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Gastbeitrag zur Coronakrise Warum in der Teamleistung die neue Hoffnung steckt

Dringender als eine Exit-Strategie für Corona-Maßnahmen brauchen Unternehmen eine Intro-Strategie für mehr Innovationsfähigkeit.

Von Benedikt Hackl und Joachim Hasebrook |

Ganz plötzlich sind Innovationen möglich, die vor Kurzem völlig undenkbar schienen: Tesla verkauft mit Beratungsvideos Autos ohne direkten Kundenkontakt und die Sparkassen haben in nur zehn Tagen die Online-Plattform #gemeinsamdadurch entwickelt, auf der Unternehmen Profile anlegen, Gutscheine verkaufen und sofort den Erlös erhalten.

Warum funktioniert in der Krise, worum sich Innovationsmanager jahrelang oft vergeblich bemüht haben? Einfache Antwort: Es geht, weil sich in der Krise die Macht- und Leistungsbasis verschiebt. Das Management gibt Entscheidungsbefugnis und Kontrolle an die Mitarbeiter ab. Die neue Macht- und Leistungsbasis: die Teams.

Wirksamkeit: Bereitschaft zur gegenseitigen Unterstützung

Unsere Studien zeigen: Führung wirkt nicht direkt auf die Leistung ein, sondern auf die Bereitschaft zur gegenseitigen Unterstützung – was dann wiederrum die Teamleistung antreibt.

Für innovative Teams sollten Manager folgende Maßstäbe anlegen:

• Teamziele und Einzelbeurteilung müssen getrennt werden.
• Einzelnen Rollen in dem Team sollten zeitlich begrenzt werden.
• Die Kreativen werden nicht ans Team angepasst, sondern das Team passt sich an sie an.
• Innovative Teams sind vom Manager geführt – und managen sich auch selbst.

Mitarbeiterwunsch: Nicht ohne Führungskraft

Wie können Teams zugleich manager- und selbstgeführt sein? Wir haben über 300 Mitarbeiter in mittelständischen Unternehmen gefragt, ob sie sich selbst steuern oder durch einen Manager gesteuert werden wollen.

Ergebnis: Mehr als drei Viertel wollen beides. Wenig beliebt sind selbstorganisierte Teams, ganz abgelehnt werden rein managementgeführte Teams.

Was wie ein Widerspruch aussieht, ist die Basis für innovative Teams: Das Management gibt Rahmenbedingungen und übergreifende Ziele vor, Teams konzentrieren sich auf situationsgerechte Entscheidungen und setzen sie eigenverantwortlich um.

Führungsfrage: Steuerung als Problem

Vor einigen Tagen haben wir Webinare mit rund 80 Vorständen und Geschäftsführern gemacht und sie nach deren Herausforderungen gefragt. Sie fragen sich, wie sie die Teamleistung erhalten, nun den Arbeitsalltag organisieren sollten und eine langfristige Perspektive vermitteln sollen.

Diese Antworten zeigen: Es gibt keine Team- oder Leistungskrise, sondern eine Führungs- und Steuerungskrise. Wie soll ein Team Hochleistungen erbringen, wenn nur Einzelleistungen belohnt werden? Wie sollen sich neue Ideen beweisen, wenn Führungskräfte Entscheidungen nicht an Teams abgeben? Und wie sollen sich langfristige Perspektiven entwickeln, wenn nach kurzfristigen Erfolgen gesucht und langfristige Problemlösungen ignoriert werden?

Die Führungskrise besteht darin, dass Führungskräfte das Team als Machtbasis sehen und ihren Fokus auf die Kommunikation mit anderen Teamleitern legen. Teams sind dann nicht mehr als nur eine Führungsspanne.

Spitzenleistung: Alles in Eigenregie

Innovative und erfolgreiche Teams orientieren sich stattdessen nicht an anderen, sondern finden ihre eigene Logik, die Sinn und Identität, und damit Leistungspotenzial bietet.

Darum werden in solchen Teams Spitzenleistungen nicht gebremst, sondern unterstützt. Es ist wie beim Bergsteigen: Wenn alle über den Berg kommen sollen, dann müssen Leistungsstarke voran gehen und Leistungsschwächeren helfen.

Je nach Wegbeschaffenheit werden immer verschiedene Teammitglieder zu den Starken oder den Schwachen gehören. Die Regel, sich gegenseitig zu helfen, ist genauso wichtig wie die Spitzenleistung selbst. Darum profitieren Spitzenkräfte von Teams, die auf Einhaltung von Regeln und gegenseitiger Unterstützung bestehen.

Innovationserfolg: Keine Belohnung von Einzelleistungen

Unsere Studien aus den vergangenen fünf Jahren zeigen, dass vor allem die folgenden vier Aspekte zentrale Treiber für Profit, Umsatz und Mitarbeiterzufriedenheit bilden.

• Teams als zentrale Leistungsbasis anerkennen und ausbauen.
• Führung als Rolle definieren, in der das Management Rahmenbedingungen vorgibt und Teams sich selbst steuern.
• Nicht Einzelleistungen belohnen, sondern Teamleistung, die hilft Innovation effizient umzusetzen.
• „New Work“ nicht als Ansammlung bunter Büromöbel missverstehen, sondern Mitarbeitende aktiv beteiligen, Hierarchie abbauen, Entscheidungswege abkürzen und Lernen individuell unterstützen.

Fazit: Unternehmen hoffen gerade auf eine Exit-Strategie, die sie aus der Krise heraus und in alte Strukturen zurückführt.

Unser Ratschlag:
Zur Exit- muss eine Intro-Strategie kommen. Kern dieser Intro-Strategie könnte eine strukturelle Unternehmensentwicklung sein, die auf Teams, Beteiligung und eine veränderte Führungsrolle setzt.

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