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Führungsphilosophie So brechen Sie veraltete Machtstrukturen auf

Wenn junge Führungskräfte mit neuen Ideen ins Unternehmen kommen, stoßen sie bei traditionsbewussten Chefs oft auf Widerstand. Fünf Beispiele, wie es gelingt, einen neuen Management-Stil zu etablieren.

Management | Von Anne Koschik |

So brechen Sie veraltete Machtstrukturen auf

Kommando und Kontrolle

Führungsprinzipien alter Schule kommen bei der nachwachsenden Führungsgeneration nicht mehr gut an – jedenfalls in der freien Wirtschaft. Wie es jungen Chefs gelingen kann, die alten Muster aufzubrechen.

Foto: luemen-carlson on unsplash

Viele Nachwuchsführungskräfte kennen diese Situation: Mit ihrem frischen Wissen aus der Uni in Sachen Management stoßen sie an ihrem Arbeitsplatz auf Führungsgrundsätze alter Schule. Allen voran auf das Prinzip „Kommando und Kontrolle“ – „das sich jahrzehntelang in klassisch hierarchisch aufgestellten Organisationen bewährt hat“, sagt Kim Birtel, der als Berater seit über 20 Jahren den Wandel in Unternehmen begleitet.

Die junge Generation sehne sich nach neuen Führungsansätzen für mehr Teamgeist, die Macht und Verantwortung breiter verteilen und Mitarbeiter bei Entscheidungen einbeziehen, beobachtet der Berater.

Wer auf neue Anforderungen schnell mit guten Ideen reagieren muss, braucht schließlich Input von allen klugen Köpfen im Unternehmen. Diese Haltung müsste jedoch erst mal etabliert werden. Und da sei noch viel zu tun, „denn die Experimentierphase in Sachen neue Führungsideale hat gerade erst begonnen“, stellt Birtel fest.

Welche Unternehmen moderne Führungsideale bereits anwenden

Mit einem ganzheitlichen Führungskonzept, das auf wirtschaftswissenschaftlichen, psychologischen und neurowissenschaftlichen Erkenntnissen basiert, hat Birtel schon einigen namhaften Unternehmen wie dem Likörhersteller Jägermeister, dem Konsumgüterunternehmen Beiersdorf, der Hotelkette MeridienSpa oder dem Chemiekonzern Schülke & Mayr dabei geholfen, sich von traditionellen Leitbildern zu lösen und neue Management-Wege zu beschreiten.

Birtel beschreibt die typische Ausgangssituation so: Fast die Hälfte der Führungskräfte des jeweiligen Unternehmens sei zwischen 40 und 50 Jahre alt. Und ihr Managementstil sei häufig geprägt von einem unbewusst übernommenen Führungsideal – meist schlicht von erfolgreichen Vorbildern abgeschaut, die sich in der Hierarchie über ihnen befinden.

Was die nachrückende von der alten Generation trennt

Oder auch von Mentoren gezielt so an ihre jeweiligen Protegés weitergebegeben. Allen gemeinsam sei außerdem, dass „Führungskräfte jenseits der 40 sehr oft Menschen mit großen Visionen oder wenig angepasstem Statusverhalten misstrauen.“ Anders ausgedrückt: Der Nachwuchs, der sich nichts aus dickem Dienstwagen und Eckbüro macht, sondern sich einen Austausch auf Augenhöhe wünscht, eckt an.

Zudem blieben die Mitglieder einer Hierarchieebene gerne unter sich – auch das sorge dafür, dass sich am traditionellen Führungsstil von Geschäftsführern, Bereichs- oder Abteilungsleitern kaum etwas ändere. Doch angesichts der komplexen Herausforderungen durch die digitale Transformation und um in der neuen Netzwerkgesellschaft zu bestehen „brauchen Führungskräfte heute andere Qualifikationen als in der hierarchischen Kultur“, sagt Birtel.

Er zeigt die verbreitetsten Führungsmuster auf und erklärt, wie sich neue Ideale dagegen durchsetzen lassen.

Beispiel 1
Altes Muster: DER CHEF GEHT IMMER VORAN

Im herkömmlichen Ideal geht der Vorgesetzte immer voran und die Mannschaft folgt wie in einer Seilschaft auf dem Weg zum Gipfel mit der tollen Aussicht. Übertragen auf das Geschäft heißt das: Das Management bestimmt Umsatz- und Gewinn-Ziele und entscheidet über die Strategie, um sie zu erreichen.

Was läuft falsch?
Der Anführer ist der Meinung, eine schwerfällige, unmotivierte Mannschaft einen Berg hinaufziehen zu müssen. Das kostet Kraft, macht missmutig und häufig empfindet der Chef seine Kollegen als undankbar. Die Mitarbeiter sehen das anders: Sie erkennen häufig gar nicht, was der Anführer will, da er seine Überlegungen ja nicht mit ihnen teilt. Also, um im Bild zu bleiben, in einer Nebelwolke verschwunden ist.

