Management Wenn Chefs in die Ego-Falle geraten

Ob gefälschte Spesenabrechnungen oder Privatreisen auf Firmenkosten – immer wieder stolpern Top-Manager und Politiker über Affären. So unterschiedlich die Gründe sind, eine Ursache haben alle gemein: Selbstüberschätzung.

Daniel Rettig, Liane Borghardt / wiwo.de | , aktualisiert

Als Vorstandsvorsitzender des amerikanischen IT-Konzerns Hewlett-Packard verdiente Mark Hurd im vergangenen Jahr etwa 82 000 Dollar – täglich. Vor wenigen Wochen trat er von seinem Posten zurück – wegen gefälschter Spesenabrechnungen. Deren Wert: knapp 20 000 Dollar.

Natürlich könnte man Hurds unrühmlichen Abgang abtun als pure Dummheit oder Naivität – aber dafür war er zu lange und zu erfolgreich im Geschäft. Über 25 Jahre arbeitete er beim US-Maschinenbaukonzern NCR, zuletzt als Geschäftsführer, bevor er im April 2005 HP-Chef wurde. In seiner Amtszeit legte die Aktie des Technologiekonzerns um 113 Prozent zu, der Jahresumsatz kletterte auf 115 Milliarden Dollar. Umso abrupter und überraschender kam Hurds Absturz.

Der Anlass: Um eine Affäre mit einer drittklassigen Schauspielerin zu verheimlichen, fälschte der Familienvater und Vorgesetzte von 300 000 Mitarbeitern gut ein Dutzend Spesenquittungen. Gleichzeitig forderte er von seiner Belegschaft moralisch einwandfreies Verhalten ein – den regelmäßigen Besuch von Ethik-Kursen inklusive.

Wieso riskierte Hurd für eine für seine Verhältnisse geringe Summe den Job? Schuld an seiner selbst verursachten Demission ist vor allem ein psychologisches Phänomen – Selbstüberschätzung.

In guter Gesellschaft

Ein Blick in die jüngste Vergangenheit zeigt: Hurd befindet sich in bester Gesellschaft. Ob Politiker, Top-Manager oder Börsenmakler – in schöner Regelmäßigkeit stolpern hochrangige, vermögende und moralisch scheinbar integre Persönlichkeiten über Affären.

Sei es, weil sie diese als Kavaliersdelikte abtaten und deren öffentliche Sprengkraft unterschätzten – wie etwa Ex-Bundesverteidigungsminister Rudolf Scharping, der sich einst mit Freundin im Pool planschend ablichten ließ, während sich seine Soldaten auf den ersten Auslandseinsatz in der Geschichte der Bundeswehr vorbereiteten.

Andere überschätzen schlicht ihre Fähigkeiten. Wendelin Wiedeking glaubte nach erfolgreichen Jahren als Porsche-Chef, mit einem finanziellen Husarenritt den vielfach größeren Konkurrenten Volkswagen übernehmen zu können.

Der Ökonomie-Nobelpreisträger Daniel Kahneman von der Universität Princeton nennt das den „Overconfidence-Effekt“: Demnach geht jeder Mensch insgeheim davon aus, dass er mehr kann, mehr weiß und mehr darf, als es in der Realität tatsächlich der Fall ist. Wir überschätzen unsere Befugnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen. Ständig und überall.

Beispiele aus der Geschichte

Beschrieben wird die verhängnisvolle Ego-Falle schon in der griechischen Mythologie: Als Ikarus mit seinem Vater Dädalus auf Kreta gefangen gehalten wurde, bastelte er ein Gestänge aus Federn und klebte es mit Wachs zusammen. Allerdings ignorierte er die Warnungen seines Vaters und flog zu nah an die Sonne. Das Wachs schmolz, er stürzte ins Meer. So bitter es auch ist: In jedem von uns steckt ein kleiner Ikarus.

Peter Kenning, Marketingprofessor an der Zeppelin-Universität in Friedrichshafen, erlebt das im Hörsaal regelmäßig. Zu Beginn jedes Semesters stellt er seinen Studenten gerne eine vermeintlich simple Frage: „Glauben Sie, dass Sie die Klausur im Verhältnis zu Ihren Kommilitonen überdurchschnittlich gut, durchschnittlich oder unterdurchschnittlich bewältigen werden?“

Das Ergebnis fällt jedes Mal ähnlich aus: Etwa die Hälfte sagt voraus, dass sie durchschnittlich abschneiden wird, die andere Hälfte rechnet mit einer herausragenden Note. Tatsächlich liegen nachher viele unter dem Durchschnitt, aber vorher prophezeit das keiner.

