hauptverwaltung.

„Eine Sieger-Verlierer-Mentalität sendet nie ein gutes Signal an die Mitarbeiter“, sagt Fusionsforscher Schweizer. Und nicht nur das: Der vermeintliche Sieger verliere so möglicherweise auch wertvolles Wissen über die internen Abläufe beim einstigen Konkurrenten.

Erste Hilfe für eine bessere Unternehmenskultur:

Astrid Latzel, Partnerin bei der international tätigen Unternehmensberatung A.T. Kearney in Berlin, rät Unternehmen in der Transformation deshalb, eine persönliche Perspektive im neuen Unternehmen aufzuzeigen. In verfahrenen Konkurrenzsituationen könne sogar ein kleiner Rollentausch helfen: „Dabei sagen sich die Ex-Konkurrenten, was sie als besondere Stärke ihres Gegenübers sehen.“ Diese Offensive helfe, die Wertschätzung füreinander zu steigern.

Beispiel RWE und Eon:
EU-Kontrollorgan verzögert Kooperationswillen

Wie viel Unsicherheit sich nach einer Fusionsankündigung im Management und den Ebenen darunter Bahn bricht, lässt sich in der Energiebranche beobachten. Im März 2018 wollten die Chefs von RWE und Eon die RWE-Tochter Innogy unter beiden aufteilen.

Die Genehmigung der EU-Wettbewerbskommission für den Deal steht noch aus, was die Vorbereitungen schwierig macht.

So geht der Zusammenschluss nur in Bereichen voran, die kartellrechtlich nicht sensibel sind. Rund 20 „Workstreams“ wurden aufgesetzt, die aus Teams mit Mitarbeitern beider Unternehmen bestehen.

Regelmäßig treffen sich diese, um eine gemeinsame Organisation der einzelnen Bereiche vorzubereiten.

Gerade in großen Feldern wie dem Vertrieb kann eine effektive Zusammenarbeit aber erst nach dem Okay aus Brüssel beginnen.

Erste Hilfe für eine geordnete Verzahnung:

Mit seiner „Workstream“-Lösung sind die Unternehmen nah am Lehrbuch, sagt Experte Schweizer. Demnach sollte das Topmanagement im Zuge einer Fusion mit Vertretern aus beiden Unternehmen ein übergeordnetes Komitee bilden, das den Zusammenschluss auf höchster Hierarchieebene legitimiert.

Im Mittelmanagement würden dann die Führungskräfte Projekte an den Start bringen, um beide Firmen in verschiedenen Geschäftsbereichen zu verzahnen. Und auf operativer Ebene müssen die Mitarbeiter – idealerweise in gemischten Teams – die Aufgaben umsetzen. So weit die Theorie.

Beispiel Fresenius und Quironsalud:
Gegenseitiges Verständnis erleichtert Fusion

Wie die Praxis aussehen kann, hat Oliver Sanchez miterlebt. Der Fresenius-Manager hatte bei der Übernahme des spanischen Klinikbetreibers Quironsalud auf ein fünfköpfiges Integrationskomitee gesetzt.

Mit 5,8 Milliarden Euro Transaktionsvolumen ist der Deal bis heute der größte in der Fresenius-Geschichte.

Mit der Zeit fiel auf, dass bestimmte Kulturunterschiede historisch gewachsen waren. Während bei Fresenius in Deutschland die Regionalmanager der Kliniken große Entscheidungskompetenz haben, musste bei Quironsalud die Zentrale in Madrid wichtige Entscheidungen abnicken.

Geändert hat Sanchez daran auch nach dem Zusammenschluss nichts: „Nur weil es Quironsalud anders macht als wir, bedeutet es ja nicht zwingend, dass es falsch oder schlechter ist“, sagt der 39-Jährige.

Der Fresenius-Manager plante die Projekte einfach so, dass immer ein Mitglied aus der Zentrale in Madrid eingebunden war. 

So konnte er die Integration fortsetzen und sicherstellen, „dass sich die spanischen Kollegen in ihrer Unternehmenskultur wohlfühlen.“

Erste Hilfe für eine passgenaue Integration:

Tatsächlich wird gerade bei internationalen Fusionen häufig angestrebt, Parallelkulturen bestehen zu lassen, statt einem Unternehmen die Mentalität des anderen überzustülpen. So gehe es nur noch bei etwa einem Fünftel der weltweiten Fusionen und Übernahmen um „vollständige kulturelle Integration“, so Strategieexperte Bauer.

„Drückt zum Beispiel ein Konzern einem Start-up seine starren Formalien und Richtlinien auf, ist es mit Gründergeist und Innovation schnell vorbei.“

Ökonomieprofessor Schweizer rät Firmenlenkern außerdem zu kleineren Übernahmen, bevor sie Megadeals schmieden, quasi als Generalprobe: „Unternehmen profitieren, wenn sie eine kleine Übernahme pro Jahr abschließen. Mit diesem Wissen können sie sich systematisch auf eine Großfusion vorbereiten.“

Nur für Fiat Chrysler und Renault kommen diese Tipps zu spät.

Mitarbeit: Lazar Backovic, Jürgen Flauger, Florian Kolf, Claudia Obmann

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