Die Kollegen spüren lediglich das Seil, das sich um ihren Bauch geschlungen hat und ihnen die Freiheit für eigene Entscheidungen nimmt. Weil man sich kaum noch sieht, werden Kommandos von oben nach unten gebrüllt, was wiederum zu Hektik führt.

Geht es jetzt endlich voran? Mal wird eine neue Route ausprobiert, mal erkennt die Führung ein Licht im Nebel. Dann muss es schnell gehen.

Bis aber die Bewegung beim Letzten in der Seilschaft angekommen ist, heißt es von oben oft wieder Stopp.

Neues Ideal: DER CHEF MODERIERT GRUPPENPROZESSE

Eine neue Führung steckt geschickt die richtigen Ziele und stellt unterschiedliche Teams zusammen, die dann jedoch ihren eigenen Weg zum Erfolg finden.

Das muss sich ändern:
Der Chef erläutert seinen Kollegen den Sinn und Zwecke ihrer jeweiligen Aufgabe, versorgt sie mit allen nötigen Ressourcen dafür und sorgt dafür, dass sie insgesamt über die entscheidenden Kompetenzen verfügen, um erfolgreich zu sein.

Für die neue Art der Führung ist es wichtig, den Gruppenprozess innerhalb der Teams sowie der Teams untereinander genau zu verfolgen. Wie gut funktioniert eine Einheit? Wo zeigen sich Störungen, Konflikte und Engpässe? Das neue Ideal sieht eine Führungskraft als Moderator von Gruppenprozessen, die sehr unterschiedlich sein können.

So entwickeln zum Beispiel Fachabteilungen ganz eigene Wahrheiten, die in ihrem Bereich zutreffend sind, aber womit nicht alle übereinstimmen. Außerdem sollen Teams eigene Lernerfahrungen über Erfolge und Scheitern machen und diese dann miteinander teilen. Auch dafür sorgt ein moderner Chef.

So funktioniert es:
In den USA wird für diese Aufgabe der Begriff des „Facilitators“ verwendet: So trainiert zum Beispiel Google seine Manager speziell darin, zum „Ermöglicher“ zu werden. Dem es also gelingt, sein Team in die Lage zu versetzen, selbstständig Erfolge zu erzielen.

Sehr häufig sind zum Beispiel administrative Aufgaben wahre Ressourcenfresser für agile Teams. Ein „Ermöglicher“ hält beispielsweise den Entwicklern den Rücken frei, in dem er sämliche Verwaltungsaufgaben übernimmt.

Führungskräfte müssen sich dafür in einen regelmäßigen Selbstreflektions- und Persönlichkeitsentwicklungsprozess begeben, um in eine möglichst neutrale Position zu gelangen. Denn sobald eine Führungskraft persönlich und emotional in den Prozess involviert ist, wird die Moderation des Teams schwierig.

Beispiel 2
Altes Muster: DER CHEF TRÄGT SCHWER AN DER ALLEINIGEN VERANTWORTUNG

Verantwortung ist nichts für Anfänger. Führungskräfte tragen die Last erfolgreich sein zu müssen alleine. Von ihnen wird erwartet, immer die richtigen Entscheidungen zu treffen, auch in Krisen stoisch Kurs zu halten und die rettende Idee zu haben. Erfahrung zeichnet sie aus.

Was läuft falsch?
Dieses fast heroische Ideal steht einer systemischen Führung mit verteilter Macht und Verantwortung im Wege. Der Allwissenheits-Anspruch an eine Führungskraft überfordert viele von ihnen. Das liegt nicht an den Menschen in Führungspositionen, sondern an der gestiegenen Komplexität von Aufgaben, Märkten, Produkten. Umfassend zu verstehen, welcher Impuls welche Wirkung auf welchen Bereich hat, ist heute unmöglich geworden.

Neues Ideal: DER CHEF LÄSST SITUATIV KOMPETENTEREN KOLLEGEN DEN VORTRITT

Wenn die grundlegende, möglichst sinnstiftende Idee der Unternehmung allen Beteiligten bekannt ist, dann führt diese Idee – und nicht mehr ein einzelner Vorgesetzter.

Das muss sich ändern:
Es ist die Idee, die die Rollen der einzelnen Teammitglieder bestimmt. So gibt es zum Beispiel die Rolle des „Kümmerers“, des „Innovators“, des „Kritikers“ etc. Und jeder Rolleninhaber fühlt sich mit seinen persönlichen Kompetenzen dieser verpflichtet.

