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Welche Rolle passt am besten? Tipps für Führungskräfte im Change-Prozess

Changemanagement In welcher Rolle Führungskräfte Veränderungsprozesse am besten durchsetzen

Von Restrukturierung bis Kulturwandel: Wenn im Unternehmen Umbrüche und Neuerungen anstehen, reagieren Mitarbeiter emotional. Chefs müssen das auffangen.

Von Claudia Obmann |

Veränderungen beherrschen den Geschäftsalltag – ob Verlagerung der Arbeit ins Homeoffice wegen Corona, die Einführung neuer Technologien oder umfangreiche Restrukturierungen, um die Kosten in den Griff zu bekommen.

Doch Veränderungen lösen bei den Betroffenen Emotionen aus: Freude und Aufbruchstimmung mitunter, häufiger aber plagen Mitarbeiter Zweifel und Ängste. Sie reagieren traurig, verärgert oder mit offenem oder verdecktem Widerstand.

„Entscheidend für Veränderungsprozesse im Betrieb ist es daher, diese Emotionen gezielt anzusprechen und zu steuern“, sagt Martina Frost. Sie ist Expertin am ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft in Düsseldorf.

Doch wie kann es einem Vorgesetzen gelingen, die Kollegen für die Veränderung zu begeistern? In einem vom Bundesbildungsministerium geförderten Forschungsprojekt begleitet das ifaa aktuell mittelständische Betriebe mit Workshops für Führungskräfte dabei, ein neues digitales Geschäftsmodell einzuführen.

Chefs müssen Sicherheit vermitteln

Dabei hat Frost insgesamt fünf Rollen identifiziert, die ein Team-, Abteilungs- oder Bereichsleiter einnehmen muss, um seine Mitarbeiter im Veränderungsprozess gezielt durch das Gefühlschaos zu begleiten und ihnen emotionale Sicherheit zu vermitteln.

1. Botschafter:
Es ist Aufgabe der Führungskraft, zunächst die Nachricht der Veränderung als unumgänglich zu überbringen und ihre Dringlichkeit aufzuzeigen. Dabei muss der Vorgesetzte unbedingt erklären, warum diese Veränderung für das Unternehmen so wichtig ist.

Erste Reaktionen auf die Pläne wie Angst oder Ärger, aber auch Zweifel und Ablehnung sind dabei unvermeidbar. Oft sind sie sogar notwendig, um eine Veränderung überhaupt erst zu ermöglichen.

Die persönliche Herausforderung für die Führungskraft liegt darin, diese negativen Reaktionen auszuhalten und auf keinen Fall persönlich zu nehmen.

2. Zuhörer:
Um Kollegen zur Veränderung zu motivieren, sollte zuerst mal die Gelegenheit geboten werden, dass alle Betroffenen offen sagen können, wie sie sich fühlen.

So können, beispielsweise in einem Workshop, die Befürchtungen und Ängste, aber auch die Erwartungen und Hoffnungen, die mit der Veränderung verbunden sind, erfragt und angehört werden.

Im Anschluss lassen sich dann konkrete Lösungen zum Umgang damit entwickeln.

3. Visionär:
Menschen setzen sich in der Regel erst dann in Bewegung, wenn die Unzufriedenheit hoch ist und das Ziel vor Augen anziehender ist als die Widerstände und die Kosten, die die Veränderung mit sich bringt.

Die Führungskraft ist hier gefragt, eine attraktive Vision aufzuzeigen, bei der die Beschäftigten auch den Nutzen für ihre eigene Arbeit sehen.

4. Trainer:
Führungskräfte sollten ihr Team auf die Umsetzung der Veränderung konkret vorbereiten: also Hintergründe und Zusammenhänge des weiteren Vorgehens erklären, konkrete Aufgaben definieren und an Personen gezielt vergeben. Nützlich ist es auch, einen Trainingsplan zu erstellen.

Hilfreich ist zudem, klare Teilziele auf dem Weg zur Erneuerung zu definieren. Gemeinsam mit den Beschäftigten sollten dann erste Schritte erprobt werden.

Sie sind wichtig, um den Beschäftigten die Möglichkeit zu geben, selbst zu erfahren, dass sich die Veränderung für sie lohnt, und so Neugier, im Idealfall sogar Lust auf den weiteren Veränderungsprozess, entsteht. Das Erreichen der Teilziele erhöht die Motivation, weiter zu machen.

5. Vorbild:
Bei der Umsetzung der vereinbarten Aufgaben und Ziele sollte eine Führungskraft überzeugend vorangehen. Auftretende Probleme sollten offen angesprochen und gemeinsam gelöst werden.

Stellen sich dann erste Erfolge ein, gilt es, das Engagement der Kollegen lobend zu verstärken – um ihnen ein Gefühl von Sicherheit zu geben und vielleicht sogar Freude an der Erneuerung zu wecken. Dies können Führungskräfte beispielsweise dadurch erreichen, dass sie das persönliche Wachstum und das Selbstvertrauen der Beschäftigten fördern, und ihnen die Möglichkeit geben, Dinge auszuprobieren.

Dabei ist die Chef-Haltung hilfreich, Fehler als Lernchance zu betrachten. Nach und nach kann den Beschäftigten dann mehr Eigenverantwortung für das neue Handeln überlassen werden. Und so sollte sich Schritt für Schritt Zuversicht verbreiten, dass das große Ziel erreichbar ist.

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