MBA-Trend Die Chefschule

Kurse zum Thema Führungskompetenz sind einer der großen Trends an den Wirtschaftshochschulen weltweit und kosten oft mehrere Tausend Euro. Doch kann man Chefsein wirklich lernen?

Stefani Hergert | , aktualisiert

Die Chefschule

Foto: FotolEdhar/Fotolia.com

Es ist zum Verzweifeln. Die Teile wollen nicht zusammenpassen, die Uhr tickt, die Vorgesetzten schauen ungeduldig auf das Treiben in der Produktion. Aber für die Arbeiter geht nichts mehr zusammen, das Produkt wird nicht fertig. "Wir sollten sie alle entlassen", bemerkt einer der Manager zu seinen Kollegen beim Blick auf das Produktionsteam.

Ein Scherz. Zum Lachen allerdings ist den Managern nicht zumute – die Konkurrenz hat das Problem zum Teil schon längst gelöst. Dann ist es ein anderer der Manager, der die Anspannung durchbricht. "Lag es vielleicht an unseren Anweisungen?", fragt er in die Runde. Schließlich haben die Manager ihren Leuten zuvor den Bauplan des Produkts zu erklären versucht. Schweigsames Nicken unter seinen Kollegen. Heißt wohl: Ja.

Oder hätte man den Produktionern mehr Zeit für das Zusammensetzen der Teile geben sollen? Das wäre auch drin gewesen, einige Konkurrenten haben das so gemacht.

Das Puzzle zum Super-Chef

Fazit dieses Aufeinandertreffens von Führungskräften und Mitarbeitern: Die Chefs machten sich vor Beginn der Produktion viele Gedanken zum Prozess, die Mitarbeiter wären gern viel früher eingebunden worden, statt ahnungslos nur Anweisungen entgegenzunehmen.

Gut, dass Manager und Produktioner nur Teil einer Simulation sind, das Produkt nur ein chinesisches Puzzle war, das sie zusammensetzen sollten. Denn: Die Produktionsleute und Manager sind im wahren Leben Führungskräfte aus Spanien, Deutschland, Frankreich oder der Türkei, die Simulation Teil eines Führungsseminars an der Wirtschaftshochschule Iese in Barcelona.

In vier Tagen wollen die Teilnehmer erfahren, wie sie bessere Führungskräfte werden. Viele Wirtschaftshochschulen, Akademien bieten so etwas an, es ist das Trendthema schlechthin. Nur: Was lernt man in einem Führungsseminar? Und kann man Führung überhaupt lernen?

Bisher haben viele Chefs ihren Leuten Aufgaben gegeben, die Arbeit kontrolliert und gelobt oder getadelt. Transaktionale Führung nennen das die Experten. Viele Aufgaben des 21. Jahrhunderts aber haben mit sturem Anwenden nichts mehr zu tun.

Wer kreativ sein, Innovationen hervorbringen, vor Ideen sprühen soll, der will sich eingebunden fühlen, anerkannt und wertgeschätzt werden. Für Chefs heißt das: anders führen, mehr erklären, Freiräume geben, das große Ganze begreifbar machen. Transformationale Führung nennen das die Experten. "In der komplexen Welt kann man nicht mehr transaktional führen, sondern transformational", sagt der St. Gallener Professor Jenewein.

Das Bauklötzchen-Prinzip

Was genau das heißt? Yih-teen Lee kann das recht gut mit Bauklötzen aus dem Kinderzimmer erklären. Es ist der zweite Tag in Barcelona, an dem der Professor Freiwillige zum Turmbauen sucht. Mit verbundenen Augen und nur wenig Zeit sollen sie so viele Würfel wie möglich aufeinanderstapeln. Umfallen darf der Turm natürlich nicht. In der ersten Runde sitzen neben dem Bauarbeiter Chef und Kollege, die nicht eingreifen, aber helfen dürfen. Nach links, nach rechts, ein Stück höher, jetzt ablegen, lauten die Kommandos.

Die Werte müssen zu denen des Unternehmens passen. In der zweiten Runde aber fehlen die beiden. Stattdessen setzt sich Yih-teen Lee neben den neuen, unerfahrenen Turmbauer, redet mit ihm und übt mit ihm, Würfel in großer Höhe zu stapeln. Das gibt Sicherheit. Der Professor gibt vor, wie viele Klötze am Ende aufeinanderstehen sollen, in der Bauphase aber setzt er sich ab. Das Ergebnis überzeugt dennoch: Mit seiner Art, zu motivieren und anzuleiten, stehen schließlich mehr Klötze aufeinander als gedacht.

Am Ende fragt Yih-teen Lee, was das Ziel einer Führungskraft sei. Nach einigen Diskussionen steht ein Satz an der Tafel: "Ergebnisse erzielen, indem man Menschen weiterentwickelt." Aber auch der Management-Professor weiß: Das braucht manchmal Zeit – und kann in Unternehmen, die stark auf den kurzfristigen Erfolg schielen, zum Problem für die Führungskraft werden.

"Es wäre absolut unseriös zu sagen: Jetzt machen Sie einen Kurs, und dann sind Sie eine Führungskraft", sagt Josef Wieland, Wirtschaftsethiker und Professor an der Zeppelin-Universität in Friedrichshafen. Das verspricht denn auch keine seriöse Hochschule. Dennoch ist das Thema Leadership – der englische Begriff für Führung hat sich auch im deutschsprachigen Raum durchgesetzt – seit den 1990er-Jahren Teil ihres Ausbildungskonzepts.

