Management Wie Arbeitgeber ihre Talente fördern

Unternehmen, die talentierte Nachwuchskräfte nicht würdigen, laufen Gefahr, diese zu verlieren. Das sogenannte Talent Management gewinnt deshalb auch in Deutschland immer mehr an Bedeutung. Arbeitgeber wie Audi, Lufthansa, Haniel und BSH sind führend in dieser Disziplin.

Daniel Rettig / wiwo.de | , aktualisiert

Seitdem Tobias Becker seinen Job gewechselt hat, ist er häufig auf Dienstreisen. Ständig besucht der Audi-Angestellte Fachmessen und Konferenzen, knüpft dabei neue Kontakte oder hält auf Kongressen Vorträge, in denen er von seinem Berufsalltag erzählt. Seine Zuhörer sind meistens begeistert und vielleicht auch ein wenig neidisch.

Becker bekleidet seit 2008 eine Position, die es bei seinem Arbeitgeber bisher nicht gab: Der 40-Jährige ist der erste Talent Relationship Manager des Ingolstädter Autokonzerns. Er ist dafür verantwortlich, potenzielle Nachwuchskräfte ausfindig zu machen – und zwar Ingenieure, die zwischen zwei und sieben Jahre Berufserfahrung haben.

Hat er sie gefunden, hält er regelmäßig Kontakt, trifft sich gelegentlich mit ihnen oder steht für berufliche Fragen aller Art zur Verfügung. Becker selbst beschreibt seinen Job als „eine Mischung aus Mentor und Talentsucher".

Enger Kontakt zu potenziellen Nachwuchskräften

Audis Talent Relationship Management, kurz TRM, ist ein Sonderfall. Kein anderes deutsches Unternehmen hat eine solche Stelle bislang geschaffen. Noch. Denn Beckers Position ist ein Indiz dafür, dass sich im Personalwesen gerade einiges ändert. Das Stichwort dazu: Talent Management.

So nennen Personaler alle Aktivitäten rund um das Einstellen, Halten und Weiterentwickeln der besten, hoffnungsvollsten, talentiertesten Mitarbeiter. Vor allem drei Trends kristallisieren sich in dem Zusammenhang derzeit heraus:

(Artikel zuerst erschienen auf WirtschaftsWoche Online wiwo.de)

Zwar rechnen derzeit 38 Prozent der Personaler damit, dass ihre Arbeit in diesem Jahr erheblich unter der Krise leiden wird, fand die Managementberatung Hewitt Associates im März mittels einer Umfrage heraus. Gleichwohl ist die Agenda klar: Für 46 Prozent ist die Entwicklung der Führungskräfte das Wichtigste. Und 32 Prozent wollen Talente stärker ans Unternehmen binden.

Messbarer Erfolg

Bestätigt wird dies auch durch eine weltweite Studie der Unternehmensberatung Boston Consulting Group. Rund 4700 Personalverantwortliche aus insgesamt 83 Ländern gaben dort an: Talent Management hat bei ihnen oberste Priorität. Kein Wunder – mit Spitzenkräften verbindet jeder Arbeitgeber die Hoffnung, innovative Produkte, kreative Geschäftsmodelle und raffinierte Strategien entwickeln zu können, um im globalen Wettbewerb zu bestehen.

Wem es gelingt, gute Mitarbeiter zu finden und zu binden, der hat mehr Erfolg. Sogar messbar. Erst vor wenigen Wochen veröffentlichte die St. Gallener Beratung Transformation Management eine Studie, für die sie knapp die Hälfte der Personalverantwortlichen der größten börsennotierten Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz interviewte. Ergebnis: Die geschicktesten Talentförderer investierten nicht nur doppelt so viel Geld in ihre Nachwuchskräfte – sie verzeichneten auch bis zu 33 Prozent mehr Umsatz pro Mitarbeiter.

Deutscher Trendsetter ist die Lufthansa, wo der damalige Personalvorstand Thomas Sattelberger schon 1998 die „Lufthansa School of Business" ins Leben rief, um vielversprechende Führungskräfte zu schulen. Inzwischen ist Sattelberger zur Deutschen Telekom gewechselt, sein Anspruch auf erfolgreiches Talent Management ist geblieben. Er will Nachwuchstalente vor allem zum Nachdenken bringen und sie mit anderen Perspektiven konfrontieren – „von der des Kunden über die des Servicetechnikers bis hin zu der von Theologen", sagt Sattelberger.

Es sind jedoch längst nicht mehr nur börsennotierte Konzerne, die sich für ihre Leistungsträger engagieren. Laut einer Hewitt-Umfrage ist die Nachwuchsförderung auch für 62 Prozent der deutschen Mittelständler derzeit das Zukunftsthema Nummer eins.

