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Agiles Arbeiten Was macht eigentlich ein Scrum-Master?

Wenn Ihre IT-Abteilung von Sprint, Backlog und Review faselt, benutzt sie vermutlich Scrum. Zwei Scrum Master erklären, was hinter der agilen Arbeitsweise steckt.

Von Angelika Ivanov |

Was macht eigentlich ein Scrum-Master?

Chaotische Ordnung mit Scrum:

Bei der agilen Arbeitsmethode Scrum zählt vor allem der Erfolg des Teams.

Foto: daria nepriakhina/ unsplash

Pia Hoffmann ist von Beruf Scrum Master. Für Ahnungslose klingt das vielleicht nach einer Actionfigur oder einer abenteuerlichen Sexpraktik. Dabei ist es ganz harmlos. 

Hoffmann erklärt es als eine Art Anti-Chef: Statt wie ein Projektmanager die Fäden in der Hand zu halten und ein Team in eine Richtung zu lenken, schaut sie sich die Prozesse zwischen den Mitarbeitern an, macht die gemeinsamen Ziele transparent und hilft so, mit komplexen Situationen umzugehen. 

Bedeutet: Bei ihrem Arbeitgeber Sipgate moderiert sie verschiedene Aufgaben, schafft Klarheit. „Wenn alle um den heißen Brei reden, muss ich sagen: Können wir mal bitte den Elefanten im Raum besprechen.” 

Menschen wie Hoffmann werden immer häufiger gesucht. Allein bei der Jobsuche von Stepstone sind derzeit mehr als 7000 Zukunftsjobs unter den Stichwörtern Agil oder Scrum offen. Zum Vergleich: Unter dem Stichwort Controller befinden sich nur 2200 offene Stellen in der Datenbank.

Seit wann gibt es Scrum?

Der Grund: Agiles Arbeiten und die dazugehörigen Methoden wie Scrum und Kanban setzen sich immer mehr durch. Was jetzt durch die deutsche Arbeitswelt zieht, gibt es schon über 20 Jahre.

Die Gründerväter sind die beiden Amerikaner Ken Schwaber und Jeff Sutherland. Die beiden Entwickler stellten 1993 fest, dass die meisten Softwareprodukte mit herkömmlichen Arbeitsweisen nicht fertig werden oder das Ergebnis die Kunden unzufrieden zurück ließ. 

Also haben sie sich auf die Suche nach einer Arbeitsweise gemacht, die die Jonglage zwischen den Anforderungen der Kunden, dem Wissen und Ressourcen des Teams und den Zielen vereint. Dabei herausgekommen ist 1995 eine Anleitung, der sogenannte Scrum Guide, der mittlerweile auch in mehr als 30 Sprachen übersetzt wurde. Das Wort Scrum kommt ursprünglich aus dem Rugby und heißt soviel wie Gedränge.

Wann ist Scrum sinnvoll?

Doch wieso sollten Unternehmen Scrum nutzen? „Wesentlich ist dabei zu unterscheiden, ob ein Projekt kompliziert oder komplex ist”, sagt Timon Fiddike. Der promovierte Informatiker bringt in seinem Unternehmen Agile.Coach in Berlin Führungskräften, Produktmanagern, Coaches und Entwicklern die Methode bei.

Wichtig sei dabei zunächst zu analysieren, ob die Methode für die eigenen Ziele sinnvoll ist. Fiddike erklärt es so: Ist eine Aufgabe kompliziert, wie etwa der Ablauf einer Buchhaltung in einem großen Unternehmen, können die einmal durchdachten Prozesse lange unverändert weiterlaufen. „Hier wäre Scrum unnötig”, sagt er.

Die Scrum-Methode eignet sich für komplexe Aufgaben. Also Vorhaben, bei denen von vornherein klar ist, dass im Zeitverlauf neue Anforderungen, Ideen und Umstände das abschließende Ergebnis verändern. 

Ein Beispiel: Eine Bank braucht eine App für ihre Kunden. Das Projekt ist etwa auf ein Jahr angesetzt. Doch in diesem Jahr wird auch das Logo der Bank neu designt. Außerdem wechselt der Vorstand, der neue Ideen mit einbringt. Dann ergibt der erste Kundentest, dass die Menüführung geändert werden muss. 

All das wäre mit einem einmal geschaffenen Arbeitsablauf, wo jeder seinen Anforderungen nachkommt, zum Scheitern verurteilt. Denn die zuständigen Mitarbeiter erfüllen vielleicht ihre Aufgaben. Doch nach einem Jahr stellt das Team fest: Nichts passt zusammen. Im schlimmsten Fall arbeiten also alle aneinander vorbei. Bei Scrum läuft das anders.