(Artikel zuerst erschienen bei WirtschaftsWoche online - www.wiwo.de)

Ebenso wenig glaubt jemand ernsthaft, dass er mit seinen hochfliegenden Plänen scheitern wird. So wie der einstige Jahrhundertzocker Nick Leeson, der sich in den Neunzigerjahren als Chefhändler der britischen Barings Bank einbildete, die Bewegungen der Märkte vorhersehen zu können. Weit gefehlt: Durch riskante Spekulationen verlor er umgerechnet knapp eine Milliarde Euro und sorgte für den Zusammenbruch des Geldhauses.

Auch Privatanleger sind vor diesen Fehleinschätzungen nicht gefeit, wie Brad Barber und Terrance Odean von der Universität von Kalifornien 2001 feststellten. Eine Brokerfirma verschaffte ihnen Zugang zu den Anlageentscheidungen von über 35 000 Haushalten. Dabei bemerkten die Forscher, dass Männer fast 50 Prozent häufiger mit Aktien handelten als Frauen. Trieb das den Gewinn nach oben? Ganz im Gegenteil: Die Männer erzielten weniger Rendite. „Wer sich als Investor selbst überschätzt, interpretiert Börsennachrichten und handelt dementsprechend“, sagt Barber, „obwohl er gar nicht die notwendige Kompetenz hat.“

Für das Berufsleben gilt dasselbe: Wir glauben, mehr draufzuhaben, und alles ein bisschen besser zu können als die anderen. Die meisten Professoren halten sich selbst für überdurchschnittlich gute Pädagogen, Manager für kompetenter als die Konkurrenz, und knapp 90 Prozent der Autofahrer zählen sich selbst zum besten Drittel.

Das Verhalten ist oft unlogisch

So unlogisch dieses illusionäre Selbstvertrauen ist, so verständlich ist es auch. Niemand würde sich durch die Mühen eines Studiums quälen, wenn er das Scheitern von vornherein fest einplant, niemand den Motor starten, wenn er einen Unfall für unvermeidlich hält. Und niemand würde auf einem Chefsessel Platz nehmen, wenn er mit dem baldigen Konkurs des Unternehmens rechnet.

Der Glaube an sich selbst ist Teil unserer (Über-)Lebensstrategie – und somit Voraussetzung für Erfolg. Das Problem: Die Grenze zur Selbstüberschätzung verläuft fließend. Erst im Nachhinein wird uns bewusst, wann wir sie überschritten haben.

Mit einem derart gefährlichen Halbwissen treffen Führungskräfte tagein, tagaus zahlreiche Entscheidungen, häufig mit großer finanzieller Tragweite. Nicht wenige erleben dabei eine Bruchlandung.

Titus Dittmann hat das vor einigen Jahren selbst erlebt. Der 61-Jährige ist Deutschlands Skateboard-Guru. Seit 32 Jahren vertreibt er die rollenden Bretter samt passender Klamotten und Zeitschriften. Vor gut zehn Jahren stand ein Meilenstein in der Firmengeschichte an – Dittmann plante den Börsengang.

Der Grund: Er hatte erfahren, dass zwei frühere Kollegen mit seiner Idee an die Börse wollten. Das wollte er nicht auf sich sitzen lassen. Motto: Was die können, kann ich schon lange. Gesagt, getan.

Isolation in der Chefetage schadet

Er tat sich mit zwei Investoren zusammen, denen er die Mehrheit im Aufsichtsrat überließ, gründete mehr als 30 Tochterfirmen und hübschte alles für einen Börsengang auf. Dann wurden seine Pläne vom Ende des Neuen Marktes jäh unterbrochen. Schon bald drehten die Banken den Geldhahn zu, die Geschäftspartner wollten sein Unternehmen zerschlagen. Das Ende vom Lied: Dittmann musste mit seiner Frau sämtliche Ersparnisse zusammenkratzen und den Investoren ihre Anteile wieder abkaufen. Er hat einen hohen Preis bezahlt, ist aber noch einmal glimpflich davongekommen. Heute würde er sich auf so ein Abenteuer nicht mehr einlassen.

