Vergütungssysteme Bonuszahlungen – sinnvoll oder nicht?

Gut gemachte Vergütungssysteme mit Boni als Anreiz können eine positive Wirkung auf verschiedenen Hierarchieebenen haben, ist sich der Ökonom Ernst Fehr sicher.

Jan Guldner, wiwo.de |

Bonuszahlungen – sinnvoll oder nicht?

Gehaltsplus: Boni

Foto: fizkes/Fotolia.com

Manche Boni im oberen Management seien allerdings zu hoch, weil der Leistungsbezug fehle, sagt Fehr.
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ZUR PERSON: Ernst Fehr

Ernst Fehr ist Professor für Mikroökonomik und Experimentelle Wirtschaftsforschung am Institut für Volkswirtschaftslehre der Universität Zürich und einer der einflussreichsten deutschsprachigen Ökonomen.
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Herr Fehr, Sie erforschen seit vielen Jahren ob und wie Millionen-Boni für Manager wirken. Funktioniert die monetäre Motivation für die obersten Entscheider denn überhaupt?
In einem gut gemachten variablen Vergütungssystem sind Bonuszahlungen gerade für das Top-Management sehr sinnvoll. Das Problem sind nicht die Boni an sich, sondern die Tatsache, dass sie oft falsch konstruiert sind.

Wie sähe denn ein gut gemachtes Vergütungssystem aus?
Die Theorie der variablen Vergütung ist einfach: Manager sollen dann mehr verdienen, wenn sie durch ihre eigene Leistung das Unternehmen nachweislich vorangebracht haben. Wenn eine Leistungsvariation zu einer Gehaltsvariation führt, dann wirkt ein Bonussystem positiv.

Wird das in der Praxis so umgesetzt?
Nein, die Empirie widerlegt das schon auf Branchenebene. Wenn es einer Branche gut geht, steigen für ihre Manager die Gehälter. Geht es ihr schlecht, sinken sie aber häufig nicht, sondern sie stagnieren. In einer aktuellen Studie meines Beratungsunternehmens FehrAdvice konnten wir auch für die Unternehmen im Deutschen Aktienindex zeigen, dass es in rund 60 Prozent der Unternehmen keinen Zusammenhang zwischen Performance und Bonus gibt.

Woran liegt das?
Vor allem daran, dass die Bonuszahlungen an falsche Leistungsindikatoren geknüpft sind. Die Kriterien, warum jemand mehr oder weniger verdienen soll, sind selten objektiv und oft leicht manipulierbar.

Manche Unternehmen machen die Bezahlung ihrer Manager etwa abhängig von der Entwicklung des Aktienkurses. Die Logik dahinter scheint einleuchtend: Macht ein Vorstand gute Arbeit, steigt der Wert des Unternehmens an der Börse und damit der Bonus.
Der Aktienkurs ist aber auch abhängig von vielen Dingen, die nichts mit der Leistung des Managements zu tun haben. Ein Politikwechsel in Berlin oder eine Zinsentscheidung von EZB-Chef Mario Draghi beeinflussen die Börse genauso stark wie oder sogar noch stärker als eine Entscheidung des Vorstandes.

Andere Firmen nehmen den Gewinn vor Zinsen und Steuern (Ebit) als Indikator.
Auch das greift zu kurz. Wenn das Management große Investitionen tätigt, drücken diese das Endergebnis und somit auch den Bonus. Man kann das Management aber doch nicht dafür bestrafen, das Unternehmen mit Investitionen vielleicht zukunftsfähiger zu machen.

Was ist das Problem?
Derzeit sind viele Leistungsvergütungssysteme so kompliziert wie ein 100-Meter-Lauf, bei dem man nicht genau weiß, wie weit 100 Meter eigentlich sind. Absolute Indikatoren wie der Börsenwert oder das Ebit geben die wirkliche Leistung nicht wieder. Der ideale Leistungsindikator liegt nicht einfach auf der Straße, man muss ihn errechnen.

Was wäre die Grundlage für die Berechnung?
Man braucht, erstens, klar messbare Kennzahlen, wie zum Beispiel die Aktienrendite eines Unternehmens. Da aber auch diese von äußeren Faktoren abhängig sein können, muss man sie, zweitens, ins Verhältnis setzen zu einem Index der Aktienrenditen von Unternehmen die ähnlichen Marktschwankungen unterliegen. So kann man die Performance eines Einzelunternehmens von Marktschwankungen und anderen externen Einflüssen trennen und die eigentliche Leistung des Managements wird sichtbar.

Ist diese Art von Vergütung nur Vorständen vorbehalten oder für alle Mitarbeiter eine Option?
Je stärker jemand den Leistungsindikator beeinflussen kann, desto stärker sollten die Anreize sein. Das Top-Management hat großen Einfluss darauf. Wenn ich aber nur am Fließband stehe und mir die Arbeitsgeschwindigkeit mechanisch vorgegeben wird, kann ich durch eigene Leistung wenig beeinflussen. Deshalb sind Vergütungsmodelle dieser Art erst ab einer bestimmten Entscheidungsebene sinnvoll.

Sollte es eine Begrenzung von Managergehältern geben, wie es oft gefordert wird?
Ein gut konstruiertes Anreizsystem erzeugt indirekt einen sehr effektiven Deckel, weil ja die objektive gemessene Leistung des Managements nicht in den Himmel wächst. Ein expliziter Deckel, womöglich noch gesetzlich vorgeschrieben, ist aber nicht sinnvoll.

Für die variable Vergütung auf niedrigeren Hierarchieebenen entstehen immer wieder neue Ansätze. Es gibt etwa Firmen, bei denen in einem Team derjenige am meisten verdient, der im Vergleich zu seinen Teammitgliedern mehr geleistet hat. Was halten Sie davon?
Das ist dann wenig zielführend, wenn die Gesamtleistung stark von der Zusammenarbeit in einer Gruppe abhängt. Solche Anreizsysteme zerstören dann den Anreiz, anderen zu helfen. Auf Top-Management-Ebene ist das anders. Da geht es um die relative Konkurrenz zu anderen Unternehmen und nicht zu Kollegen.

Andere Unternehmen experimentieren damit, über einen Teil der Vergütung von den direkten Kollegen entscheiden zu lassen.
Davon, das gesamte Team über die Vergütung einzelner Mitglieder bestimmen zu lassen, halte ich auch nicht viel. Auch das ist zu subjektiv. Außerdem ist es möglich, dass sich alle absprechen und sich gegenseitig beste Leistungen attestieren. Ich habe das in Krankenhäusern erlebt, in denen sich Ärzte gegenseitig die Bestnoten gegeben haben. Das ist dann wie ein Kartell.

Ist es dann besser, wenn der Teamleiter Sonderzahlungen von oben anordnet?
Man muss unterscheiden zwischen einmaligen Zahlungen und Vergütungssystemen. Dass man außergewöhnliche Leistungen mit außergewöhnlichen Boni honoriert, ist in Ordnung. Aber es bleibt eine subjektive Einschätzung von Leistung, etwa wenn ein Team ein eigentlich gescheitertes Projekt gerettet hat. Ein funktionierendes System dagegen darf nicht abhängig sein von der Einschätzung eines Einzelnen.

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