Dabei sind die Rollen beweglich, und in unterschiedlichen Situationen können diese jeweils die Führung im Team übernehmen. Je nachdem, welcher Impuls gerade benötigt wird, um erfolgreich zu sein.

Es gibt Herausforderungen, die von anderen Teammitgliedern viel besser bewältigt werden können als immer nur von einem offiziell ernannten Anführer. Und diese Teammitglieder sollten dann auch für den jeweiligen Moment die Moderation übernehmen. Manchmal brauchen Teams zum Beispiel mehr Gemeinschaftspflege oder mehr Aufbruchstimmung. Hier können Mitarbeiter temporär in die Führung gehen.

So funktioniert es:
Es ist ein Zeichen von Stärke und Souveränität, einen Kollegen darum zu bitten, kurzfristig die Führung zu übernehmen und die Gruppe so insgesamt weiterzubringen.

Wenn ein Chef also besonders gut darin ist, eine Gruppe immer wieder an ihre Grenzen, etwa in puncto Leistung oder Kreativität zu treiben, braucht es situativ manchmal einen Gegenspieler. Er oder sie übernimmt dann die Führung in einem bestimmten Bereich, in dem der Chef nicht über das notwendige Know-how oder Fähigkeit verfügt.

Beispiel 3
Altes Muster: DER CHEF MUSS DER KOMPETENTESTE KOLLEGE SEIN

Zum neuen Vorgesetzten wird üblicherweise der beste Fachmann befördert. Ob derjenige Führungsqualitäten besitzt, ist zweitrangig.

Was läuft falsch?
Die Haltung „Der Anführer kann alles selber und besser“ ignoriert den heutigen Grad an Spezialisierung in vielen Bereichen der Wirtschaft. So konnte sich früher zum Beispiel ein Abteilungsleiter IT noch in fast alle Themen anderer Fachbereiche tief einarbeiten.

Heute versteht aber selbst der studierte IT-Experte erst nach gezielter Einarbeitung die Möglichkeiten von Künstlicher Intelligenz. Die Vorstellung eines allwissenden Chefs erhöht zudem den Konkurrenzdruck zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern, etwa in diesem Sinne: „Du bist ersetzbar, ich nicht.“ Unter solch internem Konkurrenzdruck lässt sich jedoch kaum das Beste aus einem Team rausholen.

Neues Ideal: DER CHEF KANN SCHNELL NEUE THEMEN ANTIZIPIEREN UND DIE ÜBERSICHT HERSTELLEN

Der Anspruch des permanenten Lernens macht auch vor dem Chef nicht halt.

Dabei gilt es nicht wie in der Schule oder im Studium, das Fachwissen gut repetieren zu können, sondern den Geist und die Logik hinter neuen Themen zu entschlüsseln und verständlich in einen Kontext für die Kollegen zu setzen.

Das muss sich ändern:
Sich weiterzuentwickeln und sich flexibel neuen Gegebenheiten anzupassen, ist eine Grundvoraussetzung, um in der Wirtschaft bestehen zu können. Das gilt für jeden einzelnen Mitarbeiter genauso wie für die gesamte Organisation. Daher muss besonders ein Chef seine eigene Position immer wieder kritisch beurteilen, seinen Wissensstand hinterfragen und seinen und den Horizont der Kollegen zu erweitern.

So funktioniert es:
Die Schlüsselfrage für eine Führungskraft lautet: „Wann habe ich das letzte Mal etwas zum ersten Mal gemacht?“ Und sich bereitwillig in die Situation des Schülers zu begeben.

Dazu ist es essenziell, zu wissen, wie man selbst am besten lernt Die Vertiefung von Fachkenntnissen zählt zu den Basics, aber für einen Chef wäre es zum Beispiel nicht verkehrt, für einen Tag mal in die Rolle eines Berufseinsteiger im eigenen Unternehmen zu schlüpfen und einen Azubi oder Trainee einen Tag zu begleiten.

Beispiel 4
Altes Muster: DER CHEF HAT DAS UNTERNEHMEN IM GRIFF

Im Hintergrund unserer Führungskultur wirkt immer noch der militärische Geist. Wir erkennen es an Bezeichnungen, wie den „Offizieren“ im Spitzenmanagement, etwa dem „Chief Executive Officer“, oder den hierarchischen Organisationsstrukturen. Aber auch, wenn wir vom „Handelskrieg“ oder dem Mitbewerber als „Gegner“ sprechen.

Was läuft falsch?
Führungskräfte befinden sich quasi im Kriegszustand und müssen Schlachten gewinnen. Dazu braucht es Disziplin und Ordnung. Schließlich wollen Marktanteile erobert oder verteidigt werden.

