Manager Madness Der ganz normale Wahnsinn

Manager sind kluge Menschen, die gemeinsam hanebüchenen Unsinn tun. Oliver Weyergraf und Joerg Bartussek haben "Mad Business" geschrieben, ein Buch über Zahlenlawinen, Kontrollwahn und die Politik in den Führungsetagen.

von Ferdinand Knauß, wiwo.de | , aktualisiert

Der ganz normale Wahnsinn

Foto: cristina_conti/Fotolia.com

Der Held Ihres Buches, Paul Hecht, ist nicht gerade ein Sympathieträger. Selbstverliebt, zynisch, rücksichtslos nur auf die eigene Karriere bedacht, bereit, andere dafür zu opfern. Sind unsere Manager wirklich wie er?

Joerg Bartussek: Paul Hecht ist die Verkörperung von rund drei Dutzend Interviewpartnern. Was er im Buch erlebt, haben die Interviewten uns erzählt. Der Kern des Buches sind 350 Originalzitate. Um die herum haben wir die Rahmenhandlung gebaut, die etwas verdichtet und satirisch überhöht ist.

Sie beide sind mittlerweile selbstständig, waren zuvor aber selbst Manager in Konzernen.

Bartussek: Unser eigenes Erleben steckt auch in dem Buch. Und weil Oliver und ich diese Welt ganz gut kennen, haben uns unsere Gesprächspartner als auf Augenhöhe stehend akzeptiert. Das sind Top-Manager weltweit aktiver großer Konzerne, CEOs, Vorstände, zumindest Abteilungsleiter. Wichtig war ihnen natürlich die Anonymisierung.

Oliver Weyergraf: Die Idee kam uns, weil wir immer mal wieder mit Freunden Geschichten aus eigenem Erleben ausgetauscht hatten. Es ging uns von Anfang an nicht darum, einzelne Unternehmen oder Branchen herauszustellen. Sondern darum, den Grundton im Management darzustellen, also zu zeigen, was in allen großen Unternehmen los ist.

Sehr schmeichelhaft für die Manager-Kaste ist dieser Grundton nicht. Demnach werden unsere Konzerne von Menschen geführt, denen es nicht um das Wohl des Unternehmens geht.

Bartussek: Das Top-Management eines Konzerns ist eine Ansammlung von extrem klugen Leuten. Und dennoch treffen diese klugen Leute gemeinsam hanebüchen dumme Entscheidungen, die den Unternehmen oft Schaden zufügen. Wie kann das sein? Dieser Frage wollten wir nicht mit einer nüchternen Studie nachgehen, sondern die Handelnden selbst erzählen lassen, was sie tun und warum.

Das eigene Wohl steht leider sehr oft vor dem Wohl des Unternehmens. Wenn es darum geht, entweder 10.000 zusätzliche Produkte zu verkaufen oder einen persönlichen Karriereschritt zu machen, werden sich sehr viele für letzteres entscheiden. Dazu kommt die verbreitete Silo-Mentalität. In vielen Konzernen sind die Abteilungen eher damit beschäftigt, gegen die anderen zu kämpfen als gemeinsam etwas für die Firma zu erreichen.

Paul Hecht, der Manager-Held Ihres Buches, gibt zu, dass er im Meeting vor allem sich selbst inszeniert und bei der Budget-Planung den gesunden Menschenverstand "unter einer Zahlenlawine erstickt".

Bartussek: Wir haben Wert darauf gelegt, mit Leuten zu sprechen, die den Wahnsinn des Konzernlebens kritisch reflektieren können. Die allermeisten waren im Gespräch selbstkritisch und gaben zu, dass sie auch mal einen Bock geschossen haben. Ein Auto-Manager sagte uns: Mich wundert manchmal, dass bei uns überhaupt ein Auto vom Band läuft. In unserem Buch kommt auch eine Frau vor, die die Verantwortung für einen Fehler übernimmt und dann geht.

Weyergraf: Aber wir hatten auch den einen oder anderen Interview-Partner, der nicht verstand, was wir wollten. Der hat unser Gespräch als Fortsetzung des Selbstdarstellungstheaters betrachtet und uns nur seine eigenen Helden-Geschichten erzählt. Ein Konzern ist ein Mikrokosmos, in dem sich immer wieder Egomanen und Soziopathen durchsetzen.

Die großen Werte und Ideale, auf die sich Unternehmen berufen, werden also nicht wirklich gelebt?

Weyergraf: Viele Mitarbeiter sind weit weg von den großen Zielen. Die bekommen – Stichwort Shareholder Value – irgendein willkürliches Drei-Monatsziel, das sie durchsetzen müssen. Und sie haben sehr wenig Entscheidungsspielraum. Selbst auf Vorstandsebene. Da sprechen so viele Leute bei Entscheidungen mit. Anwälte zum Beispiel. Man ist sehr schnell in eine Ecke gedrückt, aus der man kaum noch einen Überblick haben kann. Dann kommt es zu einer Entkopplung der persönlichen von den Unternehmenszielen.