Wie funktioniert Scrum eigentlich?

Bei der Methode Scrum ist die grundlegende Idee, dass ein Team sehr eng zusammenarbeitet. Laut Scrumguide gibt es drei Rollen: einen Scrum Master, einen Product Owner und das Entwicklungsteam. Das Entwicklungsteam wiederum sollte aus mindestens drei bis maximal neun Personen bestehen. Auch sollten die Teammitglieder interdisziplinär sein und alle Fähigkeiten mitbringen, die es für die Aufgabe braucht.

Der Scrummaster übernimmt die Rolle, die Theorie, die Regeln und Scrum zu erklären. Er sorgt dafür, dass das Team funktioniert und das Projekt vorangetrieben wird. Ist die Methode einmal in Fleisch und Blut übergegangen, kann der Scummaster den einzelnen Kollegen helfen, sich selbst zu verbessern und effizienter zu werden. Er fungiert dann wie eine Art Coach. Für den wirtschaftlichen Erfolg des Projekts ist hingegen der Product Owner verantwortlich.

Scrum in Kürze: Arbeiten in Sprints

Kern der agilen Arbeitsweise ist der Sprint. Das bedeutet: Im Zeitraum von maximal einem Monat wird an einem „vordefinierter Teil des Produktes“ gearbeitet – auch „Produktinkrement“ genannt.  „Häufig legen sich Teams auf einen Zwei-Wochen-Rhythmus fest”, sagt Hoffmann. Am Ende dieser Zeit steht ein auslieferbares Ergebnis. 

  1. Sprint Planning: Die Aufgaben werden zerlegt und priorisiert. Diese landen dann alle im sogenannten Backlog. Immer von wichtig bis weniger wichtig sortiert.

  2. Daily Scrum: Das Team trifft sich und jeder beantwortet, was er zum Ergebnis beigesteuert hat, beisteuern wird und wo es hakt.

  3. Print Review: Am Ende des Sprints kommt das gesamte Team und die Kunden zusammen. Sie besprechen, was bleiben kann oder geändert werden muss.

  4. Sprint Retrospektive: Das Team trifft sich allein und bespricht, was während der Zusammenarbeit gut gelaufen ist und wo neu gedacht werden muss.

Bei all diesen Aufgaben ist der Scrum Master dafür zuständig, dass die Abläufe möglichst reibungslos sind. „Wir befinden uns oft in einer Metaebene”, sagt Hoffmann über den Berufsstand.   

Neue Art der Kooperation: Egoisten unerwünscht

Wer bisher zunächst stark hierarchisch gearbeitet hat, könnte anfangs mit der Scrum-Methode hadern und sie als kommunikativ sehr anstrengend empfinden. Scrum Master Hoffmann erklärt: „Ein Angestellter, der die traditionelle Arbeitsweise kennt, fühlt sich beim Daily vielleicht wie in einem Verhör. Es entsteht der Druck, sich richtig darzustellen, damit niemand denkt, ich sei ein schlechter Kollege,” sagt sie. Das Problem liege in dem Vorurteil, dass andere falsch über sie denken.

Denn im Vergleich zu hierarchischen Arbeitsmodellen sind kaum individuelle Erfolge gefragt. Entscheidend ist die Teamleistung. Diese speist sich aus den Beiträgen aller Mitglieder – plus guter Teamdynamik „Im Konzern kann das natürlich für die Mitarbeiter eine besondere Herausforderung sein, weil man sich nicht mehr individuell positionieren kann”, sagt Hoffmann.

Damit also die Methode der Aufgabenverteilung, Reflexion und Neuanpassung funktionieren kann, müssen die Mitarbeiter eine neue Sicht auf die Zusammenarbeit mitbringen.

Wo vielleicht früher Ego und Selbstdarstellung an die Spitze eines Unternehmens geführt haben, sind bei Scrum Offenheit, Respekt, Verantwortung für das Projekt, Transparenz und Fairness entscheidend. „Diese werden fälschlicherweise als weiche Faktoren bezeichnet. Das sind sie aber nicht”, sagt Hoffmann. 

Denn statt Rapport zu leisten und den eigenen Stand zu verbessern, kann ihrer Erfahrung nach Scrum vor allem eins: „Es minimiert die Chance, Bullshit zu produzieren.”

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