Native Agiles So tickt die neue Führungsgeneration

Agil, digital, vernetzt: Junge Chefs unterscheiden sich deutlich von der alten Manager-Garde. karriere.de zeigt zwei Beispiele und erklärt, was künftig im Führungsalltag wichtig wird.

Von Anne Koschik |

So tickt die neue Führungsgeneration

Nora Lambrecht: Die 26-Jährige mag Menschen und Kulturen und liebt es zu diskutieren

Foto: Privat

Es ist selten, dass Wissenschaftler leidenschaftliche Plädoyers in ihren Studien platzieren. Umso erstaunlicher klingt, was die Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) in Berlin nun in einem neuen Papier, das karriere.de exklusiv vorliegt, zur Persönlichkeit von Führungskräften schreibt. Dort steht: "Etablierte Organisationen müssen sich von Testosteron-top-down zu Silicon Valley-bottom-up wandeln."  

Autoren der Studie "Digital Native Leader – mit Achtsamkeit und Positivität zum Erfolg" sind die Forscher Julian Kawohl, Inhaber der Professur für Strategisches Management an der HTW, Simon Helmle, Senior Berater bei IBM, und Management-Coach Jan Brecke. Sie haben erstmals die Persönlichkeit und Erfolgsmuster der Top-Nachwuchskräfte unter 30 Jahren untersucht. Dafür haben sie eine Auswahl der sogenannten "Global Shaper" unter die Lupe genommen, eine Gruppe von weltweit 6000 jungen Persönlichkeiten, die das World Economic Forum (WEF) in Davos als Top-Talente in den Bereichen Leadership und Entrepreneurship sieht. 

Nora Lambrecht, 26: Die Schülerdiplomatin

Nora Lambrecht ist eine von ihnen und will genau das, was die Forscher als notwendig ansehen: sich aktiv einbringen. Die 26-Jährige hat das schon früh gespürt. Woher das Gefühl kam, weiß sie nicht, es war einfach da. "Ich mag andere Menschen, andere Kulturen und liebe es zu diskutieren", beschreibt sie ihren Ansatz. Schon als Schülerin wollte die gebürtige Bremerin Diplomatin werden. So kam die junge Frau bereits damals mit dem „Model United Nations“ in Kontakt, einer Art Planspiel, bei dem die Teilnehmer zum Beispiel wie im UN-Sicherheitsrat über weltpolitische Themen debattieren.

Heute engagiert sich Nora Lambrecht als Management Associate in der Abteilung Global Environmental Sustainability bei HeidelbergCement einerseits im Bereich Public Affairs in Brüssel und assistiert andererseits dem Nachhaltigkeitschef des Konzerns.

Das passt zu den Erfordernissen der heutigen Zeit. Führungsmodelle im digitalen Zeitalter benötigen laut der Studie vier Merkmale:

  • Agilität und Achtsamkeit

  • kontinuierliches Lernen

  • Empowerment, sprich: die Fähigkeit andere zu befähigen

  • Netzwerkorientierung

Robin Weninger, 28: Der Globetrotter

Auch Robin Weninger kennzeichnen solche Merkmale. Für die Entwicklung des 28-jährigen Entrepreneurs war insbesondere die Zeit nach dem Abi ausschlaggebend: Für ein halbes Jahr verabschiedete er sich aus Deutschland, wohnte bei einer Gastfamilie in Bristol und kam dort in Kontakt mit jungen Menschen aus der ganzen Welt – von Kasachstan über die Vereinigten Arabischen Emirate bis Europa. "In diesen sechs Monaten gewann ich tiefe Einblicke in die Welt", erzählt Weninger. Und auch ihm wurde klar: "Ich will mit dem, was ich tue, Einfluss auf das Weltgeschehen nehmen. Es soll etwas Sinnvolles sein." 

Als Geschäftsführer und Gesellschafter der shapingwork GmbH und des German Tech Entrepreneurship Centers (GTEC) arbeitet er heute in Innovationsprozessen mit einem Fünftel der Dax-30-Unternehmen zusammen und will neue Maßstäbe für die Entwicklung von Führungsstäben setzen. Gleichzeitig unterstützt er Gründer und Start-ups und sitzt im Advisory Board der Zigurat Innovation & Technology Business School.

Weninger bekam die Macher-Einstellungen schon aus dem Elternhaus mit auf den Weg: Der Halb-Slowene erlebte eine "typische Einwanderergeschichte", wie er es nennt: Seine Oma hatte sich noch vom Imbissverkäufer zum Restaurantbesitzer hochgearbeitet. Da sei es selbstverständlich gewesen, etwas schaffen zu wollen. "Auch ich hatte immer Lust, etwas zu bewegen", betont er. Heute sieht er sich in einer Vorbildfunktion, will "Leute mit auf die Reise nehmen". Und hat dabei eine Menge Spaß: "95 Prozent meiner Zeit habe ich nicht das Gefühl, dass ich arbeite", sagt er. Vor allem die vielen Reisen und das Zusammentreffen mit anderen Menschen motiviere ihn.

