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Behaupten in der Berufswelt Warum die unfähigsten Männer die besten Posten besetzen

Die meisten Chefs sind Männer. Und Narzissten. Warum lautes Brusttrommeln von Gestern ist und was Arbeitgeber dagegen tun können, erklärt ein Wirtschaftspsychologe – und zwar nicht nur Frauen.

Führungskraft | Von Claudia Obmann |

Warum die unfähigsten Männer die besten Posten besetzen

Stärke demonstrieren

Selbstdarsteller setzen sich in der Berufswelt immer noch durch. Doch lautes Brusttrommeln ist eigentlich von gestern.

Foto: imago images / Panthermedia

Schon der Titel des neuen Buchs von Tomas Chamorro-Premuzic polarisiert: „Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?” - „Warum so viele unfähige Männer Chefs werden.“ Der argentinisch-stämmige Organisationspsychologe lehrt an der Columbia University in New York und am University College London. Zudem ist er Talentexperte beim weltgrößten Personaldienstleister Manpower-Group.

Im Gespräch mit karriere.de nennt er nicht nur die Gründe dafür, warum so viele narzisstisch veranlagte Manager es bis an die Spitze schaffen, sondern er sagt auch, was Arbeitgeber dagegen tun sollten. Es geht dem 43-jährigen Experten nicht darum, Chefs zu diskreditieren, sondern die wirklich beste Führungskraft zu befördern – „ganz egal, ob männlich oder weiblich.“ Seine These: Wer Narzissten, Egomanen und Selbstdarsteller als Cheftyp meidet, sorgt bei seinen Mitarbeitern für mehr Engagement - und weniger Stress, Angst und Burn-out-Fälle.

Hier sind wichtigsten Gründe, warum Selbstdarsteller in Chefetagen leichtes Spiel haben.

Grund 1: Beförderungen sind oft Popularitätswettbewerbe

Es wird nicht so viel Wert auf Führungskompetenz gelegt, wie gern behauptet. Tomas Chamorro-Premuzic: „Fragen Sie in einer beliebigen Organisation nach den besten Managern. Dann bekommen Sie zwar Namen genannt, aber an objektiven Belegen fehlt es meist. Liegen doch mal Leistungsbeurteilungen vor, ähneln sie mehr dem Ergebnis eines Popularitätswettbewerbs.“

Grund 2: Beförderungen sind oft mit Stereotypen belegt

Wir folgen bei der Bewertung von Führungsstärke allzu häufig unserem Bauchgefühl und sitzen Stereotypen auf: Groß, laut, draufgängerisch mussten Anführer im Überlebenskampf jahrtausendelang sein. Tomas Chamorro-Premuzic: „Das ist heute noch unser unbewusstes Muster für Erfolg. Und wenn dann solch ein charismatischer Manager „Mir nach!“ ruft, vermuten wir Qualitäten.“

Diese Gründe führen laut dem Wirtschaftspsychologen Chamorro-Premuzic häufig dazu, dass gerade selbstbewusst auftretende Männer an attraktive Top-Jobs gelangen. Doch was können Arbeitgeber tun, um weniger laut polternden Talenten – sei es männlichen oder weiblichen – den Weg nach oben zu ebnen?

Maßnahme 1: Big Data nutzen

Das Problem sind laut Chamorro-Premuzic die häufig sehr subjektiven Eindrücke, wie Aussehen, aber auch Beurteilungsgespräche, die nicht strukturiert geführt sind, die Vorgesetzte in ihrer Entscheidung unterbewusst beeinflusst. „Unconcious bias“ heißt dieses Phänomen in Personalerkreisen, das dazu führt, dass sich gleich oft zu gleich gesellt. Damit die Narzissten in den Chefetagen nicht noch mehr Egomanen die Karriereleiter heraufziehen plädiert Chamorro-Premuzic deshalb dafür mehr Personalentscheidungen datenbasiert zu fällen.