Damit zählt Dittmann allerdings zu einer Minderheit – denn Selbstüberschätzung ist unter Managern inzwischen weltweit verbreitet. Aber warum?

Experten wie Daniel Kahneman sind überzeugt: Gerade die Isolation in den Chefetagen bildet einen fruchtbaren Nährboden für übertriebenes Ego. Die heutige Managergeneration gehe Projekte an, ohne vorher deren Erfolgswahrscheinlichkeit selbstkritisch genug abzuschätzen – oft aus purem Egoismus.

Wo Selbstverliebtheit sich einnistet, ist Selbstüberschätzung nicht mehr weit. Matthew Billett und Yiming Qian von der Universität von Iowa analysierten im Jahr 2008 für eine Studie 3500 Fusionen und Übernahmen aus den Jahren 1985 bis 2002, an denen insgesamt 2300 Chefs börsennotierter US-Konzerne beteiligt waren. Sie recherchierten deren Aktiengeschäfte und werteten die Entwicklungen der Börsenkurse aus.

Dabei stellten die Wissenschaftler fest: War ein Zusammenschluss geglückt, planten die CEOs überdurchschnittlich häufig weitere Akquisitionen – allerdings siegte bei vielen der Übermut: „Die Wahrscheinlichkeit sank deutlich, dass auch die folgenden Deals glücklich für das Unternehmen enden“, resümierten Billett und Qian. In diesen Fällen kostete die Selbstüberschätzung der Vorstandsetage nicht bloß Renommee, sondern auch Arbeitsplätze.

Manager genehmigten sich großzügige Boni

Besonders abschreckend ist der Fall des früheren US-Energieriesen Enron. Jahrelang hatte die dortige Führungsebene Bilanzen gefälscht und sich schamlos selbst bereichert. Als der Konzern im Dezember 2001 Insolvenz anmeldete, verloren 22 000 Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz. Wenige Monate später wurde bekannt, dass sich kurz vor der Pleite 500 hochrangige Enron-Manager großzügige Boni genehmigt hatten. Allein der frühere und inzwischen verstorbene CEO Kenneth Lay erhielt 300 Millionen Dollar.

Das Enron-Drama beschäftigt inzwischen auch die Kultur. Das Musical vom Aufstieg und Fall des Enron-Top-Managers Jeffrey Skilling wurde bereits in London und in New York aufgeführt, ab Oktober ist „Enron – eine wahre Geschichte falscher Profite“ auch in Deutschland zu sehen.

Skandale à la Enron werfen vor allem eine Frage auf: Wer ist besonders anfällig für das süße Gift des Hochmuts? Liegt es am Alter der Manager, an mangelnder Erfahrung oder schlicht an Überforderung?

Nichts dergleichen, meint Kevin Dunbar. Studien des Neurowissenschaftlers von der Universität Toronto beweisen: Selbst Experten sind vor Selbstüberschätzung nicht gefeit. Dunbar begleitete vor einigen Jahren Biochemiker der Stanford-Universität. Dabei stellte er fest, dass die Experimente häufig andere Ergebnisse hervorbrachten als von den Wissenschaftlern vorhergesagt.

Ein unangenehmes Gefühl

Als sie dies bemerkten, reagierten die meisten ähnlich: Zunächst schoben sie es auf die Methode, eine kaputte Maschine oder den puren Zufall. Meist probierten sie den Versuch noch mal, meist mit demselben verwirrenden Resultat. Blieb das irritierende Ergebnis immer noch bestehen, ignorierten sie es einfach. „Die Forscher versuchten wegzureden, was sie nicht verstehen konnten“, sagt Dunbar. Die Experten hatten sich selbst dabei ertappt, wie sie ihre Kenntnisse falsch einschätzten. Ein unangenehmes Gefühl.

Martin Kind kennt das genau. Im Jahr 1997 wurde er gefragt, ob er nicht das Präsidentenamt des Fußballvereins Hannover 96 übernehmen wolle. Dem Klub ging es damals finanziell und sportlich schlecht, eine neue Führungsmannschaft sollte den Neuanfang bringen. Kein Problem, dachte Kind. Im Hauptberuf war er erfolgreicher Eigentümer und Geschäftsführer eines Herstellers für Hörgeräte.. Warum nicht zusätzlich ein schönes Ehrenamt übernehmen? Zumal man ihm versprach, dass sich der zeitliche und inhaltliche Aufwand in Grenzen halten werde.