Ich treffe zunehmend viele Leute, die lieber bei einem Startup mitmachen wollen, in dem sie zwar viel weniger Ressourcen haben, aber machen können, was sie wollen.

Bartussek: In großen Konzernen mit mehreren Zehntausenden oder gar Hunderttausenden Mitarbeitern gibt es viele verschiedene Ziele, die nicht komplett auf eine Linie zu bringen sind. Zum Teil sind die Konflikte auch gewollt: Das Controlling soll sparen und das Marketing muss Geld ausgeben. Problematischer wird es bei ungewollten Konflikten. Ein Beispiel aus meiner Branche, der Telekommunikation: Ich kenne einen Finanzvorstand einer Landesgesellschaft, der nicht an den CEO der Landesgesellschaft berichtet, sondern den des Konzerns. Dieser Vorstand hat vierteljährliche Einsparziele. Der CEO der Landesgesellschaft wollte in den Netzausbau investieren, weil das mittelfristig das Unternehmen absicherte. Aber der Finanzer hat sich dann nicht getraut, diese Investition freizugeben. Ihm war eben wichtiger, vor seinem Chef in der weit entfernten Konzernzentrale gut dazustehen, als das für die Landesgesellschaft Vernünftige zu tun.

Solche Verhaltensweisen kennt man aus der Politik.

Bartussek: In Konzernen wird Politik gemacht. Da werden Botschaften geschönt oder nur lückenhaft weitergegeben, weil manche Information der Karriere helfen kann, wenn sie der Konkurrent nicht hat. Im Buch lässt unser Protagonist Paul Hecht seine Leute eine ganze Woche lang Daten zusammentragen, damit er im Budget-Meeting besser aussieht als seine Kollegen. Die Mitarbeiter haben also Tage lang nichts für die Kunden getan.

Was kann eine Personalabteilung oder Konzernführung tun, damit das Business weniger "mad" wird?

Weyergraf: Ein Vorstand eines amerikanischen Konzerns sagte mir mal, er sei ein People-Manager. Er sehe seine Aufgabe daran, die 150 Manager direkt unter ihm so zu koordinieren, dass dieses Geflecht funktioniert. Mit den Leuten direkt zu sprechen ist wichtig. Der neue Air-Berlin-Chef hat verkündet, dass er einen Kummerkasten einführen wird. Eigentlich erstaunlich, dass das überhaupt eine Meldung wert ist. Das sollte selbstverständlich sein, dass ein Vorstandschef den Leuten zuhört.

Ich finde es bedenklich, wenn Vorstandsmitglieder weit weg sind von den Mitarbeitern, sich nie in der Kantine sehen lassen, sich stattdessen dauernd von einem Chauffeur kutschieren lassen und im Firmenjet unterwegs sind. Und natürlich sollten sie sich nicht so sehr vom kurzfristigen Aktienpreis leiten lassen, nicht so viel darauf geben, was irgendein 23-jähriger Junganalyst sagt.

Wichtig ist auch, sich nicht durch umständliche Berichte einseifen zu lassen, durch seitenlange Powerpoint-Präsentationen. Ein Top-Manager sollte sagen: Ein Problem, das sich nicht auf eine Seite zusammenfassen lässt, ist kein Problem für mich.

Man muss auch seinen Leuten mehr Entscheidungsbefugnisse geben. Ich höre von Managern, die behaupten, über 1 000 Mitarbeiter zu haben und mehrere Milliarden Euro Umsatz zu machen, aber fast gar nichts selbst entscheiden dürfen.

Brauchen Topmanager nicht vor allem ehrliche Ratgeber, die sich trauen, sie offen zu kritisieren?

Bartussek: In Wirtschaftsmagazinen wird das immer geraten: Lass Kritik zu. Leider ist es in der Wirklichkeit oft so, dass derjenige, der dem Chef eine schlechte Nachricht überbringt, dran glauben muss. Wenn etwas nicht funktioniert, muss ein Kopf rollen. Es gehört sehr viel Größe dazu, als Chef sich vor seine Mitarbeiter zu stellen und zuzugeben, dass man etwas falsch gemacht hat. Wer es so hoch geschafft hat, besitzt meist ein sehr großes Ego und wenig Selbsteinsicht. Man muss schon ein sehr starker Charakter sein, wenn man jeden Tag umhegt wird und die Leute mit glänzenden Augen zuhören, um auf dem Boden zu bleiben. Und nicht zu vergessen, dass das nur eine Rolle ist, die mir verliehen wurde. Die Macht in Unternehmen ist nur geborgt. Es gibt leider genug Beispiele von Managern, die das vergessen und glauben, sie selbst seien so toll.

Weyergraf: Die besten Chefs, die ich hatte, waren Frauen. Vielleicht ist es etwas zu pauschal gesagt. Aber Frauen arbeiten oft sachorientierter. Und das schadet ihnen dann vielleicht auch im internen Konkurrenzkampf.

Zuerst veröffentlicht auf wiwo.de

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