Maßnahme 2: Team- statt Einzelleistung

Als zweite Maßnahme fordert Chamorro-Premuzic, „dass die Leistung eines Managers einzig und allein daran gemessen werden sollte, wie sein Team abschneidet. So wie wir das auch im Sport machen, wenn wir einen Trainer beurteilen.“

Außerdem braucht es mehr Details, um die unterschiedlichen Führungskräfte miteinander vergleichbar zu machen. „Arbeitgeber sollten zum Beispiel objektive Persönlichkeitsanalysen bis hin zum individuellen Wertesystem durchführen, aber auch 360-Grad-Bewertungen mit Aussagen von Untergebenen berücksichtigen. Denn die wissen, was genau bei einem Vorgesetzten im Argen liegt“, sagt er.

Auch hier könnte man auf Daten zurückgreifen: Wichtig sei es etwa den Engagement-Score des jeweiligen Teams, die Profitabilität und den Innovationsgrad eines Teams mit in die Leistungsbeurteilung des Managers einfließen zu lassen, um zu einer objektiven Bewertung zu gelangen.

Die drei besten Strategien, um sich gegen Egomanen durchzusetzen und in der Karriere voranzukommen

Strategie „Eskalation“
Situation: Sie sind fachlich spitze, kommen aber in Konferenzen nicht zur Geltung.
Schwäche: Unsicherheit.

Rat: „Um Egozentriker in die Schranken zu weisen, sollte man verschiedene Eskalationsstufen beherrschen“, rät Jan Brecke. Er ist Führungskräfte-Coach und verhilft Managern der Dax-Liga zu einem überzeugenden Auftritt. Wie das aussehen kann, erläutert er am typischen Beispiel eines Meetings: „Fällt Ihnen ein Gesprächspartner immer wieder ins Wort, reden Sie zunächst laut und deutlich weiter. Wer sich dann nicht bremst, den erinnern Sie an die Regeln der Höflichkeit, etwa so: „Lassen Sie mich bitte ausreden“ oder auch mit „Ich weiß, Ihnen brennt das Thema unter den Nägeln, aber ich möchte meinen Punkt zu Ende bringen“ oder schärfer noch mit dem knappen „Ich bin noch nicht fertig.“ Dem Widersacher dabei fest in die Augen schauen. Keine Emotionen zeigen oder brüllen. Das wird Ihnen negativ ausgelegt. Speziell Frauen, deren Stimme bei Aufregung schrill klingt, sollten sich eine dunklere Tonlage antrainieren.
Eskalation lässt sich gut üben, sagt der Coach. Man könnte sich mit einem Vertrauten absprechen, dass man sich in einem Meeting, in dem es fachlich nicht so darauf ankommt, mal eine Stufe härter geben will. Das Feedback wird einen oft überraschen, meint Brecke. Meist würde man hören: „Da wär noch mehr gegangen.“

Weibliche Führungskräfte können außerdem Machos stoppen, indem sie die „Geschlechterkarte bewusst spielen“. Etwa so: „Entschuldigt, Jungs, Ihr lasst gerade die weibliche Perspektive außer Acht. Ich meine ...“ Treibt es ein männlicher Draufgänger zu bunt, zünden Sie die höchste Eskalationsstufe und diskreditieren ihn mit diesen Worten: „Dein Frauenbild ist von gestern.“ Brecke: „Das ist so peinlich – er wird Ihnen sicher nicht mehr ins Wort fallen.“

Strategie „Profilieren“
Situation: In Ihrem Fachbereich sind Sie gut vorangekommen, aber jetzt geht es nicht mehr weiter. Dafür zieht die männliche Konkurrenz an Ihnen vorbei.
Schwäche: Das Netzwerk reicht nicht aus.