Brisante Entwicklungen

Warum das Thema aktuell wieder hochkocht? In Deutschland wird der Kampf um die besten Köpfe trotz Krise immer brisanter. Verantwortlich dafür: der demografische Wandel, der anhaltende Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften sowie die schwindende Treue der Belegschaft.

Jeder vierte Arbeitnehmer empfindet kaum noch Loyalität gegenüber seinem Arbeitgeber, ergab eine Erhebung der Online-Stellenbörse Careerbuilder. Das hat noch nicht mal finanzielle Gründe: 63 Prozent sehen ihre Anstrengungen nicht ausreichend anerkannt, 50 Prozent vermissen Aufstiegschancen, weitere 43 Prozent sind frustriert wegen mangelhafter Weiterbildungsangebote.

Die Antworten sagen viel darüber aus, wie die künftige Generation der Leistungsträger tickt. Es geht ihnen weniger um ein hohes Gehalt oder einen schicken Dienstwagen. Sie wollen Verantwortung, Anerkennung und Feedback.

Fehlender Nachwuchs wird zum Wettbewerbsnachteil

Darauf deuten auch die Ergebnisse des diesjährigen Arbeitgeberrankings hin (siehe WirtschaftsWoche 18/2010), bei dem 20.000 Studierende Angaben zu ihren wichtigsten beruflichen Prioritäten machten: eine anspruchsvolle Tätigkeit, die Unterstützung durch Vorgesetzte und professionelle Weiterentwicklung.

Wer das nicht bietet, riskiert erhöhte Büroflucht. Fatal – erst recht in einem Land mit sinkender Bevölkerungszahl. Im Jahr 2050 wird Deutschland nur noch 70 Millionen Einwohner haben, etwa zwölf Millionen weniger als heute. Jeder Dritte wird dann älter sein als 60 Jahre, während die Zahl der unter 20-Jährigen von derzeit 17 auf 12 Millionen sinkt. „In den Unternehmen tobt derzeit der zweite War for Talents", sagt Wolfgang Jäger, Professor an der Hochschule RheinMain in Wiesbaden und Experte für Personalführung.

Der Begriff geht zurück auf den McKinsey-Berater Ed Michaels. Gemeinsam mit zwei Kollegen warnte der in einer viel beachteten Studie bereits im Jahr 1997, dass der Engpass an qualifiziertem Nachwuchs für viele Konzerne schon bald zum Wettbewerbsnachteil mutiere.

Vor wenigen Wochen legte die Unternehmensberatung noch einmal nach: Bis zum Jahr 2020 steige die Zahl der fehlenden Arbeitskräfte in Deutschland auf zwei Millionen. In fünf Jahren würden die Arbeitgeber mehr Jobs anbieten, als sie besetzen könnten. Daher sollten sie „ein großes Interesse daran haben, ihre qualifizierte Stammbelegschaft zu halten", sagte McKinsey-Deutschland-Chef Frank Mattern kürzlich der „Welt am Sonntag".

Nicht wenige Vorstände investieren deshalb schon heute bis zu 50 Prozent ihrer Zeit in die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften. Auch beim Mischkonzern Haniel sind Gespräche über Talente „ein Dauerbrenner", sagt Personaldirektor Michael Prochaska. Das Unternehmen mit etwa 53.000 Mitarbeitern weltweit ist seit seiner Gründung im Jahr 1756 in Familienbesitz. Ebenso traditionell werden die meisten Chefposten intern besetzt. Um den Nachschub nicht abreißen zu lassen, diskutiert der Vorstand um den CEO Jürgen Kluge regelmäßig über Nachfolgepläne. Kernfrage: Haben wir genug Talente im Haus?

Um das beantworten zu können, sprechen die Vorgesetzten der einzelnen Abteilungen regelmäßig mit ihren Mitarbeitern über deren Erwartungen, Perspektiven und Ziele, notieren sich, welche Fähigkeiten der Kollege bereits hat und welche er womöglich noch braucht. Haniel hat dazu sieben relevante Kompetenzen definiert – beispielsweise Mitarbeiter führen zu können, überzeugend zu kommunizieren oder der Wille, Veränderungen anzustoßen. Die Kriterien sind sicher nicht taufrisch – aber die Transparenz und Konsequenz ist es, mit der der Mischkonzern diese seinem Nachwuchs vermittelt.

Dabei greift Haniel auf die konzerneigene Fortbildungsakademie zurück, in der 40 externe Trainer fast jeden Tag Hoffnungsträger unterrichten. Auch Jörg Mönig hat dort in den vergangenen Jahren sein Führungshandwerk gelernt. Der 34-Jährige ist Geschäftsführer des Versandhändlers Gaerner, einer Tochter von Takkt, die wiederum zu Haniel gehört. 30 Mitarbeiter unterstehen ihm derzeit. Und sein Beispiel zeigt, was gutes Talent Management bewirken kann.