Denn fit in Marketing, Finanzierung, Strategie und Personalmanagement zu sein hat noch nichts mit guter Führung zu tun. 500 bis 1 000 Euro je Kurstag verlangen renommierte Hochschulen für die Seminare, gleich ob in Großbritannien, den USA oder Deutschland. Die Ansätze variieren hier und da, doch einen gemeinsamen Kern haben fast alle.

Erster Weg: Selbsterkenntnis

Die eigenen Stärken und Schwächen erkennen "Es geht in einem Führungskräfteseminar nicht darum, Menschen umzudrehen und neue Persönlichkeiten aus ihnen zu machen", sagt Wolfgang Jenewein, Professor der Universität St. Gallen, dessen Metier nicht nur die Chefqualitäten von Managern, sondern auch die von Fußballtrainern sind. Worum aber geht es dann? "Zur Selbstreflektion anregen", sagt er. "Nur wenn ich mich selbst kenne, kann ich mein Wissen und meine Techniken so einsetzen, dass sie wirken."

"ME Ltd" nennen sie das an der Iese Business School. Man könnte das mit Ich AG übersetzen, wenn der Begriff in Deutschland nicht anderweitig belastet wäre. Die Idee dahinter: Nur wer sich selbst kennt, weiß, welche Werte ihm wichtig sind und wie er selbst agiert. Bevor die Teilnehmer puzzeln sollten, hatten sie psychologische Tests absolviert und anonym Feedback von Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen erhalten. Jetzt kann jeder von ihnen einschätzen, wo seine Stärken, aber auch seine Schwächen liegen.

Schwächen zu Stärken machen

Wer sich mit seinen Schwachstellen auseinandergesetzt hat, verändert seinen Führungsstil. Davon ist Bernd Vogel, Professor an der britischen Wirtschaftshochschule Henley Business School überzeugt. Das Problem: "Wir sind dazu erzogen, keine Schwäche zu zeigen." Daher ignorierten so einige Führungskräfte ihre Defizite. "Dadurch aber werden sie inkompetent", sagt Vogel. Im Umkehrschluss heißt es allerdings nicht: Wer seine Stärken und Schwächen kennt, ist automatisch ein guter Chef.

Auch wenn Schubladen selten die ganze Wahrheit sind – zu wissen, wie jemand gestrickt ist, hilft vor allem im Gespräch mit Mitarbeitern. Wer erkennt, ob jemand eher der kühle Denker, mitreißende Macher, kreative Tausendsassa oder der detailverliebte Planer ist, kann besser auf ihn eingehen – auch um die eigenen Ziele und die des Unternehmens zu erreichen. Denn letztlich geht es genau darum.

Kann man als Führungskraft in einem zahlendominierten, auf den Börsenwert fokussierten Unternehmen wirklich so führen, wie es Mitarbeiter im 21. Jahrhundert verlangen? "Grundsätzlich ist das ein Systemproblem", sagt Jenewein, der Managementprofessor aus St. Gallen. "Aber ich kann auch als Führungskraft Ziele nicht einfach weitergeben, sondern muss sie erklären und interpretieren und so die Akzeptanz für sie schaffen."

Vielleicht muss so manche Führungskraft dann aber auch erkennen, dass sie einfach nicht zum Unternehmen passt – wenn die eigenen Werte nicht mit denen der Firma übereinstimmen. Nur: Auch dafür ist Selbstreflektion wichtig. Im Umkehrschluss aber heißt das: Wenn einst erfolgreiche Führungskräfte nach einem Unternehmenswechsel scheitern, muss das nicht unbedingt daran liegen, dass sie der neuen Aufgabe nicht gewachsen waren. "Führungskompetenz ist nichts, was man ein für alle Mal hat", sagt der Friedrichshafener Professor Wieland. "Es geht um das Matching, darum, ob die Person zum Unternehmen passt."

Philanthropen sind die besseren Chefs

Es klingt so trivial, doch wenn selbst Professoren wie Jenewein aus St. Gallen darauf explizit hinweisen, scheint die Satire von der Wirklichkeit nicht so weit entfernt zu sein. "Man muss Menschen mögen, wenn man Führungskraft werden will", sagt er. Wer jemals Ekelchef Bernd Stromberg in der gleichnamigen Serie und nun auch im Kino gesehen hat, weiß, was damit gemeint ist.

Kein Wunder in einem Land, in dem noch immer die Besten ihres Fachs aufsteigen. Doch eine Führungsposition ist ein neuer, anderer Job, der mit dem des Ingenieurs oder Controllers nicht mehr viel gemein hat. Nicht umsonst sehen Vordenker das Management als eine eigene Profession.

Und so werden wohl auch in den Führungsseminaren immer wieder Aspiranten sitzen, die mit den Menschen, die sie führen sollen, ihr größtes Problem haben. Muss man dann nicht manchmal auch Teilnehmern empfehlen, es mit der Führungslaufbahn besser sein zu lassen? "Solche Fälle gibt es", sagt der Zeppelin-Professor Wieland. Und fügt schnell hinzu: "Wir können aber nicht mehr als Empfehlungen geben."

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