Denkste.

„Ich hatte die Dimensionen völlig falsch eingeschätzt“, sagt Kind heute. Bis dahin hatte er mit dem Fußballgeschäft nie zu tun gehabt, jetzt verhandelte er mit Spielerberatern und feilschte um Verträge. Es dauerte eine Weile, bis Kind sich an seine neuen Aufgaben gewöhnt hatte. Vor allem, weil er sich Zeit nahm. Weil er nicht redete, sondern geduldig zuhörte. Weil er nicht belehrte, sondern bereit war, zu lernen. Forscher wissen inzwischen, dass Selbstüberschätzung vor allem durch eine charakterliche Deformation begünstigt wird: Narzissmus. Wer davon betroffen ist, sucht ständig nach Anerkennung und Bewunderung. Er ist so sehr von sich überzeugt, dass das Wort „Fehler“ in seinem Wortschatz gar nicht erst auftaucht. Wird der Narzisst doch mal mit einer Panne konfrontiert, schiebt er sie gekonnt auf Untergebene. Lorbeeren erntet er gerne selbst, Fehler aber machen immer die anderen. Das Fatale daran: Solche Menschen landen häufig in der Chefetage.

„Gib einem Menschen Macht, und du erkennst seinen wahren Charakter“, wusste schon US-Präsident Abraham Lincoln im 19. Jahrhundert. Manchmal wäre es vielleicht von Vorteil, das gar nicht erst auszuprobieren.

"Dann fallen alle Hemmungen"

„Macht hat immer Machtmissbrauch im Gepäck“, sagt die Kriminologin Britta Bannenberg von der Universität Gießen. Die Juristin ist eine der renommiertesten Korruptionsexpertinnen in Deutschland. Besonders häufig beobachtet sie Selbstüberschätzung und Machtmissbrauch in den Bereichen, in denen die Kontrolle fehlt: „Dann fallen alle Hemmungen.“

Genau mit dieser Einstellung entstanden schwarze Kassen wie bei Siemens, riskante Spekulationsgeschäfte wie bei der früheren Sachsen LB oder zweifelhafte Betriebsausflüge wie bei Volkswagen. Die Beteiligten kannten die Regeln genau – aber sie glaubten, sich nicht daran halten zu müssen. Gelegenheit machte Diebe.

Oder noch tragischer: Das Ego der Verantwortlichen ist so groß, dass ihnen das Gespür dafür verloren gegangen ist, was richtig ist und was nicht.

Sportlicher Dienstwagen und Villa am See 

Genau das wurde Harald Ehlert vor einigen Monaten zum Verhängnis. Als Dienstwagen gönnte sich „Maserati--Harry“ als Geschäftsführer der Berliner Treberhilfe, einer Hilfsorganisation für obdachlose Jugendliche, einen italienischen Sportwagen, logierte in einer Seevilla und bezog ein Jahresgehalt von zuletzt 435 000 Euro. Im März trat Ehlert von seinem Posten zurück. Noch immer versucht er zu beweisen, dass sein Verhalten rechtens war.

Nassim Taleb warnt bereits seit Jahren vor zu viel Hybris. Der US-Professor ist Autor des Bestsellers „Der Schwarze Schwan“, in dem er sich mit unerwarteten Ereignissen beschäftigt. „Wir müssen uns immer bewusst sein, dass das größte Risiko in uns selbst liegt“, mahnt Taleb, „wir überschätzen unsere Fähigkeiten und unterschätzen, was alles schiefgehen kann.“

Auch er verweist gerne auf die griechische Antike. Damals habe Hybris als größter Fehler des Menschen gegolten und sei von den Göttern erbarmungslos bestraft worden. Achilles und Agamemnon mussten sterben, weil sie hochmütig geworden waren, ebenso wie viele Generäle, die ihre Grenzen nicht bemerkt hätten: „Jedes Unternehmen, das seine Achillesferse nicht kennt“, sagt Taleb, „wird letztlich an ihr zugrunde gehen.“

Das gilt auch für Führungskräfte. Für Ex-Hewlett-Packard-Chef Mark Hurd kommt diese Warnung allerdings zu spät. 

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