Gleich nach dem BWL-Studium heuerte er in der Zentrale an. Schon nach wenigen Wochen arbeitete sein damaliger Chef mit ihm einen individuellen Entwicklungsplan aus. Nach nur einem Jahr begann Mönig eine Weiterbildung an der Haniel-Akademie. Zusammen mit etwa zehn Teilnehmern besuchte er verschiedene Seminare zum Thema Mitarbeiterführung, lernte den Umgang mit Konflikten oder wie man Mitarbeitergespräche führt.

Heikler Spagat

Nach dem Abschluss des Programms hätte er problemlos zu einem anderen Unternehmen wechseln können. Doch das tat er nicht. Stattdessen führte er ein langes Gespräch mit dem Finanzvorstand Klaus Trützschler über seine berufliche Zukunft – und wurde wenig später Abteilungsleiter bei Takkt in Stuttgart. Auch nachdem er Mitte 2008 die nächste Stufe auf der Karriereleiter erklomm, wurde er kontinuierlich weiter gefördert. Erst vor Kurzem beendete Mönig erneut ein anderthalbjähriges Seminar für Führungskräfte auf höheren Ebenen. An einen Jobwechsel würde er nicht im Traum denken – er fühlt sich wohl, gewertschätzt und ist zufrieden, wie er sich seitdem persönlich weiterentwickelt hat.

Ein solch intensives Talent Management hat jedoch auch Tücken. Wer Nachwuchskräfte optimal fördern will, müsse „die Unterschiede zwischen den Mitarbeitern berücksichtigen", sagt Kai Anderson, Partner der Talent-Management-Beratung Promerit. Ein heikler Spagat – wenn ein Mitarbeiter bemerkt, dass sein Kollege auf eine Führungslaufbahn vorbereitet wird, er selbst aber weiter unbemerkt vor sich hin rackert.

Andrea Werner hat einen Weg gefunden, diese Probleme erst gar nicht entstehen zu lassen. Die 34-Jährige ist verantwortlich für die Personal- und Führungskräfteentwicklung von Bosch und Siemens Hausgeräte, kurz BSH. Weltweit beschäftigt das Unternehmen knapp 40.000 Mitarbeiter, die im vergangenen Jahr etwa 8,4 Milliarden Euro Umsatz machten.

Werner hat unter anderem dafür gesorgt, das Talent Management bei BSH auf drei Säulen umzustellen. Seit zwei Jahren bietet der Konzern Förderprogramme für drei verschiedene Zielgruppen an. Am höchsten angesiedelt ist das Senior Executive Program (SEP). Drei Jahre lang werden darin besonders talentierte Mitarbeiter auf einen Job in der Chefetage trainiert.

Gezielte Vorbereitung auf die Führungsverantwortung

Einer dieser Schützlinge ist Martin Knobloch. Der 37-Jährige leitet seit 2008 einen Teil des Nordamerikageschäfts von BSH. Sein Arbeitgeber bezahlt ihm seitdem regelmäßig einen Coach, der mit ihm an seinem Führungsstil arbeitet. Den Neid der Kollegen in der Münchner Zentrale muss Knobloch trotzdem nicht fürchten.

Für sie bleiben noch die beiden anderen Förderprogramme. Dem „Junior Executive Pool" gehören etwa 500 Mitarbeiter an, die das Chef-Gen nicht schon im Blut haben, sondern ihre Zukunft eher als Fachkraft sehen oder als Projektmanager reüssieren wollen. Die Gruppe setzt sich aus Kollegen verschiedener Bereiche zusammen, etwa Controlling, Produktmarketing oder Entwicklung, die dann in Lehrgängen mit ihren Trainern weitere Karriereschritte besprechen oder woran sie noch arbeiten müssen. Davon erfährt auch ihr Vorgesetzter – damit der dafür sorgt, dass die Nachwuchstalente im beruflichen Alltag an diesen Zielen arbeiten.

Wer sich bewährt, kann wiederum für den „International Executive Pool" vorgeschlagen werden. Er besteht aus maximal 80 Kandidaten, die ebenfalls in Kursen gezielt auf Auslandseinsätze mit Führungsverantwortung vorbereitet werden. „Potenzial muss bei uns aber nicht zwangsläufig mit einer Führungslaufbahn einhergehen", sagt Entwicklungshelferin Andrea Werner.

Das sieht auch Tobias Becker so, der sich bei Audi seit rund zwei Jahren um den begehrten Ingenieurnachwuchs kümmert und Dutzende solcher Spezialisten in seiner Datenbank gesammelt hat. Sein Engagement hat sich wie die weiteren Talent-Management-Investitionen des Konzerns offenbar herumgesprochen und zeigt Wirkung: Audi ist inzwischen der beliebteste Arbeitgeber deutscher Studenten.

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