Rat: „Um sich für weitere Karriereschritte zu empfehlen, sollte der persönliche Bekanntheitsgrad erweitert werden – zunächst unternehmensintern, später dann auch nach außen“, sagt Gabriele Stahl. Sie ist Partner bei der Personalberatung Odgers Berndtson. Es geht darum, als qualifizierter Kandidat über den eigenen Bereich hinaus sichtbar zu werden und neue Kontakte zu Entscheidern zu knüpfen.
Wer sich mit einem Zukunftsthema profilieren möchte, hat dazu derzeit reichlich Gelegenheit. Da das Topmanagement vieler Unternehmen gerade zu drängenden Themen wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Führung oder Kulturwandel konzernweite Sonderprojekte aufsetzt. Stahl: „Wer hier die Leitung übernimmt und dem Vorstand oder der Geschäftsleitung kluge Ideen und Ergebnisse überzeugend präsentiert, empfiehlt sich direkt für höhere Weihen.“

Und mit der gewonnenen Expertise lässt sich dann auch in der Öffentlichkeit einen Namen machen. Weil man zum Beispiel als Experte und Repräsentant des Unternehmens zu Kongressen entsandt wird oder bei Podiumsdiskussionen auftritt. Stahl: „Wiederum eine sehr gute Chance, die eigene Sichtbarkeit, vielleicht ja sogar über die eigene Branche hinaus, zu erhöhen.“

Auf alle Fälle aber eine wertvolle Chance, sich mit Entscheidern außerhalb des eigenen Unternehmens bekanntzumachen und sich ihnen zu präsentieren. „Das ist ganz besonders für diejenigen interessant, die eventuell später mal ein Aufsichtsratsmandat anstreben“, weiß die Personalberaterin.

Geht es trotz allem Extraengagements und neu gewonnener Reputation intern mit der Karriere nicht weiter, spricht auch nichts dagegen, sich selbst bei einem Headhunter ins Spiel zu bringen. Stahl: „Toptalente, die sich verändern möchten, sind willkommen.“
Strategie „Unterstützer“
Situation: Sie steuern erfolgreich Teams und Projekte, Ihre Zielvorgaben erreichen Sie locker. Doch auf eine Beförderung warten Sie vergeblich.
Schwäche: Das Management der eigenen Karriere vernachlässigt.

Rat: „Wer an die Spitze will, muss aus der Unternehmerperspektive heraus denken, neue Ideen entwickeln und dann neue Chancen bei Vorgesetzten einfordern“, sagt Christian Ohlms. Er ist Bereichsvorstand bei Innogy und engagiert sich nebenbei in einem Mentoren-Netzwerk für Frauen. Es nennt sich „Initiative Women into Leadership“(IWiL). Renommierte Unternehmen aller Branchen schicken zu IWiL ihre Talente, damit sie Gelegenheit zum Gedankenaustausch mit Profis haben.
In puncto Aufstieg rät Mentor Ohlms: „Raus aus der eigenen Komfortzone.“ Beispiel: Als Aafke Dijksma von Brenntag das Management des Standorts Rotterdam mit 150 Mitarbeitern hinter sich lassen wollte, um mehr internationale Verantwortung in der Essener Konzernzentrale zu übernehmen, erstellte er mit ihr dafür einen konkreten Aktionsplan. Mit dem Ziel, Leiterin eines Teilbereichs eines neuen europaweiten Strategieprojekts zu werden.

Kern des Vorhabens war die Konstellationsanalyse. Also, sich in die Lage aller betroffenen Entscheider versetzen und überlegen, mit welchem Argument sie sich als Unterstützer gewinnen lassen. Nach nur einem halben Jahr systematischer Gespräche mit ihrem Vorgesetzten und dem Personalchef, gelang der niederländischen Ingenieurin tatsächlich der gewünschte Karriereschritt. Aafke Dijksma zeigt sich zufrieden: „Die eigene Komfortzone zu verlassen, meine Veränderungswünsche offen im Unternehmen zu kommunizieren und meine Karriereziele konsequent zu verfolgen war der wertvollste Rat meines Mentors.“

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