Dieser starke unternehmerische Geist, hohe persönliche ethische und moralische Standards und die Präsenz von individuellen Qualitäten, welche aus der Masse hervorstechen, kennzeichnen die neue Chefgeneration, wie die Forscher in der Studie feststellen. 

Selbstzweifel erlaubt

Überflieger sind die jungen Top-Talente dennoch nicht, denn sie haben – so die Studie – durchaus ihre Erfahrungen mit Ängsten und Scheitern gemacht. Sie werten diese nur anders für sich aus, nehmen sie als positive Herausforderungen oder Reifeprozesse wahr, an denen ihre Persönlichkeit wachsen konnte und stetig kann. 

So erkannte Robin Weninger, dessen Abi "nicht so toll" war, schon früh, dass ihn weniger theoretisches Wissen interessierte, als etwas gestalten zu wollen. Sogar neben seinem Studium "Internationales Management" an der International School of Management in Frankfurt, das ihm viel Know-how mit auf den Weg gab, suchte er sich eine praktische Zusatzbeschäftigung, die er im Bildungssektor fand. 

Nora Lambrecht sieht es ganz pragmatisch: "Fehler zu machen, lässt sich nicht vermeiden." Es sei wichtig, Sachen auszuprobieren. "Manchmal hat man Glück und man macht es auf Anhieb richtig. War es falsch, bringt’s einen weiter." Sie verbucht das als ihren Findungsprozess, zu dem sicher auch ihr Bachelorstudium in "Liberal Arts and Sciences" an der Universität Maastricht beigetragen hat. Problemorientiertes Lernen war da typisch. Bis heute hinterfrage sie stets ihre Handlungsmuster. Auch Zweifel sind offenbar bei der neuen Führungsriege erlaubt.

Überblick: Die Prinzipien der neuen Chefs

Persönlichkeit: Die neuen jungen Chefs weisen besondere Macherqualitäten auf. "Global Shaper haben verinnerlicht, Veränderungen tatsächlich zu leben. Sie sind nicht nur in der Lage, mögliche Gelegenheiten für zukünftige Änderungen in ihrem Leben zu identifizieren, sondern schreiten aktiv zur Tat, wenn der Drang nach Veränderung zunimmt", schreiben die Studienautoren. Oft entstehe der Drang nach Veränderung jedoch aus frustrierenden Momenten. Diese beruhten insbesondere auf Erfahrungen in Bezug auf verbesserungsbedürftige soziale Umstände in ihrer Gesellschaft.

Einstellungen und Werte: Herausforderungen sind das Lebenselixier der modernen Führungskräftegeneration. Das Leben in der Komfortzone befriedigt sie hingegen nicht. Mit Tatendrang und Ehrgeiz gehen sie vor und entwickeln sich dabei ständig weiter. Wie die Forscher betonen, sei es den jungen Leuten klar, dass die persönliche Weiterentwicklung "ein nie endendes Vorhaben ist und dass es stetig jemanden gibt, der besser ist als sie selbst und an dem sie sich messen können und müssen". Daraus lasse sich aber auch schließen, dass sie "eine stark ausgeprägte reflektierte Wahrnehmung ihres Selbst sowie ihres kompetitiven Umfeldes haben". Sie verfügten damit über ein hohes Maß an Achtsamkeit.

Antrieb und Bestimmung: Im Zentrum ihres Handelns liegt das Verbessern des gesellschaftlichen Miteinanders. Die vom WEF ausgezeichneten Top-Talente setzen sich für ein tolerantes und faires globales Miteinander ein. "Anderen Menschen helfen zu können und diese glücklich zu machen, spielt eine wesentliche Rolle", so das Urteil der Berliner Forscher über die Digital Native Leader.

Schwächen: Die "Konzentration auf wesentliche Ziele" falle der jungen Führungsgeneration schwer, lautet ein Fazit der Studie. Gründe seien „die Menge an Möglichkeiten“ und die aufgrund der Digitalisierung „sofortige Verfügbarkeit aller Optionen“, stellt Prof. Kawohl fest.

Artikel teilen

Ihr Browser ist veraltet. Deshalb können Sie diese Webseite nicht korrekt darstellen!

Bitte laden sie einen dieser aktuellen, kostenlosen und exzellenten Browser herunter:

Für mehr Sicherheit, Geschwindigkeit, Komfort und Spaß.

Lade Seite...