Individuelle Leistungsvergütung Ist das Ende der Einzelkämpfer-Boni gekommen?

Immer mehr Konzerne schaffen individuelle Boni ab und setzen auf Teamvergütungen. Das hat Auswirkungen auf den Einzelnen – und die nächste Gehaltsverhandlung.

Von Anne Koschik |

Ist das Ende der Einzelkämpfer-Boni gekommen?

Unternehmens-Bike als Gehaltszulage

Attraktive Benefits statt mehr Geld: Neue Anreizsysteme beflügeln das Engagement der Mitarbeiter.

Foto: imago/Westend61

Bosch, Commerzbank, Daimler, Telekom, Deutsche Bahn und zuletzt Volkswagen – viele Konzerne sind gerade dabei, ihre individuellen Boni für Manager abzuschaffen. Der Grund: Sowohl auf der Führungsebene - als auch auf den Hierarchieebenen darunter – gestaltet sich das Arbeiten zunehmend teamfokussiert. Das macht die Einzelleistung immer schwerer messbar.

Nils Prüfer, Vergütungsexperte beim Beraterhaus Kienbaum, beantwortet die wichtigsten Fragen zu den neuen Regeln der Leistungsvergütung.

Immer mehr Unternehmen verabschieden sich von Einzelboni. Ist das Ende der individuellen Leistungsvergütung gekommen?

Aus Sicht der Unternehmen gibt es einen klaren Trend: Variable Vergütungen wie Boni werden zunehmend langfristig und kollektiv gezahlt. Knapp 60 Prozent aller Firmen wollen kollektive Unternehmensboni verstärkt ausbauen. Wie Leistung honoriert werden soll, wird somit zu einer immer wichtigeren Kulturfrage. Tatsache ist: Es müssen neue Instrumente her, mit denen individuelle und teambezogene Leistung definiert, gemessen und belohnt werden kann.

Und wie lässt sich die Leistung des Einzelnen in einem Team messen und honorieren?

Die Frage des einzelnen Arbeitnehmers muss immer sein: „Was ist mein Beitrag und wie wird dieser wertgeschätzt?“ Die des Arbeitgebers lautet: „Wie setzen wir die richtigen Anreize und Impulse für gute Leistung?“ Gerade in Zeiten, in denen viele Unternehmen auf agile Arbeitsmethoden umstellen, wird man nicht umhinkommen, unterjährige, kurzfristige Leistungseinschätzungen abzugeben.

Diese können quartalsmäßig erfolgen, aber auch nach festgelegten Produkteinführungen oder Sprints.
Es gibt sogar Feedback-Apps, die am Ende jedes Meetings Beurteilungen möglich machen. Mit diesen Steuerungselementen kann das Unternehmen einerseits dynamischer agieren, Leistung flexibler steuern und seine Ziele schneller erreichen. Es schafft auf der anderen Seite eine Möglichkeit zu regelmäßiger Rückmeldung und Wertschätzung der individuellen Mitarbeiterleistung.

Idealerweise stellt die Organisation verschiedene Wege der Belohnung sicher:

  • Wertschätzung über regelmäßiges Feedback
  • Förderung der Mitarbeiter, indem man einzelnen Leistungsträgern neue Aufgaben und Verantwortungen zuteilt
  • Dieses Mehr an Verantwortung und guter Leistung muss sich auch finanziell widerspiegeln, etwa durch eine dynamische Grundgehalts- und Karriereentwicklung
  • Weg von kurzfristiger individueller Zielerreichung hin zu einem langfristigen Belohnungsmechanismus, der sich aus dem Unternehmenserfolg ergibt
  • Unterjährige Einzelboni-Zahlungen oder temporäre Zulagen können weiterhin ergänzend Wertschätzung ausdrücken

Welche weiteren Anreizsysteme könnten künftig an Attraktivität gewinnen?

Die aus der Start-up-Szene sowie dem Konzernumfeld bekannten Mitarbeiter-Beteiligungen, Erfolgsbeteiligungen und Langfrist-Anreize gewinnen weiter an Gewicht. Wir sehen aber auch einen Trend ganz weg vom Monetären. Benefits beziehen sich dann etwa darauf, dass Unternehmen E-Bikes zur Verfügung stellen, sich stärker um die Altersversorgung kümmern oder den Mitarbeitern in Sachen Arbeitszeit entgegenkommen oder zum Beispiel Sabbaticals oder Führung in Teilzeit anbieten.

Auch Zugeständnisse in Richtung Arbeitsort, zum Beispiel im Home Office, sind möglich. Um individuelle Leistung wertzuschätzen, gehen Unternehmen dazu über, die persönliche Weiterentwicklung ihrer Leistungsträger gezielt zu fördern und ihnen individuelle Trainings oder externe Schulungen anzubieten.

Welche Bedeutung haben diese Veränderungen konkret für die Gehaltsverhandlung?

Viele Gespräche werden sich künftig stärker daran orientieren, ein höheres Fixgehalt zu verhandeln. Durch die Reflexion auf eigene Kompetenzen und Stärken schafft sich der Einzelne zudem Verhandlungsspielräume bei nicht-monetären Benefits und für die individuelle Entwicklungsperspektive.

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