Der häufig genannte „Kontrollzwang“ durch die Führung ist der Versuch, diesen Geist am Leben zu halten. Es ist aber auch der Versuch, Sicherheit unter unsicheren Bedingungen herzustellen. Doch ein System wie ein Wirtschaftsunternehmen lässt sich nicht völlig im Griff behalten. Hier wirkt das Durchgreifen von „Oben“ falsch und störend.

Neues Ideal: DER CHEF ERMÖGLICHT KONSTANTE VERÄNDERUNGSPROZESSE

Besonders in Zeiten gravierender technologischer Innovationen ist das Beharren auf dem Status-quo eine gefährliche Angelegenheit: Der Chef sollte daher ein Radar für Veränderungen entwickeln und selbstkritisch bleiben.

Nur auf den bisherigen Erfolg zu schauen und die entsprechenden Vorgehensweisen zu wiederholen ist ungeeignet für zukünftige Vorhaben.

Das muss sich ändern:
Zur zentralen Führungsaufgabe gehört es, gute Bedingungen für Veränderungen im Team und der Organisation herzustellen.

So funktioniert es:
Erfolgreiche Transformations-Ermöglicher unter den Chefs schaffen einen separaten Raum für Innovationen, die Märkte, interne Abläufe, ja vielleicht sogar das Geschäftsmodell umkrempeln sollen. Diese haben in der Alltagsroutine wenig verloren und irritierten die damit Beschäftigen zu stark.

Es gilt, besonders achtsam auf Zeichen der Veränderung zu reagieren und die „Change Agents“ im Team zu identifizieren. Es zeigt sich schnell, wer sich von einem neuen Thema angesprochen fühlt und bereit ist, Veränderungen anzugehen und voranzutreiben. Erst wenn etwas Neues seine Qualifikation erreicht hat, sollte diese in den größeren Kreis gegeben werden.

Beispiel 5
Altes Muster: DER CHEF SUCHT NACH SCHULDIGEN

Aus den Zeiten der Industrialisierung stammt das Ideal des Unternehmens als reibungslos funktionierender Maschine. Im Takt zu agieren bedeutete das Optimum. Kommt es zu Störungen, muss lediglich der Fehler gefunden und behoben werden. Dieses maschinelle Denken herrscht heute immer noch vor.

Was läuft falsch?
Wer Fehler macht, ist schuld und wird dafür zur Rechenschaft gezogen. Diese Haltung des Managements sorgt dafür, dass Fehler möglichst vertuscht werden, Verantwortung abgeschoben und „Schuldige“ bestraft werden – also nicht befördert oder schlimmstenfalls sogar entlassen werden. Ein Lernen aus Fehlern findet so nicht statt.

Dabei wird die Botschaft dahinter gerne übersehen und die Komplexität von Fehlentwicklungen negiert. So kann zum Beispiel hinter dem „Übersehen“ neuer technologischer Möglichkeiten die gefühlte geringe Wertschätzung einer Abteilung stecken. Diese spielt dann bei Gelegenheit ihre Machtposition aus, weil sie zuvor immer wieder übergangen wird. Wer hier nur den Verantwortlichen entlässt, löst das generelle Problem nicht.

Neues Ideal: DER CHEF LERNT AUS KONFLIKTEN, OHNE KOLLEGEN AUS DER VERANTWORTUNG ZU NEHMEN

Neueste Methoden zur Konfliktarbeit helfen dabei, aus offen gelegten Störungen, Konflikten oder Fehlern einen gemeinsamen Lerneffekt für die Beteiligten entstehen zu lassen.

Das muss sich ändern:
Jeder noch so kleine Konflikt verrät etwas über die Gesamtsituation in der Gruppe. So kann sich zum Beispiel hinter einer Auseinandersetzung über Mehrarbeit ein ungelöstes Führungsdilemma verstecken.

Die Suche nach dem einen Schuldigen ist müßig, denn es sind nur Rollen, die hier miteinander versuchen, eine Balance in einem Gruppenprozess herzustellen. Wer nur die Frage nach dem Verantwortlichen stellt, verpasst die Chance zur Teambildung.

So funktioniert es:
In gut moderierten Gruppenprozessen können Konflikte vertrauensvoll und möglichst emotional besprochen werden. Ab einem gewissen Punkt wird dann deutlich, dass in Wahrheit jeder unter dem Thema leidet. Es gibt also keinen Gewinner in der Situation.

Zumeist zeichnet sich bereits das große Thema dahinter ab und erste nachhaltige Lösungen entstehen. Gruppen werden erst dann ein richtig gutes Team, wenn sie geschlossen und erfolgreich durch Stürme gegangen sind.

Fehler sind also eine Art Einladung an die Führung, die Weiterentwicklung der Einheit voranzutreiben.

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